溝通就是將自己心中的意念，通過文字、語言、動作和圖表等表達出來，令對方明白和依照你心中的原意去行事。身為主管，經常需委派工作予下屬、向上級提交工作報告、與其他部門聯絡，或出席會議，時刻都要做溝通的工作；所以要成為一個出色的主管，便不能不掌握有效的溝通技巧。

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一切從產生意念開始

產生意念是當你心中有意見或念頭，希望與他人分享。在這個階段，你要認真推敲意念，並留意將心中湧現的意念，整理一下，看看重心所在、要傾訴的對象和分享的目的等。經過細嚼，便容易具體地將意念表達出來。試從對方的角度，看一看你的意念對他有沒有意義。此舉會幫助你更有效地把訊息傳達給對方，而又令他接受。

例如當你覺得電腦系統的設施不足，影響運作，你的意念是要作出改善。在與電腦部人員商討之前，最好想一想問題在哪裏，對運作有什麼影響，你有沒有改善方案，而你找他是希望他提供意見，還是要他依計行事。同時需要衡量一下對方的反應，看他對那方面的改善有沒有興趣，從而引起他的共鳴，認同和接受你的訊息。

如對方是管理層，內容應該環繞如何才能夠提供他所需資料，或怎樣可以節省人力、經費等環節。若對方是電腦室操作員的話，則集中如何可更方便地將數據輸入，或者怎樣擺設硬件等。

知己知彼最重要

當弄清楚訊息的內容後，下一步是看看怎樣才能將心中的意念表達出來，以便令對方領悟。你應該考慮一下各種表達的形式，如寫通告、開會、單對單面談等。至於演譯的方法，可用文字、圖表、相片等。此外，因應對方的背景，遣詞用句，亦是需要留意的地方。在你做籌備工夫的時候，一定要認清楚對方對各表達形式和演譯方法的反應，做到「知彼」，然後再作出相應的行動，達到目的。這就是溝通之道。

其實要「知己」和又要「知彼」，除了自己探索之外，不妨找機會與有識之士，或與問題有關的人商談一下，這樣更能幫助你推敲意念、認清目標。關顧周詳，自然一擊即中。所謂：「三個臭皮匠，勝過諸葛亮」。

做好以上兩個有關思想意念的步驟後，跟便要作出實際行動。用適當的表達方式，向對方傳送心中意念。進行實際溝通行動的時候，還要留意「天時」及「地利」。

留意天時與地利

乘搭小巴想要下車的時候，一般都會揚聲通知司機。假如他沒有反應，繼續向前駛，相信你會大聲重複「前面街口有落」，直至他舉手示意為止。

同樣，當你將心中所想的，當面向對方傾訴，或圖文並茂，巨細無遺地寫出來交給他，那只是做了溝通的前三個步驟，好像電視台將節目發放出去，對方未必一定接收得到。要對方充分接收到你的訊息，你應該在傳送的安排上為他設想，在沒有干擾的地方和適當的時間，盡量方便他接收。另外亦要留意他的反應，好像電台十分關注節目收聽率一樣。如果他好像聽而不聞，或毫無反應的話，便要檢討傳送的成效。

在溝通的過程，對方所接收到的是一些用語言、文字、圖表或動作所組成的訊息。所謂：「言有盡，而意無窮。」他要從這些訊息去領悟你心中的意念。

為減少在接收過程中的失誤，你不妨直接問一問對方是否明白你的意思，或請他回應你給他的訊息，細心聆聽他覆述重點，從他能否說出你的原意，便可以知道他領悟的程度。

取得對方的承諾

對方明白你的意思之後，更加重要的就是他覺得你言之成理，同時接受你的提議。最好就是能夠取得對方的承諾，否則他不一定會依照你的原意去行事。

如果你想對方覺得你言之成理，就應該在產生意念時，認真推敲，將訊息的內容，從對方的角度來考慮，舖排到合邏輯和有情理。另一方面，如你能夠提出一些例案，或引用一些權威意見來支持你的意念，亦會大大增加對方接受的程度。

溝通最終的目的，就是要對方依照你心中的原意去行事，萬萬不能講完便沒有行動，就算前面的步驟都完成，如果沒有付諸實行，便是欠缺臨門一腳，白費工夫。正如你發覺小巴司機誤解你的原意，到了你要落車的地點還是一直向前駛，你肯定會作出跟進行動，例如再大聲叫他停車。所以，我們還需要觀察進度，跟進成效，以期達到一個有效的溝通行為。

身為主管，平日在工作上所遇到的問題可謂五花八門，形形色色。要處事得法，首先要了解工作的類型，然後客觀地仔細分析，再將工作安排得妥妥當當，提高辦事效率。

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三類問題

主管經常遇到的工作問題，大致可分為三個類型。

* 實際運作：日常業務未能按計劃進行而發生的問題。例如，日報表的數據錯漏、部分工程未按時做好、會議未及早聯絡有關人士等。這些問題是由於工作計劃和控制失誤所引致的。

* 人事關係：人事上的問題。例如員工工作不積極、遲到或怠工、員工之間關係惡化而造成不合作的情，這些問題可能是由於制度有漏洞或領導不佳所引致的。

* 制度架構改善：對現並不滿意，覺得應該更進一步作出改善，而在推行改革及制訂長遠目標時所引起的問題，例如改革工資、獎金和津貼制度、推廣生產和辦公室自動化、開發新產品和培訓人才等。

處理工作問題的時候，有人用直覺的方法，以自己的感覺和想法去處理。有人用客觀的方法，先了解問題成因，徵集意見後才作定案。憑直覺處事，始終靠一己之見，容易帶有偏差，除非時間不許可，否則大家應該用客觀的方法。對「問題」作出詳細探討，得出比較周全的定案；再者，若大家有份參與達成定案，推行起來便積極得多。

客觀處理

要客觀地處理問題，大家不妨參考以下六個步驟。

一、積極面對

當遇到問題時，不同的人會有不同的反應。消極的會埋怨別人，認為管理不善或計劃失誤。所以他會竭力阻止問題出現和盡量不與任何問題扯上關係。可是問題仍然是存在的，因此採取消極的態度，對解決問題並無幫助。

積極的則認為要順應不斷改變的需要和配合各個環節，問題是無可避免的；其實問題的出現，正好作為有需要作出改善的提示，所以應該珍惜這些機會。

二、審度情

當你察覺到或有同事提及實際運作與計劃有差異、人事關係未如理想，或現行措施需要變更的時候，便要衡量一下如讓現繼續下去會出現的後果，以及採取補救行動需要做的調節工夫。

經過衡量之後，如果你發覺：

* 問題所帶來的後果並不嚴重，即維持現狀，工作雖然會有阻礙，但估計效果仍符合要求；

* 採取補救行動所付出的人力和物力與修正工作所得的效果並不成正比，這樣你應該保持審慎，除關注事態發展，有需要時再作檢討外，便不宜有所行動，否則可能得不償失或變成小題大做。

另一方面，如你覺得需要採取補救行動時，應首先看看為什麼問題會出現，現行處理方法哪一方面出了亂子，與何人、在何地及何時有關連；然後審時度勢，界定問題的性質和成因。

三、短暫措施

日常運作，一般都有時限，一旦問題出現達到需要採取行動的時候，便要馬上作出應變措施，不能拖延。例如員工缺席，身為主管的便要決定是否以不變應萬變，重新編調人手，或是採用其他辦法。原則就是盡量減少正常運作受到影響，使出所謂「緩兵之計」。

四、長遠方案

從長遠來說，一定要找出徹底解決問題的辦法。所以在短暫應變措施之後，接便要認真研究找出有建設性的辦法。除了自己，還可以找當事人及受影響的人士一起集思廣益。為鼓勵大家提出意見，在這個階段，暫時毋須作出評估，鼓勵大家大膽假設。

五、評估建議

將所有建議匯集之後，便要對各項建議作出評估。一方面要衡量推行效益，二方面亦要考慮當事人和有關人等意願，三方面要看採用建議之後，問題重現的機會。平衡三方面之後，才決定最可行的辦法。這就是小心求證。

六、執行跟進

最後將有關決議付諸實行，首先計劃執行的內容和步驟，然後按照所定計劃逐步完成，並必須跟進，以確保問題獲真正徹底解決。