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LA GERENCIA DEL
CONOCIMIENTO Y LA GESTION TECNOLOGICA
Enviado el Lunes, 27 de Diciembre del 2004 (10:22:03) por admin
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La Gerencia del
Conocimiento y la Gestión Tecnológica
Hernando Zorrilla
1. Introducción
Las empresas están
comenzando a darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que
saben" y de hacer el mejor uso de este conocimiento(1). El
conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la
empresa, como el "único recurso económico significativo"(2) y
por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir cómo adquirirlo,
representarlo, retenerlo y administrarlo.
Dentro del objeto de la
administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe
sobre sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y
sobre el cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa
competitiva. En este aspecto, esta disciplina parece replicar al objetivo
de la Gestión Tecnológica, pero por ser de mayor alcance parece
contenerla.
En el presente ensayo se
pretende examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia
del Conocimiento y llegar a una conclusión en cuanto a su relación con la
Gestión Tecnológica. ¿Qué conceptos de la gerencia del conocimientos son
útiles para lograr la selección, adquisición, transferencia, asimilación
y generación de tecnología? ¿Cómo pueden dichos conceptos ser aplicados
en el contexto de las empresas que se enfrentan a las presiones de la
globalización y la competitividad.
2. Definiciones,
similitudes y contrastes
2.1. El conocimiento y
su administración
Existen múltiples
definiciones de datos, información y conocimiento, de las cuales se
presentan dos, que a juicio del autor, son relevantes para el propósito
de este ensayo.
En el artículo
"Knowledge Management: a Strategic Agenda"(3), los autores
presentan la siguiente definición que permite comprender la relación
entre estos tres conceptos:
"La información está
compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en
verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas,
metodologías y 'know-how'".
David B. Harris(5)
presenta otra definición que ayuda a comprender los diferentes niveles en
los que se encuentran los tres:
"El nivel más bajo
de los hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado
intrínseco. Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados.
Cuando los datos son procesados de esta manera, se convierten en
información. La información tiene una esencia y un propósito. Cuando la
información es utilizada y puesta en el contexto o marco de referencia de
una persona, se transforma en conocimiento. El conocimiento es la
combinación de información, contexto y experiencia."
Por otra parte, existen
variadas formas de concebir lo que se conoce como Gerencia del
Conocimiento. Un estudio realizado por los investigadores Paul Quintas,
Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artículo "Knowledge
Management: a Strategic Agenda"(3), revela que al hacer una búsqueda
en más de 100 sitios de Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia
del Conocimiento, se encontró una gama de intereses, perspectivas y
asuntos relacionados, entre los que figuran:
* El conocimiento como
capital económico u organizacional.
*Enfoques de ingeniería
que pretenden mejorar el uso de la información en apoyo de los procesos
de manufactura.
*Aspectos de computación
y medios de conocimiento.
*Estudios
organizacionales desde el punto de vista antropológico, de biología
evolutiva, sociología, etc.
*Epistemología,
aprendizaje, psicología del conocimiento etc.
*Aspectos de definición y
clasificación desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia
de la información, lingüística, filosofía, etc.
*Sitios sobre recursos
humanos que mencionan categorías de trabajo como Director de Capital
Intelectual, Director de Capital de Conocimiento, así como otros trabajos
tradicionales tales como Director de Información, Bibliotecario de
Investigación y Desarrollo etc.
No obstante, con el fin
de proponer una definición con un enfoque heurístico, el artículo define
la Gerencia del Conocimiento así:
"Gerencia del
Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de
todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para
identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como
adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades."
Ann Macintosh(1) propone
como definición la siguiente:
"La Gerencia del
Conocimiento envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto
disponible como el requerido, la planeación y control de acciones para
desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos
organizacionales."
Las dos definiciones
anteriores reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe
adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los
objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades. También
coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe
formar parte de las actividades cotidianas de una organización.
2.1.1 Por qué es
importante
Según Macintosh, el
ambiente competitivo que se vive en la década de los ‘90 ha hecho crítica
la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus procesos
claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende
del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeación,
manufactura, distribución, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos
productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los
consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología,
mercadeo, etc.
El reto de aplicar el
conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aún
más desafiante debido a:
*El mercado es cada vez
más competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Debido
a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con
mayor rapidez.
*Las empresas están
organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor
para sus clientes. Las funciones del personal de administración se han
ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos. Existe la
necesidad de reemplazar la manera informal en la que se gerenciaba el
conocimiento en las funciones administrativas por métodos formales dentro
de procesos de negocios orientados al cliente.
*La presión de la
competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que
poseen el conocimiento de la empresa.
*Se requiere tiempo para
adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados
cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
*Está creciendo la
tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en
su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual
ocasiona que el conocimiento se pierda.
*Existe la necesidad de
manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones
transnacionales.
*Cambios en la dirección
estratégica de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento en una
área especifica. Una decisión posterior que retome la orientación
anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee
puede ya no estar en la empresa.
2.1.2. Por qué es un reto
El conocimiento es un
activo intangible, volátil y difícil de concretar y retener. En el mismo
artículo, Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con
encontrar los activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de
utilizarlos de una manera eficiente y con una relación costo-beneficio
apropiada. Para manejar adecuadamente las dificultades asociadas al
manejo y administración del conocimiento, las empresas necesitan:
*Tener un lenguaje
uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el
conocimiento se entiende correctamente.
*Ser capaz de
identificar, modelar y representar explícitamente su conocimiento.
*Compartir y reutilizar
su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios tipos de
usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de conocimiento
existentes y también las que haya en el futuro.
Algunos métodos y
herramienta enfocadas a la ingeniería del conocimiento permiten, desde
hace algún tiempo, resolver el problema del uso del conocimiento de la
empresa. Estos métodos proporcionan procedimientos estrictos de diseño y
construcción de aplicaciones basadas en conocimiento. También existen
herramientas que ayudan en la captura, modelamiento, validación,
verificación y mantenimiento del conocimiento para desarrollar dichas
aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo al proceso de
gerenciamiento del conocimiento corporativo.
Con todo y eso, Macintosh
opina que las técnicas que existen actualmente para modelar el
conocimiento y dar apoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales
de gerencia, proporcionan un punto de partida para llevar a cabo la
gerencia del conocimiento en una empresa.
2.1.3. Principios de
Gerencia del Conocimiento
El profesor Thomas H.
Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la gerencia del
conocimiento desde un punto de vista pragmático al describir diez
principios generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales,
una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar
estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por
Davenport son:
i. Gerenciar el
conocimiento es costoso:
El conocimiento es un
activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros
activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del
conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
*Captura del
conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de
documentos a un sistema computarizado.
*Adicionar valor al
conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.
*Desarrollar formas de
categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de
conocimiento.
*Desarrollar
infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la
distribución del conocimiento.
*Educar a los empleados
en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.
Aunque pocas firmas han
calculado el costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos
estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma
gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and
Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en
desarrollo y gerencia de su capital intelectual.
Sin embargo, mientras
gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no
hacerlo es más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto
le cuesta a una organización olvidar lo que sus empleados clave saben, el
no poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar
decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?
ii. La gerencia
efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y
tecnología.
A pesar de los avances en
la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina
que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran
que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su
conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos
son muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son
para otras.
Los humanos son costosos
y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del
conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en
un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o
sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, los humanos
son la mejor opción.
Los computadores y los
sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de
tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de
conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los
computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas
tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imágenes.
Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de
gerencia de conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto
a personas como a computadores de manera complementaria.
Cuando se están
compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir
apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el
trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería de
procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de
computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a
un editor, quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y
prácticas se describían de manera concisa para captar el interés del
lector e incluían el nombre y número telefónico de una persona que podía
describirla en detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y
consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su
división se encuentre bien representada en la base de datos.
iii. La gerencia del
conocimiento es altamente política.
No es para nadie un
secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no
sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente
político. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el
éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying"
y tratos velados.
¿Qué significa la
política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento
efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos
solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento
astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr
el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes
tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de
ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las
propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto,
tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su
mejor utilización en la organización.
iv. La gerencia del
conocimiento requiere gerentes del conocimiento.
Los recursos clave de un
negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales
dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser
bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo
puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento,
establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el
uso del conocimiento.
Varias firmas de
servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del
Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young,
Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories,
entre otros.
La función de Gerencia
del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una
organización si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El
objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente el de
facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras
personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por
sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen
más conocimiento que ningun otro en la organización. De hecho, un gerente
de conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad más
importante para este rol es no ser egoísta.
v. La gerencia del
conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a
partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.
Existe la tentación en la
gerencia del conocimiento de crear un modelo jerárquico o arquitectura
del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Británica, la
cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin
embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados
dejando que el "mercado" del conocimiento actúe mediante
sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen
querer. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa
puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo
hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero
que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del
conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente
más influye en que haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el
"mercado" funcione quiere decir que los gerentes de
conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible
como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado
y con qué términos específicos. La compañía Teltech, que administra una
red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado
que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan
los mismos términos que utilizan los expertos para describir su trabajo.
La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia
disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación
en línea diseñado por Teltech, llamado "knowledgescope". Este
sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de más
de 30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido por varios
ingenieros de conocimiento que trabajan a tiempo completo.
Cada término tiene un
significado principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en
la base de datos figuren los términos que utilizan los clientes para
describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de
conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una búsqueda
exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas se
deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o
sinónimos que se agregan a la base de datos.
Hasta hace poco la forma
como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de
basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada
"Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como
científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los
clientes como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a
través del árbol y los nuevos términos tendían a quedar ubicados a
niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado que el
enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho
enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del
mismo.
vi. Compartir y
utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales.
Si mi conocimiento es un
recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear
conocimiento, ¿por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar
el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos
cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría
ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera
que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar
con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y
buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino,
además, conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.
Si un gerente del
conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho que
el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus
Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a
compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que
la gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y
utilizar el conocimiento y la información, tiene que ser una acción
motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.
Hay algunas firmas que
están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y
utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM,
tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus
empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el
conocimiento. Buckman Laboratories hace una mención de sus 100 mayores
"compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial.
ABB evalúa a sus gerentes en base no solo al resultado de sus decisiones
sino también al conocimiento e información aplicados en su proceso de
toma de decisiones.
vii. La gerencia del
conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se basan en
conocimiento.
Es importante direccionar
y mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde
el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en
unos pocos y específicos procesos del negocio que se basan en
conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e industria,
pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y
desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como
configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer
mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer
mejoras en los procesos clave del negocio.
viii. El acceso al
conocimiento es sólo el principio.
Si el acceso al
conocimiento fuera suficiente, habría largas filas a la entrada de las
bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del
conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la
atención es el dinero efectivo de la era de la información.
Para que los consumidores
o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben
llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más
estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros,
utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del
conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con los
proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el
conocimiento que se va a recibir es tácito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha
descrito.
Algunas firmas ya han
empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento.
Jane Linder, gerente de información, investigación de mercado y
planeación estratégica de Polaroid Corportation, trabaja con el
presidente de la división de soporte para crear "juegos de
guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales.
Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen
roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid
frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido
gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque
para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus
diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento
tácito confraternizando con segmentos particulares de sus clientes.
ix. La gerencia del
conocimiento nunca termina.
Los gerentes del
conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su
organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las
tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como
ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento
en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado
o gerenciado.
Una razón por la cual la
gerencia del conocimiento no termina, es que las categorías del conocimiento
requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques
administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes,
siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias,
estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los
nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de
conocimiento.
Este cambio rápido en el
ambiente del conocimiento significa que las firmas no deberían gastar
mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras
transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades hayan
cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de
conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo
tan extensa como su uso lo requiera.
x. La gerencia del
conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
No es claro en muchas
organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del
conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el
conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay
del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué
hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el
servicio?; o ¿los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas
tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.
Muchas organizaciones han
retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han
desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si
embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados
cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la
distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos
acentuada, hay más trabajadores de "contingencia". De cualquier
manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar
el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento está
llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones, debemos
prestar más atención a los aspectos legales de la gerencia del
conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos
legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de
abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo
de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aún más rápido.
2.1.4. Objetivos y
actividades relacionadas con la Gerencia del Conocimiento
Basados en la definición
de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la
empresa en la búsqueda de una posición competitiva y nuevas
oportunidades, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y
actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento
de una empresa:
Objetivos:
*Formular una estrategia
de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación
del conocimiento.
*Implementar estrategias
orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos
influyentes de la empresa.
*Promover el mejoramiento
continuo de los procesos del negocio, enfatizando la generación y
utilización del conocimiento.
*Monitorear y evaluar los
logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
Actividades:
*Divulgación del
conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.)
para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el
conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
*Asegurarse que el
conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma
de decisiones.
*Asegurarse que el
conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
*Facilitar la efectiva y
eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de
investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos
etc.)
*Apoyar la adquisición de
conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo
y utilizarlo.
*Asegurarse que el nuevo
conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización
que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo,
distribución de las lecciones aprendidas).
*Asegurarse que toda
persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible el
conocimiento en la empresa.
Las actividades
propuestas tienen influencia sobre diferentes niveles y funciones
organizacionales. Para que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se
deben combinar estas acciones con otras llevadas a cabo en diferentes
partes de la organización y deben guardar coherencia entre sí. Los
autores mencionados recalcan la necesidad de armonizar las acciones de la
gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de la
organización:
*Estructura y cultura
organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten
el crecimiento de "comunidades con intereses afines", por
ejemplo, grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a
que se enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución,
constituyéndose a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento.
*Administración de
personal: se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo,
selección y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones,
cambio cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la
administración de todos los tipos de contratos de trabajo.
*Procesos del negocio: es
necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería
tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento
continuo.
*Aplicación de
tecnología: se debe tener a disposición herramientas que permitan
realizar mapas de conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con
características multimediales, inteligencia artificial orientada a la
adquisición de conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en
toma de decisiones, a la minería de datos y a la difusión del
conocimiento.
Los aspectos descritos
anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la
gerencia del conocimiento. No obstante, el autor considera que son
suficientes para llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la
gestión tecnológica.
2.2. La Tecnología y
su gestión
Tal como ocurre con los
datos, la información y el conocimiento, existen múltiples definiciones
de lo que es la tecnología. El diccionario Larouse dice que la tecnología
es:
"El estudio y uso de
la ciencia para propósitos prácticos".
Una definición más
técnica la presentan Philip A. Roussel y otros(6). Estos autores dicen
que:
"La tecnología es la
aplicación del conocimiento científico e ingenieril a la obtención de un
resultado práctico (...) Tecnología es el proceso que capacita a una
empresa para decir: ‘Nosotros sabemos cómo aplicar la ciencia/ingeniería
a...’ (...) La tecnología es lo que fija al producto, o al proceso, la
ciencia y la ingeniería"
A su vez, la gestión
tecnológica podría definirse como:
"La actividad
organizacional mediante la cual se define e implanta la tecnología
necesaria para lograr los objetivos y metas del negocio en términos de
calidad, efectividad, adición de valor y competitividad".
2.2.1 Taxonomía de la
tecnología
Cuando se habla de tecnología,
existen varios términos asociados a ella que le imprimen diferentes
connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la
forma en la que se encuentra representada.
Puede hablarse, por
ejemplo de:
*Tecnología dura: la que
se considera incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc.
*Tecnología blanda: la
que se refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración,
etc.
*Tecnología incorporada:
la que se encuentra haciendo parte de un equipo o máquina.
*Tecnología
desincorporada: la que se encuentra descrita en documentos tales como
planos, manuales, patentes, etc.
*Tecnología medular: la
que se considera central, indispensable o crítica para un negocio en
particular.
*Tecnología
complementaria: la que no se considera medular, pero que se requiere para
lograr los objetivos de un negocio específico.
No siempre es fácil saber
qué de lo que posee una empresa es tecnología, y aún más difícil
clasificarla dentro de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede
existir la tendencia a confundir la tecnología que una empresa utiliza
con el producto que comercializa o la función que desempeña. No obstante,
partiendo de la definición de Philip(6), es claro que la tecnología es el
conocimiento que la empresa tiene sobre cierta área de la ciencia o
ingeniería y que le permite obtener productos o servicios y
comercializarlos.
2.2.2. Estadios de la
gestión tecnológica en una empresa
Durante el tiempo de
existencia de una empresa y dependiendo del grado de presión al que se
vea sometida por el entorno (competencia, globalización de mercados,
ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de
estadios o etapas que se tipifican, de acuerdo con el grado de
asimilación que la empresa logra de la tecnología en la cual se basa su
negocio. Dichos estadios son descritos por Francisco Javier Mejía(7) y
son:
*Dependencia completa
*Dependencia relativa
*Creatividad incipiente
*Independencia
*Autosuficiencia
*Excelencia
Las empresas exitosas y
competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el
estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los
estadios, sino que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen
cuando se encuentran en los primeros debido a que dejan de ser rentables
en un mercado globalizado.
En muchas ocasiones, el
estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar
tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia
técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología específica en
una empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que
sus empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del
grado de educación del personal, de la actitud de la gerencia hacia la
aceptación de nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se usan
en la empresa, de la importancia que se da a la capacitación y
entrenamiento, etc.
La dificultad que se
presenta en la asimilación de la tecnología se debe a que, por lo
general, no se entiende el proceso de asimilación como uno de
enseñanza-aprendizaje. No se tienen en cuenta los elementos que este
proceso requiere para que tenga éxito.
2.2.3 Actividades de
la gestión tecnológica
Cuando se describe la
gestión tecnológica, normalmente se mencionan algunas actividades tales
como:
*Prospección
*Selección
*Negociación
*Adquisición
*Adaptación
*Modificación
*Generación (Innovación)
En cada una de ellas está
implícito el aprender por parte de los empleados de la empresa.
Frecuentemente los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en
"tecnología", sin tener en cuenta que deben estar acompañadas
con inversiones no menos importantes en el proceso de asimilación de la
misma. Esto implica crear las condiciones apropiadas para que sus
ingenieros y técnicos conozcan, entiendan y aprendan a utilizarla de la
manera más productiva. Cuando no se da la suficiente atención a este
asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se trata de un proceso de
transferencia de conocimiento, la tecnología adquirida (equipos,
software, etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de la
empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora.
2.3. Relación entre
Gestión Tecnológica y Gerencia del Conocimiento
Puesto que la tecnología
es "conocimiento aplicado", no es de extrañar que los
principios y actividades descritos para la gerencia del conocimiento,
sean aplicables a la gestión de la tecnología. No obstante, en la
práctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres
resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnología.
Similitudes
En la definición tanto de
la gerencia del conocimiento como en la de la gestión tecnológica, se
observa concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los
objetivos del negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento
o la tecnología que la empresa requiere para ser competitiva.
Las razones por las que
se han desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestión
tecnológica, son las mismas: la empresa debe ser competitiva y
enfrentarse a las presiones de un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes
¿Es la gestión
tecnológica parte de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del
conocimiento un aspecto a tener en cuenta en la gestión tecnológica? Para
responder a esta pregunta se pueden considerar los siguientes argumentos:
*Según las definiciones
comúnmente aceptadas, la tecnología es "conocimiento aplicado".
*Los principios de la
gerencia del conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que
darse para que el conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se
genere en la empresa, basándose en el proceso de aprendizaje y la
innovación. Estos principios, frecuentemente se pasan por alto en la
gestión de tecnología por creer que no son necesarios o por no entender
su impacto en los resultados de la gestión.
*La gestión de tecnología
se basa en la premisa de que la tecnología se vuelve obsoleta y debe ser
reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente
se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y
reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento
no se hace obsoleto.
*Si los gerentes de las
empresas enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso de
aprendizaje empresarial, serían menos propensos a menospreciar los
presupuestos destinados a la capacitación y entrenamiento de sus
trabajadores, y en cambio recibirían mayor productividad.
4. Reflexión
La gestión de tecnología
debe verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga
posible verla no como el proceso para lograr la mejor adquisición de
maquinaria, software o implementación de estrategias o modelos
administrativos, sino como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a
adquirir el conocimiento necesario para lograr liderazgo en su negocio.
Los ejecutivos dedicados
a la gestión tecnológica deben ser instruidos en la teoría del
aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes del conocimiento.
5. Conclusiones
1.La gestión tecnológica
hace parte de la gerencia del conocimiento.
2.El enfoque de la
gestión tecnológica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su
adaptación a los principios de la gerencia del conocimiento, puede
mejorar el índice de éxito en las actividades de transferencia y
asimilación de tecnología.
Referencias
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Intelligence Applications Institute, University of Adinburgh, Marzo,
1997.
(2) P. E. Druker,
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(3) Quintas, Paul;
Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Knowledge Management: a Strategic
Agenda", Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp. 385 a 391, 1997,
Elsevier Science Ltd.
(4) Davenport, Thomas H.,
"Some principles of knowledge management", Graduated School of
Business, University of Texas at Austin, Marzo, 1997.
(5) Harris, David,
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Harris Training & Consulting Services Inc., Seattle, WA, September,
1996.
(6) Roussel, Philip A.,
Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J., "Tercera Generación de I +
D", Arthur D. Little, Inc. Editorial McGraw-Hill, Madrid, 1991.
(7) Francisco Javier
Mejía, Modelo de Gestión Tecnológica para Empresas de Manufactura y
Servicio, Programa de Gestión Tecnológica, Universidad de los Andes,
Bogotá, Abril 18 de 1997
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