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PROYECTO
INFORMATICO
Aunque los
aspectos puramente materiales y técnicos de diseñar son esenciales, es
necesario considerar el componente no-técnico
que igualmente influye en la viabilidad del proyecto. En realidad, cuando un problema no presenta
aspectos como la legalidad, belleza, economía, etc., o bien factores de
carácter político, social, ético, el problema no es de ingeniería sino que más
bien se está ante un problema de tipo exclusivamente técnico.
Los proyectos
nacerán como respuesta a la necesidad de cumplimiento de determinados objetivos
de cualquier empresa o Institución y estarán enmarcados dentro de la finalidad
de ésta. Por tanto, los proyectos
tendrán siempre objetivos y finalidades específicas y hay que considerarlos
como las herramientas para el logro de los objetivos empresariales.
Como se desprende
de estos puntos de vista, un proyecto no puede verse en un contexto aislado, ya
que supondría una visión poco realista y, por tanto, reduccionista.
Hoy en día, un proyecto presenta, además de sus
características técnicas, una componente
económica-financiera, social y ambiental y una dimensión humana sin las cuales es imposible acometerlo con
cierto grado de garantía. Además,
debido al carácter temporal del
proyecto, se trata siempre de un sistema complejo y dinámico al que
hay que aplicar un procedimiento de Dirección Integrada o “Management” a lo
largo de toda su vida con el fin de
obtener una optimización de todos los recursos empleados a través de su estructura de organización, que será temporal.
4 – OBJETIVOS DEL
PROYECTO
Existen tres
tipos de familias de objetivos informáticos:
1.-De servicio: Este tipo de objetivos
son definidos por el cliente, normalmente para alcanzar a largo plazo (3 meses
a dos años) y afectan a la organización operativo y gestión del área
usuaria. Pueden ser cualitativos
(fiabilidad, calidad, etc.) y cuantitativos (beneficios de gestión, beneficios
de funcionamiento, etc.)
2.-De producción: Son definidos por la
informática, se han de cumplir a corto plazo y afectan al desarrollo y
explotación del proyecto. Normalmente
son cuantitativos (coste, plazo, calidad, rendimiento, etc.). En cuanto a los
objetivos coste, plazo y calidad, lo mas importante es señalar que no se pueden
alanzar los tres simultáneamente. Si dos
están especificados, es necesario que el tercero pueda variar.
3.-Estratégicos: Son definidos por el DG, su
alcance es a largo plazo (de 3 a 5 años) y afectan a todas las áreas de la
empresa. Normalmente son cualitativos
(cobertura, integración, imagen, migración, etc.).
TIPOS DE PROYECTO
Atendiendo al
criterio de riesgo en la ejecución y grados de libertad en la implementación
podemos distinguir entre varias clases de proyectos:
· Proyectos
de investigación básica
La investigación
básica es la que se realiza con total libertad hasta el punto que a veces no
existen objetivos marcados. Su libertad
es máxima y el riesgo de no conseguir algún resultado es muy grande
· Proyectos
de investigación aplicada
Existen menos
grados de libertad y se pueden marcar algunos objetivos a conseguir, no
obstante el riesgo sigue siendo alto en este tipo de proyectos. Es en este tipo donde empieza a aplicarse el
concepto de proyecto definido anteriormente, ya que cada investigación ira
dirigida a un propósito determinado y se le asignaran unos recursos, aunque
estos pueden ser cambiantes con el tiempo.
· Proyectos
de investigación y desarrollo (I+D)
Estos ya son aplicaciones muy especificas que han de dar lugar a la producción de prototipos y donde se realiza un diseño previo, se proponen unos objetivos y se realiza un estudio de viabilidad.
· Proyectos
correspondientes a la construcción de cualquier elemento
El grado de
libertad de que se dispone en este tipo de proyectos es todavía menor que en
los anteriores, ya que conocemos el coste, la cantidad y la naturaleza de los
recursos.
Vemos que se
puede considerar proyecto según la definición que hemos considerado a los tres
últimos tipos pero no así al proyecto de investigación básica.
Por otra parte,
es conocida la gran diferencia existente entre los objetivos y finalidades de
la empresa publica y privada, por lo que, los proyectos pueden ser a su vez
públicos o privados.
Esta
diferenciación tiene unas características distintas, aunque no lo
suficientemente grande como para hacer un estudio diferenciado de sus
metodologías de desarrollo.
LAS MAYORES DIFERENCIAS SUELEN CENTRARSE EN DOS
ASPECTOS FUNDAMENTALES:
· criterios de valor del promotor
Una
característica de los proyectos privados es la búsqueda de un beneficio
económico, con una menor preocupación por los aspectos sociales y
ambientales. En cambio los proyectos
públicos pueden no buscar ese beneficio económico-comercial o sustituirlo por
otro de carácter social o ambiental.
· nivel de complejidad
Normalmente los
proyectos públicos, por tomar en consideración un mayor numero de aspectos
(sociales, económicos, ambientales, etc.) entrañan un nivel de complejidad
mucho mayor. Estos proyectos son
financiados con fondos públicos y por lo tanto pueden estar justificados con
bajos índices de rentabilidad económica.
Por otra parte,
los proyectos privados son propuestas de inversión de recursos privados en los
que se busca maximizar un beneficio. El
nivel de complejidad de este tipo de proyecto suele ser menor (existen algunas
excepciones como la planta Ford de Valencia o el complejo de Disneylandia).
EL EQUIPO DE PROYECTO
Un equipo es un
grupo de individuos que trabajan en colectividad para alcanzar un objetivo
común en el que todos estén comprometidos.
En el caso del equipo de proyecto, dicho objetivo consiste en la
realización correcta, de calidad y en los plazos especificados del proyecto en
el que se hayan involucrados. Si no se
consigue que todos los miembros del equipo se comprometan con los objetivos del
proyecto, es muy improbable que éste tenga éxito.
La creación de un
equipo de proyecto es una tarea esencial para que los objetivos del proyecto se
cumplan correctamente. Si hay algún
motivo en el equipo que obstaculice la realización del proyecto será una losa
cada vez más pesada conforme el proyecto avance, por lo que la creación de un
equipo de proyecto con garantías no es fácil ni trivial. La persona que debe de formar el equipo de
proyecto es el director de proyectos, que además de realizar una buena
selección de individuos, debe de conseguir el compromiso de los miembros del
equipo con el proyecto. En definitiva,
la creación de un equipo de proyecto lleva tiempo.
El objetivo a
realizar al elaborar un buen equipo de proyecto es el convertir a un conjunto
de personas individuales cada uno con sus conocimientos y aptitudes en un grupo
de personas que trabajen en equipo cooperando entre ellas cuando haga falta y
que estén involucradas en el proyecto.
El gran problema
que le puede suceder a un equipo de proyecto es que sus miembros tiendan a
centrarse tanto en las tareas que tienen asignadas, que pierden de vista la
perspectiva de equipo. Por tanto la
persona que esté encargada de dirigir a un equipo de proyecto debe de prestar
mucha atención a los aspectos del proceso de realización del proyecto, es
decir, a la forma en que los miembros del equipo de proyecto trabajan juntas, y
no sólo a la tarea en sí misma que realiza cada miembro. Los aspectos relacionados con el proceso de
realización del proyecto incluyen la comunicación, el conflicto, los estilos de
liderazgo, las agendas ocultas, etc.
Crear un equipo
es dedicar esfuerzo a esos factores, para no apartar al equipo del proyecto de
la buena consecución de sus objetivos.
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS
Con el objetivo
de llevar a buen fin la gestión de proyectos, es necesario que la organización
cuente con ciertos elementos claves. El
conjunto de esos elementos constituye un sistema de gestión de proyectos en el que
cada elemento individual es lo que denominaríamos un subsistema. Dado que todos los sistemas se componen de
entradas, salidas y un proceso que transforme las entradas en salidas, lo mismo
puede decirse de cada uno de los componentes de un sistema de gestión de
proyectos.
El sistema de
gestión de proyectos consta de siete componentes o subsistemas, que son los
siguientes:
· Sistema de planificación
De todos los
elementos del sistema de gestión de proyectos, el sistema de planificación es
posiblemente el más importante, puesto que si se elabora un mal plan
probablemente será imposible realizar una correcta ejecución del proyecto. Hay una cierta tendencia a adoptar un
planteamiento compulsivo, a actuar por actuar, con independencia de si lo que se
hace es o no es lo adecuado. A menudo la
preocupación por las tareas está tan arraigada que parece existir la creencia
de que si alguien no está haciendo algo relacionado con alguna tarea está
perdiendo el tiempo. Se considera que
la planificación no produce resultados y es, por tanto, una pérdida de
tiempo. Esta consideración es
completamente falsa, ya que una mala o inexistente planificación
inevitablemente conducirá a una mala realización en el proyecto, lo cual
repercutirá enormemente tanto en la calidad como en el plazo de terminación del
proyecto, ocasionando grandes perjuicios.
Una buena planificación además de repercutir enormemente en la buena
realización del proyecto, también facilita en gran medida las tareas que se
tengan que realizar con posterioridad.
· Sistema de información
El sistema de
información es el sistema que se encarga de recopilar los datos necesarios para
que el director del proyecto sepa si el proyecto lleva la dirección
prevista. Sin embargo, esa información
debe ser puntual, y uno de los problemas que tienen algunas organizaciones es
que los datos sobre el proyecto son recogidos, introducidos en un ordenador
central, procesados y distribuidos a intervalos tan largos de tiempo que la
información resulta inútil a efectos de control.
· Sistema de control
El control de un
proyecto es una de las responsabilidades de un director de proyectos. El sistema de control debe utilizar los
datos sobre la situación del proyecto para determinar en cualquier etapa de
dicho proyecto el cómo está desarrollándose con respecto al plan estipulado al
inicio de su realización, e iniciar acciones correctoras si se produjera alguna
discrepancia significativa que pudiera conllevar el alejamiento de la
consecución de los objetivos del proyecto.
Hay que señalar que un sistema únicamente de seguimiento del proyecto no
es un sistema de control.
· Sistema de técnicas y metodologías
En todo proyecto
se hace uso de ciertas técnicas y metodologías para realizarlo, siendo una gran
ayuda para la realización de un gran número de tareas (e incluso automatizando
muchas de ellas, consiguiendo por lo tanto una reducción en el tiempo de
duración de algunas tareas así como una mejora en la calidad. Un ejemplo de tecnologías aplicables al
ámbito del proyecto serían: el diseño asistido por ordenador, programación en
PERT y CPM, y modelos de cálculos de costes.
· Sistema de organización
Con el fin de
coordinar los esfuerzos de la gente, se establece una organización, que debe
definir sus limites en cuanto a su autoridad, obligaciones y responsabilidad de
los participantes. En el caso de que
los miembros de un proyecto no tengan autoridad, no se sentirán responsables de
sus acciones y será el director del proyecto el que tenga que tomar todas las decisiones. El
resultado de esto es que el director de proyecto cargará constantemente con
todos los problemas y los miembros del proyecto no tendrán conciencia de la
repercusión de sus actos en el desarrollo del proyecto.
· Sistema cultural
La cultura de una
organización es el efecto combinado de los valores, creencias, actitudes,
tradiciones y comportamientos de los miembros de esa entidad. Cuando un miembro del equipo de proyecto
trasgrede las expectativas culturales de miembros poderosos que formen parte
también de dicho equipo, suelen crear problemas. Si una organización ha estado practicando la dirección informal
de proyectos, la adopción de un sistema disciplinado exige un cambio en la
cultura de la organización. El cambio
principal es que los proyectos deben estar adecuadamente planificados, y la
respuesta inicial será con frecuencia que eso conlleva demasiado tiempo e
inmoviliza determinados recursos.
Es importante
señalar que el éxito en la dirección de proyectos exige cooperación entre todos
los grupos implicados, y proporciona herramientas para establecer fechas de
entrega realistas antes de llegar a compromisos con los clientes. También es relevante señalar que la
introducción de la dirección formal de proyectos despierta a menudo resistencia
porque la gente no ve ningún beneficio en ella, sino que sólo se ven los costes
que va a ¡¡implicar. Para conseguir que
se acepte la disciplina, los miembros de la organización deben ver algún
beneficio para ellos, en lugar de una penalización. Por desgracia, es el tiempo necesario para la planificación del
proyecto lo que se contempla como una penalización. Hace falta tiempo y experiencia para comprobar que la
planificación evita muchos problemas y obstáculos más adelante.
· Sistema humano
Uno de los
aspectos más difíciles y complicados en la dirección de proyectos es la
vertiente humana. Es completamente
cierto que ninguna de las herramientas de la gestión de proyectos tiene valor
si no hay gente dispuesta a utilizarlas.
Por esta razón, los directores de proyectos deben tener grandes
aptitudes para las relaciones humanas.
Entre ellas se incluyen la capacidad para proporcionar liderazgo
adecuado a los miembros del equipo; capacidad para negociar los recursos
necesarios para el proyecto con los clientes, los miembros del equipo y otros
directivos; habilidades para crear un equipo; habilidades de comunicación, y
conocimientos sobre cómo motivar a los miembros del equipo de proyecto cuando
es necesario. Un director va a
necesitar menos habilidades técnicas, mayores habilidades conceptuales
(capacidad para tener una perspectiva de conjunto) y mejores habilidades en
cuanto a relaciones humanas, conforme se va progresando en la organización.
DIRECCIÓN DE PROYECTOS
La dirección de
proyectos se puede definir como la aplicación de conocimientos, aptitudes,
herramientas y técnicas a las actividades del proyecto, encaminados a
satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organización mediante
un proyecto. Para satisfacer estas
necesidades de los clientes, hay que equilibrar las demandas entre: Alcance,
plazos, coste y calidad
· Distintas
necesidades y expectativas de las diferentes entidades involucradas en el
proyecto.
· Necesidades
identificadas y expectativas sin identificar.
Ya desde las más tempranas épocas de la historia de la humanidad la dirección de proyectos tuvo una gran importancia y repercusión. Desde la construcción de las pirámides de Egipto y hasta las del pueblo Maya tuvieron que utilizar la dirección de proyectos para su realización. Los constructores de esas notables estructuras fueron los primeros directores de proyectos del mundo. No contaban con la ayuda de ordenadores ni con herramientas de programación como la PERT (Performance Evaluation and Review Technique, técnica de evaluación y revisión del rendimiento) o el CPM (Critical Path Method, método del camino crítico), y en ocasiones ni siquiera con papel para dibujar planos. A pesar de ello, dirigieron proyectos de una complejidad excepcional utilizando las herramientas más sencillas.
Aunque la
dirección de proyectos tiene una antigüedad de al menos 4.500 años, hasta muy
recientemente no ha sido reconocido el papel del director de proyectos como
disciplina por derecho propio. Algunas
universidades están comenzando ahora a ofrecer cursos de dirección de
proyectos, en algún caso con rango de doctorado. Por otra parte, la llegada del software de programación para
ordenadores personales ha hecho aumentar rápidamente el interés por la
dirección de proyectos.
En la actualidad
hay proyectos de todo tipo, como por ejemplo el desarrollo de nuevos productos,
la elaboración de un plan de marketing, la construcción de un gran edificio de
oficinas, etc.... Las posibilidades son casi infinitas, lo que hace de la
dirección de proyectos una disciplina casi universal. Aún en el caso de actividades aparentemente repetitivas (como por
ejemplo la construcción de viviendas utilizando una y otra vez los mismos
diseños) hay variables que harán único cada proyecto (en el ejemplo de la
construcción de viviendas podría ser el terreno sobre el que se construye, las
condiciones meteorológicas, etc). Es la
singularidad de cada proyecto lo que plantea demandas especiales a los
directores de proyecto y convierte a la vez a la dirección de proyectos en una
disciplina estimulante.
Un gran problema que existe en la dirección de
proyectos es el no tener claros cuales son sus características. La
dirección de proyectos no es simplemente programación; con la creciente popularidad del software de programación para
ordenadores personales, muchas personas piensan que basta con comprar software
y aplicarlo para hacer una buena dirección de proyectos. Luego descubren que realmente no saben cómo
aplicar ese software; esto es como empezar la casa por el tejado, puesto que es
muy difícil saber qué software comprar si no se tiene una idea muy clara de
cómo dirigir proyectos y no se sabe exactamente lo que se va a hacer con dicho
software. Por ejemplo, dependiendo de
si se van a hacer asignaciones de recursos multiproyecto (en varios proyectos a
la vez) se va a necesitar uno de los paquetes más potentes; por el contrario,
para dirigir unos cuantos proyectos menores se puede utilizar uno de los
programas menos potentes (y más baratos).
Durante mucho
tiempo ha sido costumbre decir que la dirección de proyectos es la
planificación, programación y control de actividades del proyecto para
conseguir objetivos en cuanto a rendimiento, dinero y tiempo en un trabajo con
un alcance determinado. Normalmente de
esos tres objetivos, sólo se pueden cumplir dos ya que el hecho de hacer
énfasis en dos de ellos cualesquiera, influirán negativamente en el
restante. Por tanto, es importante que
el director del proyecto dilucide qué dos de esos tres objetivos (mayor
rendimiento, un coste escaso y un tiempo de realización bajo) son prioritarios
sobre el que resta dependiendo de las características de cada proyecto en
particular.
PROYECTOS INFORMÁTICOS
Hasta no hace
mucho tiempo el concepto de proyecto y los documentos, planificación y gestión
eran considerados únicamente en las grandes obras de ingeniería.
La informática,
aun los grandes sistemas, era considerada mas como una labor artesana, muy
próxima al programador, que como una técnica con necesidad de una planificación
efectiva.
Actualmente el
concepto de proyecto se aplica al campo de la informática. Este cambio no surgió de la noche a la
mañana, sino que fue debido a la evolución de los propios sistemas
informáticos. La informática
constantemente dobla su capacidad y posibilidades, pero también las exigencias
que debe cumplir, siendo la eficacia y rentabilidad de su sistema informática
un factor muy importante para las empresas modernas.
Este notable
aumento de la complejidad de la informática ha sido la que ha hecho necesario
su consideración como proyecto, asociándose las técnicas y procedimientos de
diseño, planificación y gestión del proyecto tradicional.
La definición de
proyecto informática no varia de la definición de proyecto dada anteriormente,
tan solo varia el campo de aplicación de las técnicas asociadas al proyecto.
Una de las fases más
complejas del proyecto es la de definir los objetivos. La persona que encarga el proyecto rara vez
conoce claramente los objetivos, tan solo tiene una idea general, quiere
informatizar algo o gestionar algo.
Este es uno de los problemas con que se encuentra el informática en las
primeras fases del proyecto. El no
definir los objetivos correctamente es la causa de muchos de los problemas que
se presentan durante el cielo de desarrollo del proyecto:
· El cliente puede
no quedar satisfecho con el producto final, ya que es posible que no haya
definido correctamente lo que quiere.
· El cliente puede
introducir objetivos o restricciones durante la ejecución del proyecto que
afecten de manera sustancial al mismo.
· La no concreción
o ambigüedad de los objetivos puede provocar que nadie se responsabilice de los
fallos, ya que gran parte del proyecto habrá sido dejado al criterio del
programador, en vez de ser este únicamente el técnico que permita obtener los
objetivos impuestos por el cliente.
Los objetivos
debe fijarlos pues quien encarga el proyecto, y se ha de conseguir que estos
sean claros, definidos, concretos y no ambiguos.
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO INFORMÁTICO
El primer
concepto ha tener en cuenta al desarrollar un proyecto es que este siempre
tiene como objetivo un beneficio, pero no necesariamente económico, si bien los
demás beneficios (de servicio, de imagen, etc.) suelen tener a largo plazo
repercusiones económicas. El proyecto informática debe ser entendido
como una decisión estratégica de la
empresa, bien como consecuencia de una necesidad de informatizar una tarea o bien para mejorarla, por propia
evolución o por cambios estratégicos.
Al abordar un
proyecto se deben considerar los recursos necesarios, algunos de ellos son:
· Físicos
o Sistema central
o Periféricos
o Comunicaciones
· Lógicos
o Estructuras de
almacenamiento
o Monitores de
comunicaciones
o Lenguajes
o Utilidades
o Métodos de
desarrollo
o Control de
seguridad y desarrollo
· Humanos
o Selección
o Formación
o Incentivación
En función de la
disponibilidad de los distintos recursos se evalúa la viabilidad del proyecto,
es decir, la garantía de acabarlo con éxito, así como el beneficio que reporta
a la empresa (Viable + Rentable = Proyecto iniciable).
Sin embargo la
evaluación de la viabilidad es compleja en un proyecto informático, ya que a
menudo no es posible estimar de forma correcta el coste (tiempo, trabajo,
recursos, etc.) que va a conllevar una parte del proyecto. Existen unas metodologías para sistematizar
todos estos cálculos que se verán en temas siguientes, pero siempre existe un
grado de incertidumbre dentro de estas estimaciones.
Sobre la
rentabilidad inciden directamente el tiempo de desarrollo y el tiempo de
explotación, incluso si el proyecto va dirigido a un cambio en la
infraestructura de la empresa, como un nuevo programa gestor de contabilidad o
a mejora de las comunicaciones, conlleva un coste para la empresa, aunque al
departamento solicitante le salga gratis.
Por ello es
practica recomendable dentro de grandes empresas facturar los trabajos a cada
departamento, dentro de la empresa, para que estén a cargo de su propio
presupuesto, con objeto de que se evalúen las necesidades con criterio más
restrictivo y racional y solo se soliciten trabajos plenamente justificados.
AGENTES QUE INTERVIENEN EN EL PROYECTO INFORMÁTICO
La persona que
decide o patrocina el proyecto es generalmente alguien de cierto nivel en la
empresa, que lo encarga de forma directa o indirectamente a través del
departamento de informática a una persona que será el responsable del mimo
hasta su finalización e implantación.
Para desarrollar
un proyecto hay que formar un equipo, el equipo probablemente contara con
especialistas de las siguientes categorías:
· Analista
funcional.
· Analista
orgánico.
· Analista /
programador.
· Programador.
EL JEFE DE PROYECTO:
En la relación
anterior falta la figura encargada de coordinar, dirigir, controlar y
responsabilizarse en ultimo término de la ejecución del proyecto. Esta es la figura del jefe o director de
proyecto.
Esta persona debe
tener una autoridad real, una capacidad para tomar decisiones sobre la
realización del proyecto siempre respetando los objetivos del proyecto. La falta de autoridad o el exceso de
independencia de algunas áreas informáticas son la causa de muchas dificultades
en los proyectos.
La misión del
jefe de proyecto tiene dos vertientes, por un lado la técnica, ha de concretar
objetivos, adecuar el proyecto a las posibilidades de la empresa, gestionar los
recursos, cambiar los métodos, etc., y por otro lado la de gestión de recursos
humanos, materiales y de relación con otros departamentos y con el usuario o
receptor del proyecto informático.
En definitiva y como resumen las funciones del jefe de proyecto podrían resumiese como tres:
Planificar, que es la única forma de
asegurar la finalización del proyecto en el plazo adecuado sin dejarlo en manos
de la improvisación.
Coordinar, para que todas las acciones
de los implicados en el proyecto tanto propios (componentes del equipo de
proyecto) como externos (usuarios u otros departamentos o empresas), sean
eficaces y no den lugar a conflictos.
Controlar, para asegurar que se cumple
lo planificado y se obtiene la calidad requerida.
EL EQUIPO DE PROYECTO:
El equipo estará
formado por un conjunto de técnicos en tareas informáticas, al mando directo
del jefe del proyecto. Eventualmente
puede ser necesaria también la intervención de personal ajeno al equipo de
proyecto para la realización de tareas concretas
El usuario, como
conocedor de las funciones y necesidades a cubrir por el proyecto, debe también
ser involucrado en el mismo.
Debe contarse
también desde el principio con la participación del personal técnico de otros
departamentos, como sistemas, seguridad, control de calidad o explotación, etc.
Es especialmente
importante que todos los componentes del equipo técnico conozcan con la
suficiente antelación la planificación del proyecto, para que dispongan de
tiempo suficiente para cumplir los plazos
Vista la función
del jefe de proyecto, cabe considerar la composición y funcionalidad del resto
del equipo. No vamos a tener en cuenta
el numero de componentes, que variara de un proyecto a otro, de hecho la
funcionalidad de los componentes tampoco es estricta y puede variar o incluso no
ser necesaria la participación de alguno de ellos.
LAS FUNCIONES PROPIAS DE LOS COMPONENTES DEL
PROYECTO SON LAS DE ANÁLISIS Y PROGRAMACIÓN:
Análisis o Diseño:
Funcional o
externo
Orgánico o
interno(también, técnico)
Programación :
Lógica del
programa (estructura)
Codificación
Pruebas (unitarias
y de conjunto)
Estas funciones
dan lugar a los puestos de trabajo: Analista funcional, Analista orgánico y
Programador. Exista un puesto eslabón
entre el de analista y el programador, es el analista-programador. Este puesto surge debido a la débil
separación que existe entre los puestos anteriores, especialmente en proyectos
pequeños. Por otra parte también es
interesante que el programador tenga algo de conocimiento de análisis técnico,
ya que al final esto implica una disminución de los costes.
Por lo general
dentro de un proyecto el numero de programadores puros es mucho mayor que el de
analistas, sin embargo esto tiende a cambiar, lo ideal seria que el análisis y
diseño pudiesen ser introducidos directamente en programas que de manera
automática generasen el código, eliminando la tediosa tarea de codificación y
dejándole al técnico tan solo la tarea de diseño funcional y técnico. En la actualidad aun es necesarios una gran
cantidad de programadores que realicen estas tareas.
Funciones del Analista funcional:
Es el encargado
de la fase análisis del proyecto, tiene una visión mas general del proyecto que
los demás componentes. Sus funciones
son:
· Estudio de la
situación actual
· Estudio de los
objetivos
· Estudio de
viabilidad
· Estudio del
impacto hardware / software
(Estos estudios
ha de realizarlos en colaboración con el jefe de proyecto)
· Definición de los
requisitos del proyecto
· Definición de
circuitos
· Identificación de
necesidades de información e intercambio Identificación de procesos
· Elaboración de la
documentación funcional Diseño del modelo de entidades
· Diseño del flujo
de datos
· Diseño lógico de
ficheros y tablas Diseño de conversaciones
(Las funciones de
diseño se realizan en colaboración con el analista orgánico)
Funciones del analista orgánico o técnico:
Es el encargado
de la parte de diseño del proyecto. Sus
funciones son:
· Diseño técnico de
transacciones y tareas en general.
· Descomposición y
diseño de cadenas de explotación
· Diseño de
procedimientos de recuperación y control
· Diseño físico de
ficheros y tablas
· Diseño de
prototipos y de pruebas de conjunto
· Evaluación y
control de pruebas unitarias y de conjunto
· Puesta en
producción de la aplicación
· Elaboración de
documentación técnica
· Elaboración de
cuadernos de carga
Funciones del programador:
· Estructuración lógica del programa
· Codificación
· Pruebas unitarias
· Colaboración en pruebas de conjunto