DEFINICIÓN DE APRENDIZAJE:
¿Qué es aprender? La definición de un psicólogo es considerablemente más amplia que el punto de vista de que "es lo que hacíamos cuando íbamos a la escuela". El aprendizaje es constante. Por lo tanto, una definición de aprendizaje es: cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que ocurre como resultado de la experiencia. Los cambios en el comportamiento indican que ha habido aprendizaje y que este es un cambio en el comportamiento.
El concepto es teórico y no es observable de manera directa, sin embargo, hemos visto a la gente en el proceso de aprendizaje, han visto que se comporta de una manera específica como resultado del aprendizaje y algunos de ustedes (de hecho, creo que la mayoría) han "aprendido" en algún momento de su vida. En otras palabras, inferimos que ha habido aprendizaje si un individuo se comporta, reacciona, responde, como resultado de la experiencia, en una manera distinta a como se comportaba anteriormente.
El aprendizaje involucra cambios, esto puede ser bueno o malo desde un punto de vista organizacional. La gente puede aprender comportamientos desfavorables (tener prejuicios o restringir su producción) así como comportamientos favorables. Igualmente, el cambio debe ser relativamente permanente. Existe aprendizaje cuando hay un cambio en las acciones. Un cambio en los procesos del pensamiento o en las actitudes de un individuo, si no está acompañado de algún cambio en el comportamiento, no es aprendizaje. Es necesaria alguna forma de experiencia para el aprendizaje. Esta se puede adquirir directamente mediante la observación o la práctica.
TEORÍAS DEL APRENDIZAJE:
¿Cómo aprendemos? Existen teorías
que explican el proceso mediante el cual adquirimos patrones de comportamiento:
condicionamiento clásico, condicionamiento operante y aprendizaje
social.
El condicionamiento clásico surgió de los experimentos para enseñar a los perros a que salivaran en respuesta al sonido de una campana, llevados a cabo a principios de siglo por el fisiólogo ruso Ivan Pavlov.
Un procedimiento quirúrgico sencillo permitía a Pavlov medir con precisión la cantidad de saliva segregada por un perro. Cuando Pavlov presentaba al perro un trozo de carne, el animal exhibía un incremento notable en la salivación. Cuando Pavlov dejaba de presentar la carne y simplemente sonaba la campana, el perro no salivaba. Luego Pavlov procedió a vincular la carne con el sonido de la campana. Después de escuchar las repetidas veces la campana antes de obtener el alimento, el perro comenzó a salivar tan pronto como oía la campana. Después de un tiempo, el perro salivaba simplemente al sonido de la campana, aunque no se ofreciera ningún alimento. En efecto el perro había aprendido a responder (a salivar) ante el sonido de la campana. Analizando el experimento tenemos: la carne era un estímulo condicionado, invariablemente hacía que el perro reaccionara en una forma específica. A la reacción que sobrevenía siempre que existía el estímulo no condicionado se le llamó respuesta no condicionada (el incremento notable en la salivación, en este caso). La campana era un estímulo artificial o lo que llamamos estímulo condicionado. Aunque era neutral al principio, una vez que el sonido iba acompañado de la presencia de un trozo de carne (estímulo no condicionado), producía una respuesta cuando el perro veía la carne. El último concepto clave es la respuesta condicionada esta describe el comportamiento del perro a salivar como reacción únicamente a la campana. Aprender una respuesta condicionada involucra la construcción de una asociación entre un estímulo condicionado y un estímulo no condicionado. Se puede utilizar el condicionamiento clásico para explicar por qué los villancicos navideños frecuentemente estimulan recuerdos agradables de la niñez; los cánticos están relacionados con el espíritu festivo de la Navidad y desencadenan recuerdos agradables y sentimientos de euforia. En cualquier ambiente organizacional también podemos ver la operación del condicionamiento clásico. Por ejemplo: en una plana industrial, cada vez que estaba programada la visita de un alto ejecutivo de la oficina matriz, la administración de la planta limpiaba las oficinas administrativas y lavaba las ventanas. Esto sucedió durante años. Con el tiempo, los empleados se comportaban de la mejor manera posible y se mostraban decorosos y correctos siempre que veían que se lavaban las ventanas, aún en aquellos casos en los que la limpieza no tenía que ver con la visita del alto mando. La gente había aprendido a asociar la limpieza de las ventanas con la visita del personal de la oficina matriz.
El condicionamiento clásico es pasivo. Algo sucede y reaccionamos de manera específica. Surge en respuesta a un evento específico, identificable y como tal, puede explicar simples comportamientos reflejos. Por ejemplo, los empleados escogen llegar a tiempo al trabajo, pedir ayuda a su jefe con los problemas, o distraerse cuando nadie los está observando. Se comprende mejor el aprendizaje de este comportamiento si se observa el condicionamiento operante.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE:
El condicionamiento operante plantea que el comportamiento es una función de sus consecuencias. La gente aprende a comportarse para conseguir algo que desea, o evitar algo que no desea. El comportamiento operante significa un comportamiento voluntario o aprendido en contraste con el comportamiento reflejo o no aprendido. La tendencia a repetir dicho comportamiento se ve influida por el reforzamiento o falta de reforzamiento que trajo las consecuencias del comportamiento. Por tanto, el reforzamiento afirma un comportamiento y aumenta la probabilidad de que se repita.
Se supone que el comportamiento está determinado desde afuera, es decir, se aprende, en lugar de adentro: reflejo o no aprendido. Skinner argumenta que si se crean consecuencias agradables que sigan a formas específicas de comportamiento, aumentará la frecuencia de este. Es muy posible que la gente repita un comportamiento deseado si se le refuerza positivamente para que lo haga. Por ejemplo, las recompensas son más eficaces si son inmediatas a la respuesta deseada. Además, es menos probable que se repita el comportamiento que no es premiado o aquel que se castiga. Un vendedor a comisión que desea obtener altos ingresos, sabe que estos dependen que genere altas ventas en su territorio. American Express Company utiliza el reforzamiento positivo para premiar a sus 10.000 empleados de los grupos de tarjeta de consumo y de crédito al consumo. Diseñado para obtener lo mejor de sus empleados, el plan de pago de incentivos vincula la remuneración de los empleados con tres metas corporativas: la satisfacción del cliente, la productividad del empleado y la generación de riqueza para el accionista. Cuando llega el momento de la evaluación del desempeño, usted encuentra que no recibió un reforzamiento positivo por su trabajo extra. La siguiente vez que su jefe le pida que trabaje tiempo extra, ¿qué hará usted? ¡Probablemente se negará! Su conducta se puede explicar mediante el condicionamiento operante: si el comportamiento no es reforzado positivamente, disminuye la probabilidad que se repita.
APRENDIZAJE SOCIAL:
Los individuos también pueden aprender observando lo que les sucede a otras personas, o simplemente con que se les informe acerca de algo, lo mismo que por experiencia directa. Por ejemplo, mucho de lo que hemos aprendido viene de observar modelos: padres, maestros, compañeros, actores de cine y televisión, jefes, etc. .A este punto de vista que podemos aprender tanto por observación como por experiencia se le ha llamado teoría del aprendizaje social.
Aun cuando la teoría del aprendizaje social es
una extensión del condicionamiento operante –es decir, supone que
el comportamiento es una función de las consecuencias-, también
reconoce la existencia del aprendizaje observacional y la importancia de
la percepción en el aprendizaje. La gente responde a la forma en
que percibe y define las consecuencias, no a las consecuencias objetivas
en sí. La influencia de modelos es crucial para el punto de vista
del aprendizaje social. Se han encontrado cuatro procesos que determinan
la influencia que un modelo tendrá sobre un individuo:
PROCESOS DE RETENCIÓN: La influencia de un modelo dependerá de lo bien que el individuo recuerde la acción del modelo una vez que este ya no esté fácilmente disponible.
PROCESOS DE REPRODUCCIÓN MÓTRIZ: Después que una persona ha visto un nuevo comportamiento mediante la observación del modelo, debe convertir la observación en acción. Este proceso muestra que el individuo puede desarrollar las actividades modeladas.
PROCESOS DE REFORZAMIENTO: Los individuos se verán motivados a exhibir el comportamiento modelado si se proporcionan incentivos positivos o recompensas. Se prestará más atención al comportamiento que se refuerza, se aprenderá mejor y se llevará a cabo con mayor frecuencia.
Puesto que el aprendizaje se lleva a cabo en el trabajo al igual que antes de él, los administradores se preocupan acerca de cómo enseñar a sus empleados a comportarse de manera más benéfica para la organización. Cuando intentamos amoldar a los individuos guiando su aprendizaje en pasos graduales, estamos modelando el comportamiento. Consideremos la situación en que el comportamiento de un empleado es significativamente diferente al que busca la administración. Si la administración solo refuerza al individuo cuando este muestra respuestas deseables, puede haber muy poco reforzamiento. En tal caso, el modelado ofrece un enfoque lógico para alcanzar el comportamiento deseado.
Modelamos el comportamiento mediante el reforzamiento
sistemático de cada paso sucesivo que acerca más al individuo
a la respuesta deseada. Si un empleado que tiene la costumbre de llegar
media hora tarde al trabajo, llega solo 20 minutos tarde, podemos reforzar
esta mejoría. El reforzamiento aumentará conforme las respuestas
se aproximen más al comportamiento deseado.
Hay cuatro formas en las que se puede configurar el comportamiento: por medio del reforzamiento positivo, el reforzamiento negativo, la sanción y la extinción. Cuando a una respuesta le sigue algo agradable, se trata de un reforzamiento positivo. Por ejemplo, la situación en que un jefe que alaba a un empleado por un trabajo bien hecho. Cuando una respuesta es seguida por la terminación o el retiro de algo desagradable, se trata de un reforzamiento negativo. La sanción es cuando se provoca una condición desagradable en un intento por eliminar un comportamiento no deseado. La suspensión sin goce de sueldo durante dos días a un empleado por presentarse ebrio al trabajo es un ejemplo de sanción. Se llama extinción a la eliminación de cualquier reforzamiento que mantenga un comportamiento. Cuando no se refuerza el comportamiento, este tiende a extinguirse gradualmente. Los maestros que desean desalentar a sus estudiantes a formular preguntas en clase, pueden eliminar este comportamiento haciendo caso omiso de aquellos que levantan la mano para hacer preguntas. La costumbre de levantar las manos se extinguirá cuando encuentre invariablemente una ausencia de reforzamiento. Tanto el reforzamiento positivo como el negativo origina aprendizaje, fortalecen una respuesta y aumentan la probabilidad de su repetición. Tanto el castigo como la extinción debilitan el comportamiento y tienden a disminuir su frecuencia posterior.
El reforzamiento positivo o negativo, tiene antecedentes
impresionantes como herramienta de modelación. El interés
debe estar en el reforzamiento en lugar de la sanción o la extinción.
Conclusiones de investigaciones sobre el impacto del reforzamiento del
comportamiento en las organizaciones arrojó:
b.- Algunos tipos de premios son más eficaces que otros para su uso en las organizaciones.
c.- La velocidad con la que se lleva a cabo el aprendizaje y la permanencia de sus efectos están determinados por la oportunidad del reforzamiento.
Los dos tipos principales de programas de reforzamiento son el continuo y el intermitente. Un programa de reforzamiento continuo refuerza el comportamiento deseado cada vez que este se hace manifiesto. Por ejemplo, en el caso de alguien que siempre ha tenido dificultades para llegar a tiempo al trabajo, el jefe podría elogiar el comportamiento del empleado cada vez que este llegue a tiempo. En cambio, en el programa intermitente no se refuerza cada caso de comportamiento deseable, pero el reforzamiento se da con suficiente frecuencia como para que valga la pena repetir el comportamiento. La evidencia indica que la forma intermitente o variada del reforzamiento tiende a promover más resistencia a la extinción que la forma continua.
PROGRAMA DE INTERVALO FIJO: Las recompensas se espacian a intervalos uniformes en el tiempo.
PROGRAMA DE INTERVALO VARIABLE: Las recompensas se distribuyen en el tiempo de manera que los reforzamientos son impredecibles.
PROGRAMA DE RAZONES FIJAS: Las recompensas se inician después de un número fijo o constante de respuestas.
PROGRAMA DE RAZONES VARIABLES: Las recompensas
varían de acuerdo con el comportamiento del individuo.
Los programas de reforzamiento continuo pueden conducir a una pronta saturación y, en este programa, el comportamiento tiende a debilitarse rápidamente si se detienen los reforzadores. Sin embargo, los reforzadores continuos son apropiados para respuestas recientemente emitidas, inestables o de baja frecuencia. En contraste, los reforzadores intermitentes excluyen una pronta saturación porque no se dan después de cada respuesta. Son apropiados para respuestas estables o de alta frecuencia. En general, los programas variables tienden a llevar a un mejor desempeño que los programas fijos.
Hemos hecho alusión a diversas situaciones en las
que la teoría del aprendizaje puede ser útil para los administradores.
Existen seis aplicaciones específicas: la reducción del ausentismo
por medio del uso de loterías, la sustitución del pago por
enfermedad por el pago por salud, la disciplina de empleados problemáticos,
el desarrollo de programas eficaces de capacitación de empleados,
la creación de programas de mentores para nuevos empleados y la
aplicación de la teoría del aprendizaje a la autoadministración.
La administración puede diseñar programas para reducir el ausentismo utilizando la teoría del aprendizaje. Por ejemplo: New York Life Insurance Co. Creó una lotería que premiaba a los empleados por su asistencia. Un buen récord de asistencia aumenta la probabilidad que un empleado gane. Sin embargo, tener una asistencia completa no da seguridad que un empleado se vea recompensado ganando uno de los premios. En consistencia con la investigación sobre los programas de reforzamiento, esta lotería dio como resultado tasas más bajas de ausentismo.
EL PAGO POR SALUD Y EL PAGO POR ENFERMEDAD:
La mayor parte de las organizaciones pagan a sus empleados durante los períodos de enfermedad, como parte del programa de prestaciones adicionales. Pero es irónico que las organizaciones con programas de pago por ausencias debidas a enfermedad tengan casi el doble de ausentismo que las organizaciones que no tienen tales programas. La realidad es que los permisos por enfermedad refuerzan el comportamiento equivocado: faltan al trabajo.
Las organizaciones deben tener programas que estimulen a los empleados a estar en el trabajo, desalentando las ausencias innecesarias. La evaluación del programa por salud encontró que producía mayores ahorros para la organización, reducía el ausentismo, aumentaba la productividad y mejoraba la satisfacción de los empleados.
LA DISCIPLINA DE LOS EMPLEADOS:
En algún momento, todo administrador tiene que tratar con un empleado que se emborracha en el trabajo, o que es insubordinado, roba bienes de la compañía, llega constantemente tarde, o tiene problemas similares de comportamiento. Los administradores responderán con acciones disciplinarias como regaños orales, advertencias por escrito y suspensiones temporales. La investigación sobre la disciplina muestra que el administrador debe actuar de inmediato para corregir el problema, igualar la severidad del castigo con la severidad del delito y asegurarse que el empleado vea el vínculo entre el castigo y el comportamiento indeseable. Pero nuestro conocimiento acerca del efecto del castigo sobre el comportamiento indica que el uso de la disciplina tiene sus costos. Puede proporcionar solo una solución de corto plazo y dar como resultado serios efectos secundarios.
Disciplinar a los empleados por conductas indeseables solo les dice qué es lo que no deben hacer. No les indica cuáles son los comportamiento alternos que se prefieren, -el resultado es que esta forma de castigo frecuentemente conduce solo a una supresión a corto plazo de la conducta indeseable, y no a su eliminación. El uso continuo de las sanciones, en lugar de un reforzamiento positivo, también tiende a producir un temor condicional al administrador. Como agente que sanciona, el administrador queda asociado en la mente del empleado con las consecuencias adversas. Los empleados responden "escondiéndose" de su jefe. Por tanto, el uso de castigos puede deteriorar las relaciones administrador-empleado.
Es indudable que la popularidad de la disciplina radica en su habilidad de producir resultados rápidos a corto plazo. Se refuerza a los administradores para usar la disciplina porque esta produce un cambio inmediato en el comportamiento del empleado. Pero, a largo plazo cuando se utiliza un reforzamiento positivo de comportamiento deseados, es probable que conduzca a la frustración del empleado, el temor al administrador, la repetición de los comportamientos que ocasionan el problema, y el incremento en el ausentismo y la rotación.
EL DESARROLLO DE PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN:
Se calcula que más del 90% de las organizaciones privadas tienen algún tipo de programas sistemáticos de capacitación e invierten grandes sumas de dinero en cursos de capacitación. ¿Pueden estas organizaciones tomar elementos de lo expuesto aquí sobre capacitación? Claro que sí, la teoría del aprendizaje social ofrece una guía en este sentido Nos indica que la capacitación debe ofrecer un modelo que capte la atención del capacitando, le proporcione motivaciones, lo ayude a archivar lo que ha aprendido para su uso posterior, le proporcione oportunidades para la práctica de nuevas conductas, le ofrezca recompensas positivas por los logros y si la capacitación ha tenido lugar fuera del trabajo, le permita alguna oportunidad para transferir a su trabajo lo que ha aprendido.
LA CREACIÓN DE PROGRAMAS DE MENTORES:
Es raro el administrador superior que, temprano en su carrera, no haya tenido un mentor de mayor edad, más experimentado, de alguna posición superior en la organización. Este mentor tomó bajo su protección al administrador y le proporcionó consejo y dirección sobre la forma de sobrevivir y ascender en la organización. Desde luego, la mentoría no está limitada a las filas de la administración. Por ejemplo, hay programas sindicales para aprendices que hacen lo mismo, preparando a los individuos a ascender de un status de aprendiz no calificado al de obrero calificado. Un joven aprendiz de electricista trabaja generalmente durante varios años bajo las órdenes de un electricista experto, a fin de desarrollar toda la gama de habilidades necesarias para realizar en forma eficaz su trabajo.
Un programa exitoso de mentoría se construirá sobre los conceptos de modelaje que encierra la teoría del aprendizaje social. Es decir, la existencia de un mentor tiene un impacto que va más allá de lo que él mismo le indica de manera explícita a su protegido. Los mentores desempeñan modelos de roles. Los protegidos aprenden a transmitir las actitudes y comportamientos que desea la organización imitando los rasgos y acciones de sus mentores. Primero observan y luego imitan. Los administradores que se preocupan por desarrollar empleados que se ajusten a la organización y por la preparación de jóvenes talentos administrativos para que se hagan cargo de mayores responsabilidades, deben prestar una atención cuidadosa a las personas que desempeñan los papeles de mentores. La creación de programas formales de mentoría –en los que se asigna oficialmente un mentor al personal más joven- permite que los altos ejecutivos manejen el proceso y aumenta la posibilidad que los protegidos se moldeen en la forma en que lo desea la administración superior.
AUTOADMINISTRACIÓN:
Las aplicaciones organizacionales de los conceptos de aprendizaje no se limitan al manejo del comportamiento de otras personas. Estos conceptos también se pueden utilizar para permitir a los individuos manejar su propio comportamiento y para que, al hacerlo, reduzcan la necesidad de control administrativo. A esto se le llama autoadministración.
La autoadministración requiere que un individuo maneje deliberadamente estímulos, procesos internos y respuestas, a fin de lograr resultados de comportamiento personal. Los procesos básicos involucran la observación del comportamiento propio, su comparación con la norma y el premiarse a uno mismo si el comportamiento satisface la norma.
De modo que, ¿cómo puede aplicarse la autoadministración? Para ilustrar este asunto, un grupo de trabajadores de un gobierno estatal recibió ocho horas de capacitación en las que se les enseñaban habilidades de autoadministración. Luego se les enseñó cómo podrían utilizarse estas habilidades para mejorar su asistencia al trabajo. Se les instruyó en la forma de fijar metas específicas de asistencia al trabajo, tanto a corto como a mediano plazo. Aprendieron cómo contraer un compromiso de comportamiento con ellos mismo e identificar reforzadores que ellos escogieran. Por último, aprendieron la importancia de autocontrolar su comportamiento de asistencia y la administración de incentivos cuando habían logrado sus metas. El resultado neto para esto participantes fue un mejoramiento significativo en su asistencia al trabajo.