PAGINA DE TAREAS
DE LA UEED

FUNDAMENTOS DE CALIDAD

CONTROL DE CALIDAD



DEFINICION DE CONTROL DE CALIDAD



Control se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los est�ndares. Esto consiste
en observar el desempe�o real, compararlo con alg�n est�ndar y despu�s tomar medidas si el
desempe�o observado es significativamente diferente del est�ndar.

El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de retroalimentaci�n.

El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos:

� Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular.
� Elegir una unidad de medida.
� Establecer una meta para el sujeto de control.
� Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en t�rminos de la unidad de medida.
� Medir el desempe�o real.
� Interpretar la diferencia entre el desempe�o real y la meta.
� Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.

La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de
inventario, al control de calidad, etc�tera.

CICLO DE RETROALIMENTACION
Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra control en el mundo. En
muchos pa�ses europeos, con frecuencia se usa el control en el sentido m�s restringido de
inspecci�n. Algunos autores japoneses se refieren al control de calidad en la l�nea y fuera de la
l�nea. Estos t�rminos se refieren respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la
producci�n (Taguchi, 1978). El control, un elemento de la trilog�a de los procesos de calidad, esta
dirigido al cumplimiento de las metas y a las prevenciones de cambios adversos, es decir, a
mantener el statu quo. Esto es contrario al mejoramiento que se centra en la creaci�n del cambio,
o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los problemas de calidad
espor�dicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas cr�nicos.

Esencial en el proceso de control de calidad es el hecho de medir la calidad: lo que se mide, se
hace. La medici�n es b�sica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la
medici�n proporciona retroalimentaci�n y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la
planeaci�n de la calidad, la medici�n cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del
producto y de los procesos; para el mejoramiento de la calidad, la medicion puede motivar a la
gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y ayuda en el diagn�stico de las causas.

AUTOCONTROL
De manera ideal, la planeaci�n de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un
estado de autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener
dominio completo sobre el logro de los resultados planeados, se dice que sea persona est� en un
estado de autocontrol y que puede, por lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol
es un concepto universal que se aplica a un gerente general responsable de la operaci�n de una
divisi�n de las compa��as con ganancias, a un gerente de planta responsable de que se cumpla las
distintas metas establecidas, a un t�cnico que maneja un reactor qu�mico o a una cajera de banco
que atiende a los clientes.

Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas:

1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias
presupuestadas, la programaci�n y la especificaci�n.
2. Conocimiento sobre su desempe�o, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entrega el grado de
conformancia con las especificaciones (esto es medici�n de la calidad).
3. Los medios para regular el desempe�o en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos
medios deben incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea:

a) el proceso bajo la autoridad de la persona o
b) la conducta de esa persona.

Si se cumple todo los par�metros anteriores, se dice que la persona se encuenra en estado de
autocontrol y puede hac�rsele responsable de cualquier deficiencia en el desempe�o. Si no se ha
cumplido alg�n par�metro, la persona no est� en estado de autocontrol y, dependiendo de la
dificiencia, no puede se le puede responsabilizar.

En la practica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas
especificaciones pueden ser vagas o no tomarse en cuenta (prime criterio); la retroalimentaci�n de
datos puede ser insuficiente, con frecuencia vaga o llega retrasada (segundo criterio); las personas
pueden no tener el conocimiento y los mecanismos de ajuste para cualquiera de los tres criterios,
se trata de un problema controlable por la administraci�n (o controlable por el sistema); si se tiene
un problema de calidad y si los tres criterios se cumplen por completo, se trata de un problema
controlable por el trabajo. El concepto de autocontrol se aplicar� con detalle m�s adelante, al
desarrollo del producto, la manufactura y las actividades administrativas y apoyo.

El control cl�sico y el autocontrol son completamentarios. Una diferencias importante se
refiere al tiempo. El control cl�sico se leva a cabo durante la ejecuci�n de una tarea; el autocontrol
proporciona criterios �tiles para evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea.

Kondo (1988, p. 35F.11) asegura que existe una relaci�n entre el proceso de control, el ciclo de
planear, hacer, verificar, actuar (Plan, Do, Check, Actino, PDCA) y el concepto de autocontrol.
CONTROL CLASICO Y AUTOCONTROL
control clasico autocontrol
Est�ndares o metas Conocimiento de lo que la gente que se tiene
que hacer
Medici�n Conocimiento del desempe�o
Acci�n sobre la diferencia Medios para regular el proceso
�nfasis primordial la ejecuci�n �nfasis primordial antes de la ejecuci�n

Kondo observa que el desempe�o del trabajador individual durante el paso de hacer tambi�n se
compone de un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar. El grado en el que se planea de manera
adecuada la tarea del trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al trabajador en el
estado de autocontrol. El ciclo planear, hacer, verificar, actuar, llamado con frecuencia ciclo de
Deming se describe en Gitlow et al. (1989). (En este ciclo, casi siempre se usa el t�rmino estudia
en lugar de verificar.)

Observe adem�s que el concepto de autoinspecci�n, no significa lo mismo que autocontrol.
Autoinspecci�n se refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea.

Ahora se puede proceder� con un examen de los pasos en la secuencia de control.

El Sujeto de Control para la Calidad

Existe un n�mero muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnol�gico, cada
divisi�n de un producto -componentes, unidades, subsistemas y sistemas- tiene caracter�sticas de
calidad. las condiciones de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las instalaciones
tambi�n tienen caracter�sticas de calidad. m�s sujetos de control de calidad est�n impuestos por
fuerzas externas: clientes, reglamentos del gobierno y cuerpo de estandarizaci�n.

M�s all� de los sujetos de control de calidad tecnol�gicos se encuentran los sujetos de control de
calidad administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempe�o para las unidades de
organizaci�n y los gerentes asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no
tecnol�gicos como relaciones con los clientes, tendencias financieras (por ejemplo, avances en la
reducci�n del costo de la baja calidad), relaciones entre empleados y relaciones en la comunidad.

Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios:

�Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien
afecta los ingresos por ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes
afectan los costos internos.
�Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar
el desempe�o organizacional real. Sin embargo, deben tambi�n proporcionar
advertencias sobre problemas potenciales.
�Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de
calidad, es decir, la falta de deficiencia y las caracter�sticas del producto. El n�mero
de errores por cada mil l�neas codificadas?en una computadora (KLOC) es importante
pero el hecho de que haya cero errores no significa que un?cliente quede satisfecho
con el sofware.
�Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas
tanto de los clientes como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes:
�C�mo evaluar�a usted el producto o servicio?que recibe de nosotros? Un grupo de
inter�s de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo, se hace
referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son
fuentes de ideas, pero fuente f�rtil de ideas con imaginaci�n sobre los sujetos de
control de calidad.
�Aquellos que van a medir poder ver los sujetos de control de calidad como v�lidos,
adecuados y f�ciles de entender cuando se traduce a n�meros. Estas, sin duda, son
nociones muy agradables, pero en el mundo real pueden ser bastante evasivas.
CATEGORIAS DE ASUNTO DE CONTROL

Fabricante de art�culos electr�nicos Un Banco
Calidad de los documentos Operaciones
Calidad del software Banca al menudeo
Calidad del hardware (equipo) Banca comercial
Calidad del proceso Tarjeta de cr�dito y tarjetas ATM (Automatic
Teller Machine)
Calidad del sistema Inversiones y finanzas
Recursos humanos
Servicios de informaci�n
Administrativos

UNIDADES DE MEDIDA

Para cuantificar es necesario crear un sistema de medicion que consiste en:

� Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna caracter�stica de calidad que permite
la evaluaci�n de esa caracter�stica en n�meros.
� Un sensor: un m�todo o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluaci�n y expresar sus
hallazgos en n�meros en t�rminos de la unidad de medida.

Las unidades de mediad para el desempe�o de un producto y un proceso por lo general se
expresan en t�rminos tecnol�gicos; por ejemplo, la eficiencia del combustible se mide en t�rminos
de la distancia recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a
tiempo se expresa en minutos (horas, d�as, etc.) requeridos para proporcionar el servicio.

Las unidades de medida para las deficiencias casi siempre toman la forma de una fracci�n:

N�mero de ocurrencias

Oportunidad de las ocurrencias

El numerador puede estar en t�rminos tales como defectos por mill�n, numero de fallas de campo
o costos de los cargos por garant�a. El denominador puede estar en t�rminos de el n�mero de
unidades producidas, el volumen de ventas en d�lares, el n�meros de unidades en servicio o el
tiempo de servicio.

Es un poco m�s dif�cil crear las unidades de mediad para las caracter�sticas del producto. El
n�mero y variedad de estas caracter�sticas puede ser grandes. Algunas veces inventar una nueva
unidad de medida resulta un reto t�cnico fascinante. En un ejemplo, un fabricante de un producto
de poliestireno reci�n desarrollado ten�a que inventar una unidad de mediad y un sensor para
evaluar una caracter�stica tanto para el producto como para los productos de la competencia, antes
de comenzar la producci�n. En otro ejemplo, el proceso de cosechas chicharos en el campo
requiri� el desarrollo de una unidad de medida para la madurez y la invenci�n de un instrumento
para medirla. Se cre� una balanza num�rica y las mediciones se tomaban en el campo para
determinar cu�ndo estaban los chicharos listos para cosecharse.

Debe observarse que para muchos negocios de servicio, el tiempo la prestaci�n del servicio a un
cliente externo es la unidad de medida decisiva.

Con frecuencia, existen varias caracter�sticas importantes de un producto. Al desarrollar una
unidad de medida global, se pueden identificar las caracter�sticas importantes y definir la
importancia relativa de cada una. La medida global se calcula como el promedio ponderado de las
calificaciones de todas las caracter�sticas. Al usar tal enfoque la medici�n continua o peri�dica,
deben citarse algunas advertencias (Early, 1989).
Primero, la importancia relativa de cada caracter�stica no es precisa y puede cambiar en grandes
a trav�s del tiempo.
Segundo, el mejoramiento en ciertas caracter�sticas puede resultar en una medida global mejorada
pero puede ocultar un deterioro en algunas caracter�sticas de gran importancia.

ESTABLECIMIENTO DE UNA META PARA EL SUJETO DE CONTROL

Cada sujeto debe tener una meta de calidad, esto es, debe estar dirigido a un fin de calidad.

Para establecer metas de calidad deben cumplirse ciertos criterios. Las metas deben ser:

� Leg�timas: tener validez oficial
� Medibles: los n�meros proporcionan la claridad
� Logrables: con un esfuerzo razonable
� Equitativas: para todos los individuos del mismo nivel

Al establecer las metas de calidad, se dispone de varias bases -el historial del desempe�o anterior,
los estudios de ingenier�a y la competitividad en el mercado.

EL SENSOR

La mayor�a de los sensores est�n dise�ados para proporcionar informaci�n en t�rminos de
unidades demedida. Para los sujetos de control operacionales, casi siempre los sensores son
instrumentos tecnol�gicos o seres humanos empleados como instrumentos (como, inspectores,
auditores): para los sujetos administrativos, los sensores son sistemas de datos.
Habido una tendencia continua hacia proporcionar sensores con funciones adicionales dentro del
ciclo de retroalimentaci�n: registros de datos, procesamiento de datos, comparaci�n del
desempe�o con los est�ndares y las iniciaci�n de acciones correctivas en el proceso.

A pesar del gran n�mero de sujetos de control, se necesita un n�mero relativamente peque�o de
personas para llevar a cabo el proceso de control. Imagine una pir�mide de sujeto de control: los
supervisores y gerentes llevan a cabo unos cuantos controles vitales; la fuerza de trabajo realiza
otro segmento; la mayor parte restante de los sujetos de control se maneja con medios no
humanos (procesos estables, procesos automatizados, servomecanismos).

Es evidente que los sensores deben ser econ�micos y sencillos de usar. Adem�s, como los
sensores proporcionan datos que a su vez pueden conducir a decisiones cr�ticas sobre medici�n y
el impacto de la exactitud.

MEDICION DEL DESEMPE�O REAL

Al organizar el control es �til establecer un n�mero limitado de estaciones de control
para la medicion.

Despu�s se asigna a cada una de estas estaciones de control la responsabilidad de llevar a cabo los
pasos del ciclo de retroalimentaci�n para una lista selecta de los sujetos de control. Una revisi�n
de numerosas estaciones de control revela que por lo general los sujetos de control. Una revisi�n
de n�meros estaciones de control revela que por lo general sujetos de control est�n localizados en
una de varias uniones principales:

� En cambio de jurisdicci�n, por ejemplo, en donde se mueven productos entre compa��as
o entre departamentos grandes.
� Antes de embarcarse sobre una trayectoria irreversible, por ejemplo, establecer la
aprobaci�n antes de la producci�n
� Despu�s de crear una calidad cr�tica
� En variables de procesos dominantes, como esos pocos vitales
� En ventanas naturales, para el control econ�mico

La selecci�n de las estaciones de control puede auxiliarse con la preparaci�n de un diagrama de
flujo que muestra progresi�n de los eventos a trav�s de los cuales se fabrica el producto.
Es esencial medir tanto la calidad del producto que va al cliente externo (producto final) como la
calidad en puntos anteriores del proceso, incluso el producto de primera elaboraci�n.
Es necesario definir el trabajo que debe hacerse en cada estaci�n de control: qu� sujetos de
control se van a medir, las metas y est�ndares que deben cumplirse, los procedimientos, los
instrumentos que van a usar, los datos que deben registrarse y las decisiones que se tomar�n
incluyendo el criterio y la responsabilidad para tomar cada decisi�n.

El diagrama de bandera es una ilustraci�n novedosa de las forma en que puede combinarse la
medicion con los sujetos de control para detectar el mejoramiento. Este diagrama utiliza los datos
de las mediciones con combinaci�n con el concepto de Pareto y el diagrama de causa-efecto.

El sujeto de control global (reducci�n de tiempo de maquinado) se divide en cinco aspectos
importantes, por ejemplo, el mejoramiento del proceso de maquinado. Cada aspecto importante se
divide a su vez en aspectos secundarios como l�neas punteadas en los diagramas y despu�s se
grafica el desempe�o sobre los mismo diagrama. �stos se convierten en la base para que el
administrador responsable revise y tome medidas si existe una desviaci�n de la meta.

Interpretaci�n de la diferencia entre desempe�o real y la meta

Esta fase del proceso de control consiste en comparar las medidas con las metas y decidir si
alguna diferencia es suficientemente significativa para justificar la acci�n.

Significanc�a estad�stica

Una diferencia observada entre el desempe�o y la meta puede dar como resultado 1) una
diferencia real debida a alguna causa o 2) una diferencia aparente que surge de las variaci�nes
aleatorias. A�n m�s, las diferencias entre las mediciones y la meta no deben verse de manera
individual. Es esencial conocer el patr�n de las diferencia a trav�s del tiempo para llegar a las
conclusiones correctas.

Una grafica de control es una grafica de comparaci�n de los datos de desempe�o del proceso con
los limites de control calculados que se dibujan como las l�neas limites en la grafica. Los datos
del desempe�o del procesos son lo general consisten en grupos de medici�n (subgrupos
racionales) tomadas en una secuencia normal de producci�n.

Un uso importante de las gr�ficas de control es detectar las causas atribuibles de la variaci�n en
proceso. El termino causas atribuibles tiene un significado especial y es esencial entenderlo para
comprender el concepto de gr�fica de control.

Las variaciones del proceso se pueden imputar a dos tipos de causas; 1) aleatorias, es decir,
debidas s�lo al azar y 2) atribuibles, esto es, debidas a causas especiales especificas. En el
contexto ideal de un proceso, s�lo las causas aleatorias (llamadas tambi�n comunes) deben estar
presentes. Si dice que un progreso que opera sin causas atribuibles de variaci�n se encuentran en
estado de control estad�stico, que casi siempre se abrevia como bajo control.

La gr�fica de control hace la distinci�n entre las causas de variaci�n asignables y aleatorias a
trav�s de la elecci�n de los limites de control. Estos se calculan a partir de las leyes de
probabilidad de tal manera que pueda asegurarse que la variaciones aleatorias altamente
improbables se deben a causas que no son aleatorias sino atribuibles. Cuando las variaciones
reales exceden los limites de control, se tiene una se�al de que una causa atribuible se ha
integrado al proceso y �ste debe investigarse. La variaci�n dentro de los limites de control
significa que s�lo est�n presentes causas aleatorias.

Las ventajas importantes del control estad�stico y la metodolog�a de la construcci�n e
interpretaci�n de las gr�ficas de control.

La grafica de control no s�lo eval�a la Significanc�a estad�stica, tambi�n proporciona una
advertencia a tiempo sobre los problemas que pueden tener una gran Significanc�a econ�mica.

Distinci�n entre causas de variaci�n aleatorias y atribuibles

Causas aleatorias (comunes) Causas atribuibles (especiales)
Descripci�n
Consiste en muchas causas individuales Consiste en una o unas causas individuales
Cualquier causa aleatoria resulta en una
cantidad de variaci�n min�scula (pero muchas
causas aleatorias act�an juntas para dar
una variaci�n sustancial).		 Una sola causa asignable puede resultar en una
variaci�n grande
Los ejemplos incluyen en la variaci�n humana
al preparar los controles de la m�quina; una
peque�a vibraci�n en la m�quinas; peque�as
variaciones en la materia prima		 Los ejemplos incluyen errores del operador,
una mala preparaci�n o un lote de materia
prima defectuosa.
Interpretaci�n
No es econ�mico eliminar la variaci�n
aleatoria de proceso		 La variaci�n asignable puede ser detectada; la
acci�n para eliminar las causas casi siempre
tiene una justificaci�n econ�mica
Una observaci�n dentro de los limites de
control de una variaci�n aleatoria significa que
el proceso no debe ajustarse		 Una observaci�n fuera de los limites de control
significa que el proceso debe investigarse y
corregirse
Cuando solo hay variaci�n aleatoria, el proceso
es suficientemente estable para usar
procedimientos de muestreo para predecir la
calidad de la producci�n total o realizar estudio
de optimizaci�n del proceso		 Con una variaci�n atribuible presente, el
proceso no es suficientemente estable para
utilizar los procedimientos de muestreo para
pron�sticos.


SIGNIFICANCIA ECONOMICA

El hecho de que la diferencia entre una medici�n y la meta sea estad�sticamente significativa no
quiere decir que se tomara una acci�n correctiva. En algunas compa��as, las diferencias con
frecuencia en la forma de no conformancias, son tan numerosas que es necesario establecer
prioridades para la acci�n basadas en la Significanc�a econ�mica y los par�metros relacionadas.
En situaciones en las que la conformancia es grande, es necesario establecer prioridades para la
acci�n basadas en la Significanc�a econ�mica y los par�metros relacionados. En situaciones en las
que la conformancia es grande, es costumbre documentar los casos y crear el proceso para tomaR
las decisiones.

ACCIONES TOMADAS SOBRE LAS DIFERENCIAS

En el ultimo ciclo de retroalimentaci�n, se realizan las acciones necesarias para restablecer el
proceso a un estado de cumplimiento de las metas. Ser�n necesarias acciones para tres tipos
distintos de condiciones:
� Eliminaci�n de fuentes cr�nicas de diferencias. El ciclo de retroalimentaci�n no es un
medio adecuado para manejar los problemas cr�nicos. En su lugar debe emplearse el
proceso de mejoramiento de la calidad.

� Eliminaci�n de fuentes espor�dicas de deficiencias. El ciclo de retroalimentaci�n est�
bien dise�ado para esto. En los casos espor�dicos, el aspecto fundamental es detectar que
cambios causaron el surgimiento de la diferencia espor�dica. El descubrimiento de esos
cambios, m�s la acci�n para restablecer el control, pueden casi siempre llevarse a cabo
por medio de la supervisi�n operativa local usando los procedimientos para la soluci�n de
problemas.
� Ajuste continuo del proceso para minimizar la variaci�n.

SOLUCION DE PROBLEMAS

La soluci�n de problemas (apagar el fuego) consiste en la acciones de diagnostico y reparadoras
aplicadas a los problemas espor�dicos (no cr�nicos). Una soluci�n de problemas poco efectiva
puede dar como resultado no poder mantener las ganancias. Se requieren los mismos dos
movimientos (diagn�stico y remedio), pero son m�s sencillos que en el caso de los problemas
cr�nicos. El problemas espor�dicos es el resultado de alg�n cambio adverso, as� que el
movimiento de diagn�stico se refiere a descubrir cu�l fue ese cambio adverso. La acci�n
reparadora elimina el cambio adverso descubierto para recuperar el statu quo.

PROCEDIMIENTO ESTRUCTURADO PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS

La corporaci�n Monsanto (sin fecha) describe una serie de pasos para encontrar la causa de la
desviaci�n entre el desempe�o esperando y el real. Este enfoque describe primero la desviaci�n y
busca posible, despu�s determina la causa verdadera. Inclye siete pasos:

� Estado de desviaci�n. Se hacen preguntas para identificar un solo efecto y un solo objeto
o grupo de objetos relacionados. �Qu� objeto (o grupo relacionado de objetos) est�n
involucrados? �Cu�l es el efecto? �Conoce alguien la causa de esta desviaci�n?
� Especificaci�n de la desviaci�n. La naturaleza de la desviaci�n se describe en t�rminos
de lo que est� relacionado con ella y que no. Las preguntas sobre la desviaci�n incluyen
qu�, d�nde y cu�nto. El an�lisis de la columna que contiene lo que no est� incluido pude
reducir mucho el n�mero de causas posibles.
� Identificaci�n de las caracter�sticas �nicas de la desviaci�n. Esto se hace a trav�s del uso
de una matriz.

Est�
Involucrado		 No est�
Involucrado		 Caracter�sticas
�nicas de lo
involucrado		 Cambio
�Qu�?
�D�nde?
�Cu�ndo?
�Cu�nto?

� B�squeda de cambios. Se usa la matriz y se hace la pregunta, �qu� ha cambiado en
alrededor de, o sobre esta caracter�stica �nica, si ha cambiado algo? las respuestas se dan
en la columna de cambios.
� Desarrollo de causas posible. Para cada cambio se hace la pregunta, �C�mo pudo este
cambio causar la desviaci�n?
� Prueba de las causas posibles respecto a la especificaci�n. Se compara cada causa
posible con la informaci�n en las descripciones de esta involucrado y no est� involucrado
y se ve si coincide con la informaci�n.
� Verificaci�n de la causa. Se intenta reproducir la desviaci�n usando la causa m�s
probable, o se elimina la desviaci�n corrigiendo las causa m�s probable.

El personal de operaci�n puede capacitarse para usar este tipo de enfoque, para realizar su propia
de problemas. Kepner y Tregoe (1981) presentan m�s destalles sobre este enfoque.

Regulaci�n continua del proceso

La fuerza operativa (es decir, las personas que operan el proceso) siempre est� deseosa de contar
con una forma efectiva de regular el proceso continuamente, para minimizar las desviaciones de
la meta. Los siguientes principios son �tiles para proporcionar estos mecanismos efectivos de
regulaci�n:

� El resultado de cada caracter�stica de producto (sujeto de control de calidad) debe
relacionarse con uno o unos cuantos procesos variables.
� Deben proporcionarse los medios para realizar los ajustes convenientes del
establecimiento de las variables del proceso.
� Debe existir una relaci�n predecible entre el cambio que se obtiene al establecer una
variable de proceso y el efecto resultante sobre la caracter�stica del producto.

Por desgracia, muchas veces en la pr�ctica, el conocimiento de las relaciones verdaderas entre las
variables del proceso y los resultados sobre el producto es d�bil. Los elementos del ciclo de
retroalimentaci�n que se presentaron son universales. Los conceptos no s�lo se aplican tanto a la
manufactura como la industria de servicio, tambi�n se aplican a las actividades ejecutivas y
operacionales dentro de todas las industrias.

INTRODUCCION

El control es el proceso que se emplea con el fin de cumplir con los est�ndares.

El control incluye una secuencia universal de pasos: seleccionar el sujeto de control, seleccionar
una unidad de medida, establecer una meta, crear un sensor, medir el desempe�o, interpretar la
diferencia entre el desempe�o real y la meta y realizar las acciones para eliminar la diferencia. La
medicion es una fuente silenciosa de acci�n.

El auto control incluye tres elementos: las personas deben tener conocimiento de lo que se supone
deben hacer, conocimiento de su desempe�o y los medios para supervisar su desempe�o.

CONCLUSI�N

La soluci�n de problemas consiste en un diagnostico y una acci�n reparadora aplicada a los
problemas espor�dicos.


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