服務管理的挑戰

Service-Profit Chain

BY  佩樺　＆　瀚文

台灣大學圖書資訊學研究所

新服務經濟學的核心--員工&顧客

傑出服務組織中的高級主管們了解在新的服務經濟學中，前線工作者及顧客才是管理所需關注的核心，因此他們投注極少量的時間在設立盈利目標或把市場佔有率當作重點。管理者所關心的是，在此一新的服務模式中足以開創利益的因素，也就是投資工業技術和人來支援前線工作者、改造新員工、實施訓練等。

當服務公司把員工和顧客視為最重要時，他們經營及估量成功的方式將有急速的轉變。新的服務經濟學需要創新的測量技術，來標準測定員工對於產品和服務價值的滿意度、忠誠度、以及生產力 ; 如此管理者才能建立顧客滿意度和忠誠，並評估其在利益和成長的相對影響。事實上，忠實顧客的價值是相當大的，尤其是再加上顧客的好印象和重複購買相關產品。

“服務價值鏈"發展自成功的服務組織之分析，可幫助管理者建立新的投資管道，以發展最有競爭效力的服務和滿意度水平，並拉大和競爭者之間的距離。

服務價值鏈

服務價值鏈建立「利益」、「顧客忠誠度」和「員工滿意度、忠誠度、生產力」三者之間的關係。其連結關係為：顧客忠誠度刺激營利和成長；忠誠度是顧客滿意度的直接結果；滿意度則主要源自服務的價值；而價值之創造乃源自員工的滿意度、忠誠度和生產力。在員工方面，則是需要高品質的支援服務和政策以增進其滿意度。

圖示如下：

操作策略及服務傳遞系統

服務價值鏈也可以領導者的本質定義之。優良服務公司的高級主管強調員工及顧客的重要性；對他們而言，顧客和員工的並不是每年管理會議中無意義的標語。所以無論在任何時間、地點，都應保持與員工及顧客的互動。再者，看待事物也不可全憑量化因素，否則將忽略其核心。

顧客忠誠度à 利益與成長

近來，軟體、銀行業等服務業的新測量結果顯示，顧客忠誠度是營利的重要決定因素。根據Reichheld ＆ Sasser的估計，顧客忠誠度只需成長5%，即可創造盈利成長率達25%至85%。由此我們可以得到一個結論H顧客中成為測量值的市場佔有率之品質，應獲得與市場佔有量同等的重視。

顧客滿意度à 顧客忠誠度

目前主要的服務公司都嘗試將顧客滿意度量化以評估之。以Xerox（全錄複印公司）以5到1五個等級，每年針對固定的48萬名顧客進行滿意度評估。該公司雖然在1993年獲得全為4s（滿意）及5s（非常滿意）的結果；但1991年卻有一份報告指出滿意度和忠誠度之間仍有一定的距離，也就是說唯有顧客給予5s的次數愈多，其購買的可能性才愈大。再者，有一點相當重要的，就是要避免“恐怖份子“的產生。所謂恐怖份子就是不滿意的顧客，他們不但會利用各種機會抱怨不佳的服務，甚至會通知親朋好友聯合抵制。

價值à 顧客滿意度

現今的顧客有很強烈的價值導向，所謂「價值」包括所有的費用及取得服務應付出的代價。以保險公司Progressive Corporation為例，該公司便是藉由快速處理顧客需求來創造價值，以增進顧客的滿意度。Progressive Corporation成立CAT小組（救災小組），以最快速度抵達災難現場，提供交通工具、住宿等支援服務，並迅速滿足顧客的要求。最值得一提的是，該公司以「為顧客節省花費」為宗旨，也因此為其贏得廣大的顧客群。

員工生產力à 價值

在美國的Southwest Airline，顧客的價值認知是相當高的。雖然Southwest 沒有指定座位、提供餐點，但是其準時的服務、友善的員工以及較低的票價，都贏得顧客更高的評價。而Southwest的主管之所以能夠了解顧客需求，而制定這些經營策略，便是透過該公司14,000名員工每天與顧客接觸的經驗報告中獲得。

員工忠誠度à 員工生產力

傳統估計損失的測量值是招募、雇用、訓練員工的花費；但在今日多數的服務之中，則是將生產力的損失及顧客滿意度的降低視為真的虧損。在最近的一項研究中顯示，汽車經銷商如以一位不足一年經驗的新手替補一位已有五年銷售經驗的老將，每個月平均會虧損36,000元。而這種現象在保險業裡更顯嚴重，必須花五年的時間才能與顧客重新建立關係。

員工滿意度à 員工忠誠度

根據1991年針對保險公司員工的調查顯示，30%對公司不滿意的員工會有離職的意圖，且其流動可能性高達滿意員工的三倍。而這項調查也指出，較低的員工流動率和顧客的高滿意度有相當密切的關係。前述的Southwest Airlines，目前號稱全國十大最佳工作地點，便印證此項調查結果。　

內部品質à 員工滿意度

工作環境的內部品質會影響員工的滿意度。所謂內部品質是指員工對工作、同事及公司的印象。以美國的USAA為例，電話推銷及服務售貨員背後都有一套精密的資訊系統支援，當他們一接到顧客的電話，便可立即從系統中得知顧客的完整資料。此外，該公司的員工也能接受到許多的訓練課程。這些工作條件都有利於其滿意度的提升。

內部品質也可以組織內成員彼此間的對待方式及相互服務的態度定義之。以ServiceMaster為例，該公司便努力提升服務工作者的品質及地位，強調“通俗性“工作的重要性。ServiceMaster每年分析清潔、保養工作的處理過程，企圖減少完成工作所需花費的時間和精力。更發展出清潔醫院病房的七步驟，由第一步的問候病人到最後步驟的詢問病人需求，讓服務工作者可從中習得溝通技巧，並與顧客有良好互動，進而增進其工作的深度和重要性。

領導者強調「服務價值鏈」的成就

了解服務價值鏈的領導者將以服務顧客和所屬員工為發展、經營公司文化的核心。因此，他們會表現出「傾聽」的意願和能力。成功的領導者會花大量的時間與顧客及員工相處，藉由實際參與服務過程來了解顧客的建議；同時也會利用時間來選擇、追蹤、認識員工。

對傑出員工的一般認知是源自於公司文化。多數人將此一文化視為已知的，無法改變的。但如果你是公司的經營者，你將有機會決定公司文化的形成；也就是說，當你在為服務、分析、決策等做努力時，員工將會為你奮起應付挑戰。

服務價值鏈在管理活動中的相關環節

當許多組織開始估量服務價值鏈中各個要素的關係時，只有少數將其連結關係以有意義的方式陳述，並產生可達成永久競爭利益的策略。

根據1991年一項針對保險公司的研究顯示，員工的工作滿意度主要視其滿足顧客需求的能力而定。也就是說，當員工認為其有能力滿足顧客需求時，其對工作的滿意度將比自認沒有能力者高出兩倍。而在此一研究中，也指出一項重要訊息，當服務工作者離職時，顧客滿意度將從75%迅速落至55%。因此，管理者應試著減少員工的流動率並提昇其工作技能。

參考文獻:

James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger, "Putting the Service-Profit Chain to Work," Harvard Business Review (March-April 1994): 582-593.

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