PARTICIPANTE: NAUDY MARTÍNEZ
|
TRABAJO 10
|
¿Cómo determinar la necesidad de cambio? Dinámica Interpersonal y de Grupos. Administración del Cambio. Resistencia al cambio y como manejarla.
Comunicación: ¿Cómo fluye la información?
Fijación de Metas y Controles. El modelo de Áreas de Efectividad. Interacción
entre el "Incumbente" y la Gerencia. Psicoingeniería y Cambio
Organizacional. El rol del Liderazgo. La Comunicación Informal. Correspondiente
al
Tema 4.
Consiste en Leer las notas que les propongo y luego revisar no menos de 6 hojas web en que se haga mención al tema, y resumir en una presentación muy breve pero muy coherente, lo que han aprendido como producto de leer las notas que les propongo como apuntes del curso, y de buscar temas relacionados en no menos de 6 direcciones web. ¡No se trata de hacer una infografía!, auque quedan libres de darle un formato similar si les ayuda. Se trata de:
1. Leer el material que sen encuentra en el
material de curso (hoja web del curso)
2. Buscar 6 referencias en Internet sobre ese
mismo tema, leerlas, sacarles la sustancia y reflexionar sobre lo leído (puede
ser también sobre cualquier otra fuente bibliográfica distinta a Internet).
3. Preparar un informe breve, pero con
contenido crítico y analítico donde reflejen con claridad y brevedad que han
aprendido algo nuevo acerca del tema en cuestión. Este informe no debe tener
más de 2 páginas carta.
4. Junto con su trabajo deben enviarme la bibliografía
usada, en especial los "links" en Web que visitaron.
¿Cómo
determinar la necesidad de cambio? Dinámica Interpersonal y de Grupos.
Administración del Cambio. Resistencia al cambio y como manejarla.
El proceso de cambio es muy complejo y en él influyen diversos
factores dentro de la organización, además que es preciso abordarlo hacia todos
los niveles, funciones y acciones dentro de la misma. Por esta razón, el cambio
planeado no solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una
filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa.
Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a
cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar
como siempre lo hicieron. Por eso la gestión para lograr cambios desde los
gerentes tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con
equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización,
agregando sólo alguna coordinación en el proceso.
El clima de confianza es muy importante, puede potenciar un aprendizaje más
efectivo y sobre todo un aprendizaje conjunto, es verdad que el aprendizaje
requiere compromiso, pero también se necesitan competencias, para que eso
ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y
cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias
necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.
No hay una fórmula para el cambio en las organizaciónes, lograr aprendizaje
organizacional es una forma de crear una estructura que valorice todas las
personas en la empresa. Las organizaciones necesita de personas creativas, que
propicien el cambio, por lo que la empresa debe establecer un clima favorable a
la creatividad organizacional y a la innovación, Kanter [2] ofrece concejos
para fomentar la creatividad.
Los intereses personales siempre influyen en el proceso del
cambio, pues es muy lógico que el personal se pregunte qué gana y qué pierde
con la novedad, hay que tener en cuenta cuando se realice un cambio que las
condiciones de trabajo sean satisfactorias, que el personal se sienta
reconocido, la seguridad del trabajo, la disminución de despidos y otros
factores que le conciernen al personal. Asimismo, es primordial que las
percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros
de la organización y en este factor juega un papel protagónico la información,
por ejemplo, a veces los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta
porque no tienen la misma información que tienen sus administradores y en otros
casos los empleados pueden resistirse al cambio porque detectan información que
sus administradores no tienen. Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio,
y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que
todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres
elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos
abandonar, b) una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos
que arribar, y c) un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar
y más aún de facilitar: La transición.
Quisiera resaltar mi opinión personal sobre la situación en las universidades
nacionales en relación a los cambios, en
particular porque es allí donde laboro, En
nuestros días, todo el mundo ha aceptado que el cambio es inevitable, sin
embargo para la mayoría esto aún implica que el cambio es como la muerte y los
impuestos, hay que postergarlo lo más posible y sería ampliamente preferible
que no hubiera ninguno. La primera política y el fundamento de todas las demás-
es abandonar el ayer. Debemos liberar recursos comprometidos en el
mantenimiento de lo que ya no contribuye a un buen desempeño ni produce
resultados. Mantenerlo, siempre compromete los recursos más escasos y valiosos
de la institución.- y sobre todo, a sus personas más capacitadas- en la
obtención de resultados negativos. Si estas personas están comprometidas en el
mantenimiento del ayer, simplemente no se puede acudir a ellas para crear el
mañana. Naturalmente que en funciones públicas indelegables e imprescindibles del sector universitario,
considero que la respuesta por parte del nivel gerencial es hacer más de lo
mismo, pero hacerlo de manera diferente. Cómo actuar tras el abandono de
las viejas prácticas es entonces la segunda pregunta, y en realidad debe
hacerse una prueba piloto con la respuesta. Cambiar qué y cambiar
cómo deben ejercerse sistemáticamente. De lo contrario siempre se postergarán.
Comunicación:
¿Cómo fluye la información? Fijación de Metas y Controles. El modelo de Áreas
de Efectividad. Interacción entre el "Incumbente" y. El rol del
Liderazgo. La Comunicación Informal.
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una
visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación,
por lo tanto la comunicación y la visión son determinantes en la dirección y el
futuro de la organización.
La comprensión de la visión es particularmente clave para el
ejercicio de la comunicación gerencial y empresarial, pues integra una
comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visión particular. Una buena Visión mal comunicada no tiene
sentido o también una visión deficiente puede ser mejorada y potenciada con una
excelente comunicación.
La potencia de la visión está en los efectos de su comunicación,
una de las razones principales de la comunicación es desarrollar la visión
común. Un líder centra la atención en la coalición de los grupos sobre la
ilusión de la visión, en la motivación e inspiración para mantener a la gente
emocionada en la dirección de futuro visionado, la visión del futuro y en la
orientación hacia el mañana y el otro lugar apelando a la emoción de
permanecer. el líder comunica una visión de promesa, ilusión y futuro y logra
que los empleados se identifiquen con ella trabajando día a día para lograrla y
todo esto gracias un proceso exitoso de comunicación.
Hay
tres enfoques o modelos organizacionales a través de los cuales podemos
entender la efectividad organizacional: el modelo de sistema natural, el modelo
de metas y el modelo de procesos de toma de decisiones
|
Modelo |
Características |
Efectividad |
|
Modelo de sistema natural |
La organización es una entidad con cierto nivel de
autonomía, con interdependencia con el medio ambiente, con el que intercambia
información y energía. Se considera como un sistema de optimización. |
La efectividad del sistema implica la salida de
productos o servicios en una cantidad que asegura la continuidad y las
adecuadas entradas al sistema. |
|
Modelo de metas |
La organización tiene propósitos definidos. Es una
entidad planeada y controlada que sirve a los propósitos de sus directores y
accionistas, así como de otros grupos de influencia dentro o fuera de la
organización. |
La efectividad de la organización está representada
por el logro de metas económicas o asociadas a la vigencia de los valores
perseguidos por sus líderes. |
|
Modelo de procesos de toma de decisiones |
La organización maneja flujos de información que le
permite decidir y contrastar los efectos de esas decisiones. |
La efectividad de la organización estará asociada a la
optimización de los procesos para la obtención, almacenamiento, recuperación,
distribución, interpretación y descargo de la información. |
En
el proceso de control, el primer paso es medir el desempeño principal con la
consideración de los problemas de la medición. Expresando con brevedad, la
medición es la determinación de la cantidad de capacidad de una entidad bien
definida. Sin la medición, el gerente se ve obligado a adivinar o a usar
métodos empíricos que pueden o no ser confiables. La medición se requiere una
unidad de medida y una cuenta de cuantas veces a entidad esta bajo
consideración.
En
ocasiones, cuando se enfrentan problemas de medición es útil pensar en términos
de logros tangibles e intangibles. Las unidades producidas, tarjetas llenadas y
muestras distribuidas son mediciones tangibles. Indica la cuenta de varias
unidades similares cuyo total da un valor de posición relativa para una entidad
conocida. Por otra parte, hay muchos resultados intangibles en la empresa
típica. No es fácil reunir datos sobre ellos; por tanto, se debe defender de
medios tales como el criterio y pistas indirectas. El desarrollo de ejecutivos,
la buena moral del empleado, comunicación efectiva y compras eficientes son
unos pocos intangibles de mas importancia.
Una
buena gerencia controla lo complejo, un buen líder produce cambios útiles. Liderar
es diferente que administrar, pero no por las razones que la mayoría de la
gente piensa. El liderazgo no es una virtud mística y misteriosa. No tiene nada
que ver con tener "carisma" ú otra exótica característica de la
personalidad. Tampoco es una virtud que se da a muy pocos escogidos. Las organizaciones exitosas no esperan que los
líderes le "caigan del cielo", sino que buscan activamente gente con
potencial de liderazgo y la exponen a experiencias durante su carrera para que
desarrollen este potencial. De hecho, con una cuidadosa selección, con
nutrición y motivación, docenas de personas pueden desempeñar el importante rol
de liderazgo en las organizaciones. Mientras las organizaciones mejoran la
habilidad de ser líder, deben recordar que un liderazgo fuerte con una
administración débil no es preferible, y muchas veces es realmente peor que al revés.
Dado
que el cambio es una función del liderazgo, puede ser capaz de generar un
comportamiento de alta energía, el cual es vital para enfrentar las inevitables
barreras que cualquier cambio genera. Sólo cuando se establece una clara
dirección y un adecuado sendero y existe una efectiva alineación para moverse
dentro de él, se provocará una adecuada motivación que asegure que la gente
tendrá la energía suficiente para superar los obstáculos.
INFOGRAFIA:
http://www.esap.edu.co/editor2/images/archivos/Ponencia%20Julio%20Sergio%20Ramirez.pdf
El reto del
diagnóstico y la actitud puede visualizarse como el ejercicio de la mente y la
conciencia que está tratando de determinar cuáles
son las causas del deterioro organizacional y debe producir una fuerte
intención hacia la superación de las condiciones actuales. Debe generar un
fuerte sentimiento de inconformidad con el estatus quo y poner fin a la
complacencia con las cosas como están. Si no se crea la inconformidad a alto
nivel con el estado actual de la empresa, no se ha logrado la conciencia de la
necesidad de cambio.