Índice:

1. Introducción (Todos)
2. Conceptos básicos que sirven de apoyo al tema (Angel Contreras)
3. Principales Ponentes (Ninoska Dorante)
4. Modelo(s) Propuestos (Pedro Bonillo)
5. Análisis Crítico (Pedro Bonillo)
6. Conclusiones (Todos)

7. Bibliografía

8. Reflexiones sobre los artículos de Internet relacionados (Pedro Bonillo)

Introducción:

El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por  la competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda. Ello se debe, en buena medida, al aumento de las exigencias de los clientes en mercados maduros, que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades específicas, así como entregas más frecuentes y rápidas. En la fabricación de este tipo de productos, los sistemas de producción conocidos como JIT (Just In Time, Justo a tiempo) han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas.

Justo a Tiempo significa no tener en ninguna parte de la planta o punto de venta, más materia prima, sub-ensambles o producto terminado que el mínimo requerido para una operación fluida. La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios. El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades.

En esta investigación bibliografica se mostraran los conceptos básicos que siver de apoyo al JIT, así como sus principales expositores, modelos propuestos, analisis critico.y conclusiones respectivas a este paradigma de producción.

Numerosos investigadores coinciden en apuntar que los inicios del JIT surgen en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses (Shonberger, 1982). El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos. Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima. Este tipo de suministro (justo cuando se necesita) se extendió a otras empresas, que empezaron a exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo, a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en sus operaciones internas. Asimismo, en los astilleros japoneses también se introdujeron técnicas de calidad total y sistemas de reducción de tiempos de cambio, en particular en las grandes prensas, lo que constituiría el origen de buena parte de las técnicas JIT actuales.
 

Aunque ya había otras compañías en Japón que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de JIT, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción JIT más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva. Desde el punto de vista de los objetivos de la gestión de producción, la filosofía JIT que se puso en práctica en el sistema de fabricación de Toyota se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

Aunque existe cierta controversia, la mayoría de los investigadores actuales de gestión de producción coinciden al afirmar que el JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo.

Con esta afirmación se intenta reforzar la idea de que el JIT, además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

Si bien existen numerosas definiciones para describir el objetivo de partida de un sistema JIT, en esta investigación bibliografica se muestran las proporcionadas por Monden (1996) y Schonberger (1982) que, en esencia, son la misma: "Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan".

Este objetivo, muy general, se puede concretar introduciendo el concepto de eliminación del despilfarro, definido por Suzaki (1987) como: "cualquier cosa que no sea utilizar o consumir el mínimo imprescindible de equipo, materiales, componentes, espacio y tiempo del trabajador para añadir valor al artículo que se produce".

Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
sobreproducción (fabricar más productos de los requeridos), operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante
nuevos diseños de productos o procesos), desplazamientos (de personal y de material), inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera.

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofía JIT:

1. El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

2. La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT, que se presentan a continuació:

Clasificación de las técnicas JIT:
 

Los sistemas de producción JIT tienen como propósito fundamental generar un flujo de productos con la suficiente flexibilidad
para adaptarse a los cambios de la demanda, al mismo tiempo que se intentan disminuir los despilfarros. Para conseguir estos objetivos, en los sistemas JIT se ponen en marcha soluciones organizativas y tecnológicas que se
denominan Técnicas de producción JIT.
A continuación, se proporciona una clasificación
revisada de las técnicas JIT
Es necesario señalar que esta clasificación
no es exhaustiva, y que los grandes
grupos en los que se han agrupado las
técnicas son orientativos, con la intención
de indicar sobre qué actividades del
sistema de producción inciden fundamentalmente
dichas técnicas. En cualquier
caso, la implantación de cada técnica
repercutirá, de uno u otro modo, en
otras actividades del sistema de fabricación.
Líneas de modelos
mezclados
Según esta configuración, la fabricación
de distintos artículos se realiza en una
sola línea, en vez de utilizar varias líneas
especializadas. De esta forma, cualquier
puesto de trabajo de una línea debe
estar preparado para trabajar, consecutivamente,
con unidades de diferentes
artículos, de forma que los cambios continuos
de un producto a otro no repercutan
sobre el funcionamiento del conjunto
de la línea.
Este tipo de líneas es el que mejor se
adapta al entorno productivo actual, ya

La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.

Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser eliminado o reducido al mínimo.

El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las estaciones de trabajo.

El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de "push" (de empujar).

La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.

Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente produccido.

La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de producción para los procesos precedentes.

No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.

La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.
 

El Justo a Tiempo ó Just in Time fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del mundo. Los trabajos de Schonberger (1982), Hall (1983) y Monden (1983) comenzaron a mostrar que la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT, si bien requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

En paralelo con dichas investigaciones, la American Production and Inventory Control Society (APICS), dedicó un gran esfuerzo
a la discusión y difusión de las técnicas JIT. Esta fue la Zero Inventories Crusade, que sustituyó a la Material Requirements
Planning (MRP) Crusade, emprendida durante la década anterior para ayudar a introducir el MPR en los sistemas de producción occidentales (Orlicky, 1975).

A partir de las investigaciones mencionadas, así como de la experiencia que se obtuvo de las fábricas japonesas que se
implantaron en Occidente (como es el caso de la planta de Kawasaki, en Nebraska), se extrajo como conclusión
que el éxito en la puesta en marcha de los sistemas de producción JIT depende de la organización de un ambiente favorable
en la empresa, y que esa situación también puede darse en empresas no japonesas.

Estas afirmaciones se pueden sancionar con las publicaciones de Shonberger (1987) y de Seperhi (1986), que realizaron
sendos estudios acerca de la implantación de técnicas JIT en empresas occidentales, donde se muestran las numerosas mejoras experimentadas en dichas empresas con la introducción de la filosofía de producción JIT.

Investigaciones más recientes, como Hallihan et al (1997), muestran la amplia difusión de los sistemas de producción JIT en empresas de todo el mundo.

Desperdicio

Todo lo que sea dsitinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.

Beneficios del JAT

• Reducción en tiempo de producción
• Aumento de productividad
• Reducción en costo de calidad
• Reducción en precios de material comprado
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de alistamiento

Flujo

• Principio fundamental de la filosofía.
• Confirma linea de ensamble de Henry Ford.
• La cantidad mínima posible en el ultimo momento posible y la eliminación de existencias.
• La manera más eficaz de producir las cosas.

Calidad

• Conciste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la organización.
• Relacionada con la eliminación de existencias.
• No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.

Carga Fabril Uniforme

• El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.
• Introduce:
  • a)tiempo de ciclo,
  • b)carga nivelada
  • a) Ritmo de producción
  • b)Frecuencia.
• Require capacitación, fuerza laboral y recapacitación
• Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.

Tiempo de Alistamiento

• Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad.
• Prepara el camino para los demás elemantos del JAT.
• Se necesita saber :
  • ¿Qué se esta haciendo?
  • ¿Por qué se esta haciendo?
  • ¿Quien lo esta haciendo?

Operaciones coincidentes

• Es un tipo de oganización por productos.
• Multiples máquinas.
• Operario en movimiento.
• Ordenamiento en linea “U”.

Sistemas de Halar

• Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.
• El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que indica al negocio una demanda especifica.

Las Compras Justo a Tiempo

• Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.
• Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.
• Elimina costos que no agregan valor.
• Proveedor único.
• El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.

Calidad en la Fuente

• En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.

  
  Esta hace incapié en la calidad allí donde está el operario, ante la máquina y en el proceso.

• No significa perfección sino cumplir con los requisitos.
• Se requiere control en el proceso
• Se logra unicamente cuando el operario es su propio inspector.

Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos ver en los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull" o "jalar" ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aún cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginación podemos transferir el mismo concepto a manufactura JIT.

Conclusiones:

El proceso JIT debe ser bien coordinado en conjunto con todas las entidades involucradas, y su aplicación o implementación se recomienda que sea gradual. Esta planeación y coordinación son el mayor esfuerzo, pero los resultados serán impresionantes. Ninguna implementación de Células de Producción o Manufactura Esbelta está completa sin JIT.
 

Reflexiones sobre los artículos de Internet relacionados:

Bibliografía:

Peter C. Reid
Bien Hecho en América. Lecciones de Harley Davidson para sobrevivir ante la Competencia Internacional.
McGraw-Hill, 1991

Edmund R. Gray, Larry R. Smeltzer. Management. The Competitive Edge.
Macmillan Publishing Company,
New York, 1990.

Gustavo Gutiérrez Garza. Justo a Tiempo y Calidad Total Principios y Aplicaciones