La Partnership con i fornitori
La produzione snella si accompagna al continuo sviluppo di alleanze tra le singole aziende. Si tratta, non solo di partnership nella produzione di componenti comuni, ma anche di vere e proprie acquisizioni che portano allo sviluppo delle grandi multinazionali, autentiche superpotenze economiche. In questo caso si parla di network (Webster,1992) ossia l'azienda nel complesso delle sue alleanze strategiche, joint venture, suddivisioni aziendali interne. L'azienda si concentra nel suo core business, ossia quelle attivit� che rappresentano le proprie competenze distintive, trovando partner che producano le altre componenti necessarie al proprio business. L'azienda affianca al make il buy sviluppando partnership di lunga durata. Le case automobilistiche ne sono un esempio in quanto non producono tutte le componenti per le auto ma si appoggiano a fornitori specializzati. Con questo tipo di relazioni, la distanza tra azienda e fornitori diminuisce in quanto i due soggetti sono diventati interdipendenti. Nell'impostazione tradizionale l'azienda era un entit� distinta i cui confini erano definiti nettamente. Lo sviluppo del mercato ha portato all'abbattimento di questi steccati: prima quello con i fornitori, diventati effettivi partner, poi quello con gli stessi consumatori, consultati a partire dai primi embrioni di idea di un nuovo prodotto; senza dimenticare il nuovo rapporto con i rivenditori che l'azienda ha finalmente capito essere pedine altrettanto importanti. L'azienda perde i propri confini per creare un team compatto con i fornitori e i rivenditori "...dove il Customer service non � il lavoro di qualcuno ma il lavoro di ognuno" (General Electric annual report,1990). Ogni elemento del network porter� avanti il proprio lavoro tenendo presente il consumatore, solo allora si potr� dire che l'azienda avr� una Customer orientation.
Possiamo ancora rifarci al "Piano per la Qualit� totale" della Fiat perch� il settimo punto dice chiaramente:
"I nostri fornitori e concessionari fanno parte del sistema aziendale e sono chiamati a condividere il nostro approccio alla qualit� e coinvolti nel programma di miglioramento".
La Fiat ha, anzitutto, reso autonome le societ� del gruppo produttrici di componenti, per favorire un confronto pi� diretto con il mercato e per aumentare il volume di vendita diretto all'industria automobilistica internazionale; attualmente aziende come la Magneti Marelli o la Teksid hanno elevate quote di vendita sul mercato estero. Con i fornitori indipendenti la Fiat ha iniziato un rapporto di effettiva partnership il cui obbiettivo � far progettare all'esterno tutto ci� che sar� prodotto all'esterno. Sono stati necessari adattamenti reciproci, ma i fornitori hanno avuto la possibilit� di crescere sia sul terreno della acquisizione di Know-how avanzati, attraverso la pratica del co-design, sia su quello della dimensione e delle economie di scopo e di scala. Nel caso del modello "Uno", lanciato nel 1983, la quota di componenti progettate all'esterno era apri al 30%, con la "Punto" (1993) la percentuale � salita al 45%, per poi arrivare al 60% con "Bravo/Brava".
Con questo tipo di rapporto la Fiat tende a concentrare i propri acquisti su un pi� ristretto numero di Partner, che a loro volta coordineranno l'impegno dei fornitori di secondo livello. Il risultato che l'azienda torinese vuole ottenere � la monofornitura, ossia un solo fornitore per linea di prodotto. Arrivare a questo livello vuol dire anzitutto selezionare i propri partner in base a parametri quali prezzo, servizio, time to market (il tempo di industrializzazione del prodotto) e qualit�. La Fiat ha sviluppato anche un piano di crescita guidata per i fornitori. Questo ha lo scopo di innescare processi globali di miglioramento della qualit� e di compressione dei costi. Il fornitore che soddisfa questi parametri ottiene la qualifica di Partner e, di conseguenza, la stipulazione di contratti pluriennali di fornitura. Il Partner fornir� componenti con l'autocertificazione, ossia la qualit� dei componenti consegnati � assicurata dallo stesso fornitore. In questo modo si eliminano i controlli alla ricezione e le parti consegnate vengono convogliate direttamente al montaggio, aspetto fondamentale per la produzione Just in time.
Questo tipo di partnership ha permesso un innalzamento della qualit� e una parallela riduzione dei costi e una razionalizzazione logistica di notevole rilievo. Il Just in time ha, quindi, rivoluzionato (in meglio) il sistema della fornitura, riuscendo a fornire alla Fiat un miglioramento del prodotto.
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