商業社會競爭激烈，求才若渴，不少公司甚至不惜重酬，為求羅致有能者振興業務。
均富會計師行顧問何力恒表示，家族企業如有意向外招攬賢能，應如何吸引有能之士，令他們留下來專心為公司效力﹖企業的股權，有多少可以用來封償給這些外姓功臣，而又算「穩妥」﹖家族企業又應否設立機制，好讓非家族成員離職時買回他們手持的股權，控制這些股權的最終去向呢﹖
在人力資源安排上，家族企業宜先確定公司所需的管理人員角色，再考慮是否需要向外聘請能者來填補家庭成員在技能上有所缺乏的崗位，或者業務承繼上的缺口。同時，在職位資歷的要求上應以公平為原則，不應因為家庭成員或外來者的身分差異而採取不同標準。
委任非家族成員入管理層後，企業更可考慮以不同獎勵形式鼓舞士氣，推動工作，例如向具決策權的管理層給予如股票期權一類的業務股份作鼓勵。除此之外，也可就不同類別的員工設計不同的獎勵計劃。不同的獎勵可達成不同的目標，例如股份一般能令員工以較長遠的目光看待工作表現和前途，而花紅則鼓勵員工集中努力做好每年的盈利表現。
在制訂獎勵機制時，須詳細考慮以下問題﹕例如獎勵計劃是適用於全體員工，抑或只是給予管理階層﹖成立獎勵計劃的目的是獎賞員工過去的努力，還是推動他們為未來下苦工﹖按照預先訂下的一套目標來衡量成果以玆獎勵，還是取決於公司到時的決定再作獎賞﹖
另外，假若獎勵計劃是為了推動員工努力將來，那麼獎賞是按可量度的指標計算（例如花紅是跟盈利表現掛），抑或單單旨在提高工作士氣（例如給予員工股份）﹖
假如獎勵計劃是按可量度的指標計算，家族企業也須考慮計劃的指標是否有上調空間，以及員工對表現的結果可以有多直接的影響。指標在設計上如有足夠的上調空間，而員工表現也可以直接影響指標的話，可行性非常高。
家族企業也須小心考慮會否為獎勵計劃的金額設上下限，抑或不設金額限制。另外，亦要考慮擬定的獎勵計劃對其他員工的士氣、現時和未來的薪酬架構和退休金安排，會有甚麼影響﹖除此之外，也須訂下獎勵計劃的目標，例如以短期獎金鼓勵優秀表現，還是長期報酬保留能幹的員工﹖認股證為公司和員工所帶來的稅務影響，亦是另一需要籌謀的問題。
當企業東主決定以股份作為獎勵計劃的一部分時，需要小心考慮一連串的問題。究竟企業東主向員工派發多少股份才算合宜﹖現時股東可接受動用多少企業股份﹖在認股證方面，應由家族企業發放，還是由其他業務參與者立即集資﹖其他問題包括公司需要部署哪種形式的股份回購計劃﹖股份轉移上有何限制﹖如何估值小眾股東手持的股份﹖員工對股價有何期望﹖有否需要為股份製造內部市場﹖
另一方面，由於家族成員和非家族成員管理層所持的股份不同，家族企業務須清楚界定兩者之間的關係。
從均富處理的個案經驗所知，撇開報酬獎金而言，非家族成員管理層也經常面對以下問題﹕
—在正在增長的家族企業中，他們應扮演甚麼角色﹖
—家族企業對他們有何期望﹖
—他們在公司中有何價值﹖
—公司正在如何發展﹖
—假若企業最高決策人喪身，對公司有何影響﹖
家族企業可就多方面的角度和策略處理以上問題，包括股權問題、董事委任、設立溝通渠道、參與決策過程、責任分配、薪酬架構的設立（包括醫療/保險）等。
另外也應考慮包括管理層生病/傷殘的安排，嬰孩夭折的處理，退休時得到的回報等的問題。
與管理層溝通宜確保主要管理人員有份參與決策過程，並對企業策略有明確的了解。他們應有份參與發展計劃，而非計劃完成後才獲得通知。這樣可改善他們對公司的投入感，持續為公司效力。
最近由均富暨香港大學潘錦溪商業研究學院發表的家族企業調查顯示，企業東主對於外來者管理業務和擁有權的問題上，表現出開放的態度。