Benchmarking
Ing. Yenny González
Trabajo N° 2
Análisis de los Datos
Definición Personal de cómo el Proceso
de Benchmarking genera Valor.
Benchmarking genera valor debido a que es una
herramienta que mejora las prácticas dentro de los negocios, y para hacerlos
más competitivos dentro de un mercado cada vez más difícil.
Benchmarking es el proceso de obtener
información útil que ayude a una organización a mejorar sus procesos. Esta
información se obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que
se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en el desarrollo de
aquellas actuaciones o procesos objetos de interés. Benchmarking
no significa espiar o sólo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficacia
en el ejercicio de aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno
está hacia donde quiere estar.
Valoración de algunos Factores Claves
de Éxito en la aplicación del Benchmarking
(planeación estratégica, cultura de la innovación, satisfacción del cliente,
administración basada en procesos y mejoramiento continuo)
Algunos factores
claves para llevar a cabo el Benchmarking con éxitos
son:
1. Determinar a qué se
le va a hacer benchmarking: La primera etapa del
proceso consiste en identificar a los clientes para la información del benchmarking y sus necesidades, así como la definición de
los asuntos específicos a los cuales se les va a hacer el benchmarking.
2. Formar
un equipo de benchmarking: La mayor parte de los
esfuerzos de benchmarking son actividades de equipo.
El proceso de escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa
importante del proceso.
3.
Identificar los socios del benchmarking: La tercera etapa es identificar las
fuentes de información que se utilizarán para recopilar la información de benchmarking. Estas fuentes son empleadas de organizaciones
en que se practica el benchmarking, asesores,
analistas, fuentes gubernamentales, literatura de negocios y comercio, informes
industriales y bases de datos computarizadas, por mencionar solo algunas.
4.
Recopilar y analizar la información de benchmarking: Durante esta etapa del
proceso se seleccionan los métodos específicos de recopilación de información.
Es importante que los responsables de esta actividad sean expertos en estos
métodos. Se contactan los socios de benchmarking, se
recopila la información y luego se resume para hacer el análisis.
5. Actuar: Esta etapa está
influenciada por las necesidades del cliente original y por los usos de la
información de benchmarking. La acción que se realiza
puede oscilar entre producir un solo informe o producir un conjunto de
recomendaciones para implementación real del cambio, basado, al menos en parte,
en la información recopilada durante la investigación de benchmarking.
Niveles de Benchmarking
A la hora de buscar los
modelos a imitar, se pueden encontrar cinco posibles aproximaciones o niveles de Benchmarking:
Interno: Se lleva a cabo dentro
de la propia empresa. Quizás existen departamentos propios que podrían ofrecer
informaciones excelentes. Primero porque tendrían procesos modelo,segundo porque podrían recoger informaciones de
clientes o competidores con los cuales tratan y tienen procesos similares. Es
el más sencillo de realizar, ya que la información es fácilmente disponible.
Competitivo
Directamente: la mayoría de las empresas tienen, al menos, un competidor que
puede ser considerado como excelente en el proceso que se pretende mejorar.
Conseguir que el competidor directo proporcione los datos de interés puede ser
una tarea difícil, si no imposible. Este problema puede ser en ocasiones
solventado mediante una tercera empresa que actúe de intermediaria.
Competitivo
Latente:
se trata de empresas que pueden ser mucho más grandes o pequeñas que la
nuestra, y por tanto no competir en los mismos mercados. También se consideran
las empresas que aún no han entrado en el mercado, pero que presumiblemente lo
harán en el futuro.
No
Competitivo: en ocasiones es posible obtener información a través de empresas
que no son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que
actúan sea geográficamente distinto, bien porque se trate de un sector
industrial diferente. En este último caso el proceso deberá ser adaptado a la
particularidad de la empresa. La información será fácilmente accesible.
World Class: esta aproximación es la más ambiciosa. Implica ver el
óptimo reconocido para el proceso considerado - una organización que lo hace
mejor que todas las demás.
Análisis de la
posición de cinco (5) autores y cinco (5) sitios en Internet indicando
dirección del sitio web (URL) incluyendo un breve
comentario del artículo relacionado con el Proceso de Análisis de Datos.
BENCHMARKING: Análisis de los
resultados y planificación. Es fundamental recoger datos de: las visitas realizadas,
llamadas telefónicas y cuestionarios.
Taleo Benchmarking
Scorecard es una herramienta probada para ayudarle a
realizar un seguimiento de los principales indicadores del rendimiento del
personal.
http://www.taleo.es/servicios/servicios-consultoria.php
Es un proceso continuo de análisis de las actividades,
métodos y procedimientos (no de resultados) mediante la comparación con otras
organizaciones a las que se desea emular.
http://www.ulpgc.es/index.php?pagina=gerencia&ver=plancalidad#p122224
La implantación de procesos de benchmarking
en las organizaciones se ha venido utilizando, como veremos, para numerosos
fines relacionados, principalmente, con la optimización de costes y recursos,
la mejora de la calidad, los procesos de negocios e incremento de la
competitividad, bien en el propio mercado o sector, bien en nuevos focos de
mercado diversificando la oferta.
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_596.htm
Hoy en día, las empresas se ven
sometidas a una serie de presiones que condicionan sus políticas de actuación:
los clientes son cada vez más exigentes y ya no basta sólo con
satisfacerlos mediante el mero cumplimiento de los requisitos contratados
(necesidades explícitas) sino que ahora es necesario sobresatisfacerlos,
es decir, proporcionarles cualidades en los productos/servicios ofrecidos que
no solicitan explícitamente pero que les sorprenderán gratamente (necesidades
implícitas).
http://www.monografias.com/trabajos23/benchmarking/benchmarking.shtml
Análisis de Datos
Es una de las etapas fundamentales
del proceso. Su éxito o fracaso depende del acierto de datos recolectados. Con
frecuencia, ninguna organización tiene todas las respuestas correctas por lo
que será necesario combinar actividades diferentes con cada una de ellas para
completar u obtener el mejor proceso.
Los datos resultantes, dadas las
diferentes técnicas empleadas, serán de dos tipos: cuantitativos (aplicación de
cuestionarios y recopilación de determinados datos administrativos y
bibliográficos) y cualitativos (entrevistas y observación mediante recorridos
en el propio centro de trabajo o en otros).
La estrategia de análisis de datos
que se marque deberá estar orientada a reunir estos dos tipos de resultados,
según vayan surgiendo las debidas oportunidades. Marcará las pautas a seguir
cuando haya que recurrir tanto al análisis o como a la interpretación de
resultados y los criterios necesarios para el mantenimiento del enfoque que se
haya decidido a priori. La presentación de los indicadores resultantes
responderá a un modelo de recogida de datos previamente establecido y acordado,
siempre que se pueda, con las organizaciones objeto de comparación.
De no haberse acordado, y dado que
uno de los pasos previos es el estudio exhaustivo de la propia organización,
cuando se vaya a realizar la comparación con otras organizaciones es más fácil
que se presenten estos datos según el modo en que nos los van a proporcionar
las otras empresas que se prestan al intercambio de informaciones, que no
solicitarles a ellos un modelo específico.
Es recomendable, cuando exista la
posibilidad, presentar de forma cuantitativa lo que se ha descubierto y sus
posibilidades. Así, la información se recogerá en diagramas de flujo, formatos
de matriz, cuadros comparativos, fichas de descripciones etc.
Los diagramas de medición y
presentación de la información resultante que se empleen han de ser lo más
completos posible y permitir la ampliación y modificaciones necesarias cuando
surjan nuevos descubrimientos. Por ejemplo, el empleo de visitas entre
organizaciones normalmente es el último paso de un proceso de recogida y
análisis de datos dentro del desarrollo del proceso de benchmarking.
Cuando estas visitas son llevadas a cabo los resultados que ya hemos recogido,
analizado, interpretado y presentado en un formato de tablas nos van a
proporcionar cuáles van a ser los aspectos en los que se ha de incidir a la
hora de realizar las observaciones y dónde se han de incluir los nuevos
resultados posteriormente. El objetivo final es que los datos obtenidos a
través de otras fuentes, se puedan contrastar con la realidad y completar
mediante la obtención de datos cualitativos detallados.
En esta etapa de análisis, hay que
atender las posibles barreras que pueden surgir durante el tratamiento de los
datos, dando la formación necesaria a los equipos, éstas son:
·
Culturales:
relacionadas con los rasgos sociales de la organización.
·
Organizativas:
debidas a las forma de disponer de los recursos humanos y técnicos para realizar
la actividad.
·
Operativas:
debidas a la forma en que la organización contempla el día a día en la
actividad.
·
Financieras:
relacionadas con la limitación de recursos económicos necesarios para mejorara
la actividad analizada.
Mejora del Proceso
Una vez se conoce y se dispone de
todos los datos necesarios, se procede a diseñar los planes de acción. Estos
planes están destinados a la puesta en marcha de experiencias piloto en las que
deben figurar y desarrollarse los siguientes aspectos:
·
La
identificación de los responsables de la acción: quién hace qué.
·
El
fin u objetivo que se perseguirá con dicha acción.
·
Los
recursos que se emplearán.
·
El
momento de inicio, y la duración total de desarrollo del proceso.
·
Las
medidas de control y evaluación continua del ensayo
piloto.
·
Los
informes de evolución del proceso.
Al final, deberá realizarse un
informe que recoja todos los documentos anteriores, así como los hallazgos y
resultados de la experiencia. Estos resultados se comunicarán y compartirán en
todo momento con los implicados y afectados en el proceso.
Evaluación Periódica
Los hallazgos del proyecto piloto se
traducirán en acciones específicas para implantar cambios y mejoras en toda la
organización, bien de forma generalizada, o bien en diferentes partes del sistema.
Estas acciones específicas han de
seguir los periodos de implantación, los sistemas de control, evaluación y
calificación del impacto que se han preestablecido según la experiencia piloto.
Mediante la evaluación periódica se consigue verificar y comprobar que se está
aplicando lo aprendido y detectar nuevas necesidades de aprendizaje. Se trata
de implantar procesos de mejora cuyos efectos serán visibles a medio - largo
plazo.
Este proceso de cambio continuo debe
permitir la introducción de modificaciones durante todo su desarrollo según
nuevas necesidades e imprevistos. Ha de ser un proceso dinámico. Por lo tanto,
para obtener los mejores resultados no se debe dar por cerrado el proceso de benchmarking una vez se han implantado y planificado el cambio
o conjunto de cambios, sino que hay que producir informes de manera constante
para que se reviertan e intercambien con las organizaciones colaboradoras en el
intercambio continuo de experiencias.
El proceso de benchmarking
alcanzará la madurez cuando se convierta en una faceta continua y esencial del
proceso; cuando se institucionaliza y pasa a formar parte de la política, la
cultura, los valores, las costumbres, los hábitos y los sistemas de
comunicación de las organizaciones.
Establecimiento de
1.- Determinar la brecha de
desempeño actual.
En este paso se determina la diferencia de las operaciones con las de los
socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
1 Brecha negativa. Significa que las
operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prácticas externas son mejores.
1 Operaciones en paridad. Significa
que no hay diferencias importantes en las prácticas.
1 Brecha positiva. Las prácticas
internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.
2.- Proyectar los niveles de
desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer
una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia
entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se
puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos muestra en forma gráfica el tamaño
de la brecha, así como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en
el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola
estadística resumida que muestre la función o el desempeño global de la unidad
de negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra
la tendencia de la productividad histórica, o reducción del costo. Después se
muestra el tamaño de la brecha, y por último se muestra traza la productividad
futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto
que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho,
ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se
supondrá que se ha buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede
medir y por lo tanto representar gráficamente. Es lo que muestra primero la
gráfica Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el momento de
la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una
función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la
paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeño
actual y de la industria. Se muestra como una línea vertical al momento del
estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada
que sigue la medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se
proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y
después la superioridad. Es una medida comparativa entre la operación interna y
la productividad supuesta de la industria. A continuación se muestra una
gráfica "Z".
Integración
La integración es el proceso de usar
los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a
todos los procesos formales de planeación.
3.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de
la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la
comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se
selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas,
aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como
el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio
al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan.
También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.
4.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de
establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la
brecha de desempeño existente.
Acción
Se tiene que convertir en acción los
hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y
la evaluación del logro.
5.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos
consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y
cuándo. Específicamente incluyen.
·
Especificación
de la tarea.
·
Poner
en orden la tarea.
·
Asignación
de las necesidades de recursos.
·
Establecimiento
del programa.
·
Determinación
de las responsabilidades.
·
Resultados
esperados.
·
Supervisión.
La segunda parte se relaciona con
las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.
6.- Implementar acciones específicas
y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de
alternativas tradicionales como son la administración el
línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de
implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y
que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por último la
alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable
de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar
el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito
del benchmarking.
7.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones
cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente. Es importante el
realizar una evaluación en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores prácticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibración de benchmarks
por medio de una planeación bien realizada y la repetición del proceso de 10
pasos hasta llegar a la institucionalización del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se
incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del
negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada
del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.
Como se determina quien es
el mejor
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez
buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking
debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo
sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo
que esperan implementar. El problema más común de la mayoría de las empresas es
que no cuentan con procesos fundamentados, una total ignorancia de sus procesos
hace que no se puedan implementar cambios.
Como se determina quien es el
mejor.- las características comunes son que ellos entienden bien el
proceso mejor que sus competidores, con características de empresas de clase
mundial, conocen a sus clientes mejor que sus competidores, responden más
rápido que sus competidores, emplean recursos más eficiente que su competencia,
compiten en su mercado en base a las necesidades de sus clientes, estas son
formas de identificar quien es el mejor, otra es ver quien
gana premios, en base a sus resultados, contratar asociaciones de comercio,
afiliarse a organismo de benchmarking.
Recopilación de la
información
Una vez efectuada la selección del socio mediante una
recopilación general o búsqueda primaria se llevará a cabo una recopilación más
específica en la cual se profundizará en el estudio de los procesos que
desarrollan aquellos socios de BM elegidos con anterioridad.
Durante esta etapa es necesario tener cuidado con los
derechos de propiedad legalmente protegidos tanto de la organización cliente
como de los socios de benchmarking. Con el objetivo
de orientar estas relaciones interempresariales se
redactaron una serie de principios que fueron incluidos dentro del Código de
Conducta Europeo del Benchmarking, el cual tiene un
papel meramente orientativo, es decir, no supone
ninguna legislación que se deba de cumplir obligatoriamente, aunque, eso sí, es
recomendable su conocimiento y uso para toda organización que se inicie en la
práctica del benchmarking.
Los principios del Código de Conducta Europeo para en Benchmarking son los siguientes:
a.
Principios
de preparación
"Demuestra un compromiso claro
con la eficiencia y la eficacia del benchmarking
estando dispuesto a realizar un benchmarking inicial
de contacto"
"Obtén el máximo rendimiento
del tiempo de tus socios de benchmarking a partir de
una plena preparación de cada intercambio"
"Ayuda a la preparación de los
socios de benchmarking proveyéndoles con anterioridad
de un cuestionario y agenda de la visita o visitas de benchmarking"
"Antes de cualquier contacto de
benchmarking, especialmente en los envíos de
cuestionarios solicita asistencia legal"
b.
Principios
de contacto
"Respeta la cultura corporativa
de las organizaciones socio de benchmarking y trabaja
con procedimientos acordados conjuntamente"
"Usa los contactos de benchmarking designados por la organización socio, si es
este el procedimiento escogido por ella"
"Acuerda con el contacto de benchmarking designado cómo ha de delegarse la comunicación
o la asunción de responsabilidad en el transcurso de un ejercicio de benchmarking. Verifica que existe comprensión
recíproca"
"Ante la solicitud de un
determinado contacto, obtén permiso individualizado con antelación a poner a
disposición su nombre"
"Evita comunicar el nombre de
un contacto en un foro abierto sin su permiso previo"
c.
Principios
de cambio
"Estate dispuesto a
proporcionar el mismo tipo y nivel de información que pidas a tu socio de benchmarking, con la asunción de que se observará el
Principio de Legalidad"
"Comunícate con amplitud de
miras y la mayor prontitud posible con el contacto establecido, a fin de
aclarar expectativas, evitar malas interpretaciones, y establecer un interés
mutuo en el intercambio de benchmarking"
"Sé honesto y resolutivo"
d.
Principios
de confidencialidad
"Trata los resultados de benchmarking de modo confidencial con respecto a los
individuos y las organizaciones involucradas. Dicha información debe
comunicarse a terceros sin consentimiento previo del socio de benchmarking que compartió tal información"
"Cuando se busque
consentimiento previo, asegúrate que especificas claramente qué información se
va a compartir, y con quién"
"La participación de una
organización en un estudio es confidencial y no debe comunicar a extraños al
proceso, sin el permiso precedente de dicha organización"
e.
Principios
de uso
"Utiliza la información
obtenida mediante benchmarking únicamente para
propósitos planteados y acordados con el socio de benchmarking"
"El uso o comunicación del
nombre de los socios de benchmarking con los datos
obtenidos o las prácticas observadas, requiere el permiso previo de ese
socio"
"Las listas de contacto, u otra
información de contacto, proporcionadas por las redes de benchmarking
(en cualquiera de sus formas), no podrán usarse para propósitos distintos a los
de benchmarking"
f.
Principios
de legalidad
"Si existiera cualquier posible
duda sobre la legalidad de una actividad, se debería solicitar asesoramiento
legal"
"Evita discusiones o acciones
que puedan implicar un interés en la limitación del comercio, mercado y/o
proyectos de distribución de clientes, fijación de precios, manipulación de
ofertas/licitación, soborno, o cualquier otra práctica anticompetitiva"
"No trates tu política de
precios con la competencia"
"Evita la adquisición de
información por cualquier medio que pueda interpretarse inadecuado, incluyendo
la infracción, o aliciente a infringir, del deber de mantener la
confidencialidad oportuna"
"No reveles o uses ninguna
información confidencial que pueda haber sido obtenida mediante medios inadecuados,
o revelada por cualquier otra actuación que suponga violación del deber de
confidencialidad"
"Como consultor, cliente u otra
parte interesada, no transfieras los hallazgos de benchmarking
a otra organización sin primero obtener el consentimiento de tu socio de benchmarking y sin asegurarte de que los datos se
"codifican" adecuadamente para que así queden protegidas las
identidades de los participantes"
g.
Principios
de consecución
"Cumple de modo pertinente cada
compromiso asumido con tu socio de benchmarking"
"Esfuérzate en completar
cualquier estudio de benchmarking a la satisfacción
de tus socios, tal y como mutuamente se acordó"
h.
Principios
de comprensión y acuerdo
"Reflexiona sobre cómo le
gustaría a tu socio de benchmarking que fuera el trato
que recibiese de ti y trátalo de tal manera"
"Acuerda con tu socio cómo
espera que utilices la información proporcionada, y no la uses de forma que
rompiera ese acuerdo"
Una vez conocidos los principios anteriores, la organización
estará preparada para la recopilación de la información, la cual se plasmará en
el en el desarrollo de varias acciones, como puedan ser:
a.
Intercambio
de datos:
Esta actividad consiste en el
intercambio de documentos relativos al proceso objeto del BM como pueden ser
procedimientos específicos, instrucciones de trabajo de trabajadores
implicados, registros correspondientes a mediciones efectuados sobre dicho
proceso, diagramas de flujo en los que se aprecie la descomposición del
proceso, estudios realizados sobre la eficiencia o capacidad del proceso,
estimaciones de costes, etc. Dichos documentos pueden ir acompañados de
comentarios suplementarios realizados por la empresa socio del BM
b.
Visitas
puntuales:
Con el fin de conocer el proceso en
profundidad se pueden efectuar visitas a la empresa socia, la cual será
acordada previamente en el transcurso de una reunión preliminar, en la cual se
establecerá el contenido de la información intercambiada y la contraprestación
que recibirá la empresa socia del BM.
Dichas visitas han de ser preparadas
exhaustivamente con anterioridad para sacarle el máximo partido a la misma y no
convertirla en una mera visita turística, para lo cual es imprescindible
desarrollar una serie de actividades previas como son:
- planear
un itinerario de visita
- configurar
un cuestionario a seguir durante la visita
- comunicar
al socio del BM las preguntas de la guía de visitas con anterioridad a
dicha visita, para que éste determine quienes serán los participantes
adecuados
- organizar
al equipo enviado a las instalaciones del socio de BM, definiendo quienes
serán los responsables de efectuar las preguntas, de tomar datos, de
fijarse en aspectos determinados de los procesos, etc.
- hacer
saber al equipo enviado cual es el ámbito de la visita, para evitar que
éste intente sonsacar información no acordada previamente con el socio y
de esta forma respetar en todo momento aquello que se acordó en la reunión
preliminar
a.
Entrevistas
telefónicas o encuestas:
Se recomienda siempre la encuesta en
formato papel o digital frente a la entrevista telefónica, ya que su registro y
conservación es mucho más fácil.
Estas entrevistas o encuestas
estarán basadas en un cuestionario elaborado con la participación directa de un
experto en el proceso objeto del BM, en el cual se intentará extraer al socio
del BM cuáles son las causas que originan unos resultados comparativamente
mejores en el desarrollo de dicho proceso.
Por lo tanto, será de gran interés
realizar previamente un diagrama de Ishikawa relativo
al proceso objeto del BM, con el objetivo de identificar causas de problemas en
el desarrollo del proceso que luego podamos traducir en preguntas interesantes
a nuestros socios.
Dicho cuestionario será breve,
debiendo estar constituido por 7 u 8 preguntas, siendo la mayoría de éstas
específicas y enfocadas al proceso en cuestión.
Análisis de la
información
Esta etapa consiste en la observación, comparación y
asimilación de la información obtenida en las etapas anteriores con el objetivo
de estimar cuales son las mejores prácticas relacionadas con el proceso objeto
del BM.
Para organizar y analizar la información recopilada se
establecerá una función interna de la organización, a la cual llamaremos comité
o gabinete de BM. Dicho comité segregará la información recopilada en datos
cuantitativos y cualitativos,y
los transformará en información valiosa a la hora de tomar decisiones y
emprender actividades de mejora a lo largo y ancho de la empresa. Además
estudiará las posibilidades de éxito que tendrá la implantación de " las
mejores prácticas teóricas" encontradas, para lo cual deberá comparar los
entornos de la empresa cliente y la socia de BM, refiriéndonos a entornos en
términos culturales, sectoriales, geográficos, sociales, económicos, legales,
etc. Dicha actividad es conocida también como la normalización de la
información, ya que antes de comparar la información, la organización debe
asegurarse de que los datos de la empresa cliente y los socios del benchmarking son homogéneos, es decir, están expresados en
las mismas magnitudes y unidades de medición, y ,además, no se ven
influenciados por diversas variables externas no controlables como puedan ser,
por ejemplo, las diferentes reglamentaciones legales a las que pueden estar
sometidas dos empresas localizadas en países distintos.
Una vez la organización ha homogeneizado y normalizado los
datos obtenidos, ésta procederá a su tabulación y representación mediante la
elaboración de una matriz de comparación que representará la evaluación
competitiva que realizamos entre ésta y los socios de benchmarking.
Por ejemplo, imaginemos que la empresa cliente se dedica a
la fabricación y distribución de motocicletas, y que se ha propuesto como
objetivo estratégico aumentar su cuota de mercado, para lo cual se hace
imprescindible ofrecer mejores precios a sus clientes. Por lo tanto la empresa
se marca la reducción de costes como una de sus metas específicas a alcanzar.
Para obtener esta reducción de costes la empresa calcula todos los costes que
generan sus procesos como puedan ser los procesos de ingeniería, de producción,
de control de calidad, de gestión de personal, de gestión de compras, etc. Y
descubre qué es el proceso de producción el que tiene una mayor criticidad en
los costes totales (todo esto se haría tal y como hemos descrito en las etapas
anteriores) Entonces la empresa cliente elabora una matriz de comparación con
sus socios de benchmarking con el objetivo de
identificar inicialmente aquellas causas que generan un mayor coste en el
proceso productivo y , en segundo lugar, aprender las prácticas que desarrollan
nuestros socios y que le permiten obtener menores costes productivos.
En primer lugar clasificamos los costes del proceso
productivo, y a raíz de la información obtenida realizamos una tabla donde se
comparen los costes obtenidos por nosotros y por nuestros socios de benchmarking. Esta información se puede plasmar también en
forma de gráfico, donde se verá mejor cual es la causa que origina nuestros
mayores costes con respecto a nuestro socio. En este caso sería el hecho de que
nuestro proceso ocasiona un elevado coste por reelaboraciones de productos
defectuosos, por lo que deberemos observar como desarrolla el proceso de
fabricación nuestro socio de benchmarking nº 2, ya
que obtiene menores costes de este tipo , seguramente
como resultado de un proceso mejor optimizado que le permite alcanzar unas
capacidades y eficiencias mayores a la de la empresa cliente.
Implantación de las
Mejoras
Esta etapa consistirá en la adaptación a la empresa cliente
del BM de prácticas que han obtenido resultados contrastados en otras
organizaciones (socios de BM).
Para ello, comenzaremos identificando las acciones de mejora
a partir del análisis de la información obtenida en las etapas anteriores,
mediante la descripción de las acciones que permitan alcanzar los objetivos
marcados y que , a su vez, sean compatibles con los
medios o procesos de la empresa cliente.
Una vez identificadas las acciones de mejora, se procederá a
la priorización de las mismas, para lo cual será
necesario cuantificar las mejoras, es decir, efectuar estimaciones de los
beneficios que nos pueden aportar y a raíz, de las conclusiones de su
cuantificación poder ordenarlas según los beneficios potenciales que nos pueden
causar y escoger aquella que permita alcanzar el mayor beneficio potencial
estimado. Sobre dicha acción de mejora seleccionada se realizará una evaluación
inicial, la cuál se describirá en un informe con datos estructurados que será
presentado a la dirección de la empresa. Dicho informe incluirá un presupuesto
del coste de la implantación de la acción de mejora, que, por ejemplo, puede
incluir:
- coste
en adquisición de tecnología
- coste
en mantenimiento de nueva tecnología
- coste
en productos de ensayo
- costes
de formación
- costes
debido a un aumento de mano de obra
- costes
debidos a pérdidas de producción ocasionados por la pruebas piloto
- costes
de realización de ensayos en organismos externos sobre productos acabados
- etc.
Dicho informe será estudiado meticulosamente por la
dirección en base a factores como el coste, el riesgo y el beneficio potencial
que ocasione la acción propuesta por el equipo de BM. En caso, de que la
dirección lo considere oportuno, la acción de mejora será aprobada y se
procederá a la planificación de su ejecución, mediante el desarrollo de un plan
Hoshin Kanri que registre
datos referentes a:
- objetivo
de la acción de mejora
- lista
de actividades a ejecutar para llevar a cabo la acción de mejora
- responsables
de las actividades
- hitos
asociados a esas actividades
- planes
a coto y largo plazo
- indicadores
de los rendimientos alcanzados
- previsiones
de rendimientos
- acciones
de seguimiento
- planes
de contingencia
- y
cualquier dato que el equipo de BM considere oportuno para registrar el
avance de la ejecución de la acción de mejora.
El paso siguiente consistirá en la ejecución de la acción de
mejora, es decir, en el desarrollo práctico de la planificación diseñada con
anterioridad, para cuyo éxito será fundamental haber presentado dicho plan a
todos los trabajadores involucrados en el proceso sometido a la acción de
mejora.
Una vez ejecutada la acción se debe efectuar una evaluación
en la que se estime si todos los resultados potenciales se han fraguado en
resultados reales, para poder tomar la decisión de la implantación definitiva (
o no) de la acción de mejora dentro de nuestro sistema de gestión, en cuyo caso
deberemos plasmar dicha implantación definitiva en la creación de nuevos
procedimientos, instrucciones o documentos necesarios que registren las
modificaciones efectuadas en los procesos, de tal forma que los trabajadores
adopten la nueva práctica en sus tareas cotidianas sin que exista ninguna duda
o contradicción al respecto como consecuencia de la modificación efectuada en
el proceso en cuestión.
En caso de que se tome la decisión de no implantar la acción
de mejora, se volverá a alguna de las etapas anteriores para buscar una acción
alternativa que nos permita el mismo objetivo o volver a planificarla o
ejecutarla de otra forma para intentar adaptarla exitosamente a la empresa
cliente del BM.
Presentación de los
Resultados
En dicha presentación se efectuará la comparación de los
resultados obtenidos con los previstos, analizando cuales fueron las causas de
las desviaciones surgidas (en caso de que existan), con el objetivo de extraer
información que nos pueda ser útil en futuras optimizaciones o mejoras que se
desarrollen en el futuro.
En caso de que el proceso de BM nos haya conducido a
resultados exitosos habrá que mostrar dicho logro a toda la organización para,
por un lado, proporcionarle el reconocimiento público a la labor desempeñada
por el equipo de BM, el cual también puede recibir otra serie de premios que la
dirección de la empresa estime oportunos en función de los logros conseguidos;
y para, por otro lado, estimular y motivar al resto de la organización.
Recalibración de Objetivos
Como se dijo, cuando se definió el proceso de BM, dicho
proceso es continuo, es decir no tiene un principio y un final establecidos,
sino que consiste en un ciclo que nunca termina, ya que, una vez obtenidos los objetivos
marcados inicialmente, la empresa debe recalibrar los "benchmarks",
es decir, establecer nuevas metas, nuevos puntos de referencia, por lo que
volveremos de nuevo a la etapa de determinación de objetivos estratégicos, de
la cual partimos inicialmente.
De ésta forma le proporcionaremos al proceso de BM la
continuidad de la que hablábamos, y convertiremos el proceso de Benchmarking en un motor de mejora continua que propulsará
nuestro sistema de gestión de calidad hacia la excelencia empresarial.