REPUBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD
YACAMBU
SEMINARIO
DE TRABAJO DE GRADO
Yemir
González
Prof. María
López
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES
En la actualidad en la
empresa no se han realizado trabajos de este tipo. Se debe tener presente
que
- Actualmente las compras son autorizadas dentro
de los limites del presupuesto y realizadas en concordancia con las leyes,
regulaciones de los directivos.
- Manejan precios apropiados de bienes y
servicios.
- Las cantidades solicitadas o requeridas se hacen
a tiempo
- Las
Ordenes de compra son registradas y actualizadas periódicamente
- Los uso de Ordenes de Compras no
autorizadas es prevenido
- Los desembolsos o pagos se hacen a tiempo.
Esquema
Tentativo
I.
Introducción
II.
Gold Reserve en la actualidad
II.1 Quién es GOLD RESERVE
II.2 Organigrama para la etapas del proyecto.
III.
Diagramación de los procesos y estrategias
III.1
Diagrama de bloques de la fase 1
III.2
Diagrama de Flujo
III.3
Riesgos inherentes en la fase 1
III.4
Mapa Estratégico de
III. 5
Cuadro de Mando Integral de
III.6
Evaluación de Riesgos.
IV.
Establecimiento de las acciones de garantías
IV.1
Procedimientos y Formularios.
V.
Metodología
V.1 Tipo de estudio aplicado
V.2 Presentación de los objetos de
estudio (Población/muestra)
V.3 Que fue utilizado para realizar el
estudio (Materiales-equipos)
V.4 Recolección datos.
V.4.1 Encuestas
V.4.2 Entrevistas
V.5 Procesamiento de Datos.
VI
Resultados
VI.1 Presentación gráfica y tabulada de
los resultados
VI.2 Explicación y descripción de los
resultados.
VII. Conclusiones y recomendaciones
VI.
Glosario
XI.
Bibliografía
XII.
Anexos
2.3 MARCO CONCEPTUAL
Para clarificar mas de cómo
se dirigirá este trabajo, se dará a conocer algunos modelos que se utilizarán
para llevar a cabo la investigación
y recolección de información, para
ellos se utilizarán las siguientes
herramientas:
2.3.1
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.3.1.1
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por
excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más
ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función
de
Sallenave (1991), afirma que "
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en
los mercados de la organización y en al cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por
coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y
corto plazo (planes operativos).
La planificación estratégica proporciona la dirección
que guiará la misión, los objetivos y las estrategias de la empresa, pues
facilita el desarrollo de planes para cada una de sus áreas funcionales. Un
plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos, estrategias y
programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación estratégica
y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.
Cuando hablamos de planeación estratégica
hacemos referencia a la puesta en marcha de un proceso de reflexión y toma de
decisiones que se propone responder los siguientes interrogantes:
|
Preguntas |
Etapas de la Planificación Estratégica |
|
¿cuál
es la situación actual? |
Diagnóstico
de situación organizacional |
|
¿cuál
es la razón de ser de nuestra organización? |
Misión
y visión de la organización |
|
¿cómo
alcanzar y lograr los objetivos? |
Estrategia |
|
¿qué
planes de acción se desarrollarán? |
Programas
|
|
¿cómo
medir sus resultados? |
Evaluación
|
2.3.1.2 Proceso de planeación
- Formulación
de Estrategias:
Esta primera etapa conduce a
la fijación de la misión de la firma o empresa, que conlleva a una
investigación, con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas,
oportunidades, amenazas y fijar objetivos y estrategias para la empresa. Las estrategias que se seleccionan deben
aprovechar de forma efectiva las fortalezas de la empresa, tratando de vencer
las debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas y evitando las
amenazas externas. Para lograr la
formulación de estrategias se requiere de tres actividades importantes:
a) Investigar a nivel interno de la empresa con el
objeto de identificar debilidades y fortalezas claves en las áreas tales como,
la administración, la académica, la financiera, la investigación y desarrollo.
Investigar
a nivel externo con el objeto de verificar las posibles oportunidades y
amenazas para la empresa.
b) Se requiere de un análisis o técnicas como es la
matriz DOFA, con el objeto de comparar las debilidades y fortalezas
internas. Con las oportunidades y
amenazas externas, esencial para la formulación de una estrategia.
c) Es importante la toma de decisiones, se deben tomar decisiones con respecto a los
objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecución de Estrategias:
-
Después de formuladas las
estrategias se procede a la ejecución de las mismas, es una etapa de
acción. Significa que debe movilizarse
todo el personal para llevar a cabo las estrategias ya formuladas.
En
esta etapa se dice que es la más difícil en el proceso porque se requiere de la
disciplina del personal; es necesario un trabajo en equipo, que exista una
fuerza motivadora que involucre a todo el personal. Es el momento de fijar las metas, las políticas y la asignación
de recursos.
- Evaluación de
Estrategias:
-
Para evaluar efectivamente las
estrategias se deben analizar los factores internos y externos que influyen en
las estrategias actuales.
-
Se debe medir el desempeño de la empresa.
-
Se deben tomar medidas correctivas para mejorar la posición estratégica
de la organización.
2.3.2
TABLERO DE MANDO INTEGRAL.
La administración surge
como ciencia a principio del siglo pasado y desde su inicio está marcada por
una gran preocupación de los administradores por el control en las empresas.
Muchos han sido los criterios de los teóricos de la administración sobre lo que
esta es, su objetivo y sus funciones,
pero ninguna de las teorías ha pasado por alto la importancia del control
empresarial, aunque los diferentes conceptos que de él han desarrollado han
estado muy vinculados a las concepciones sobre las empresas y el papel de sus
administradores en el momento en que han desarrollado sus teorías.
A medida que se han tratado
de adaptar los sistemas de control a las necesidades de los directivos y de las
empresas en la actualidad, se evidencia
una más preocupación por la
descentralización, la participación de
todos los miembros de la organización y por concebir al control como un proceso
íntimamente ligado a la estrategia y a los objetivos a largo plazo.
La necesidad de que el
control de gestión evolucione hacia una concepción proactiva y que
conjugue los aspectos internos y externos de la empresa aumenta a medida que
las empresas tratan de desenvolverse en un entorno en el que las condiciones
competitivas que le son impuestas a las empresas, exigen sacar el mayor
provecho posible de la información interna
y externa, para lograr el
desarrollo de la estrategia.
Con el objetivo de resolver
estas cuestiones de vital importancia para la empresa, surge en la década de
los 90, el Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton, con el cual
concluyen una investigación que llevaban realizando durante años.
Aunque el CMI de Kaplan y Norton, es un modelo que
por su validez se ha ganado su propio lugar dentro de las mejores técnicas y
herramientas de la administración moderna, es importante reconocer que el
camino de los instrumentos de control integrales para las empresas ha sido
mucho más largo y arduo.
El CMI hereda lo mejor de estos instrumentos, lo que
se evidencia en: el uso de indicadores para lograr el monitoreo integral de la
empresa de una manera más racional y simple, el carácter integrador y sistémico
que es imprescindible en un sistema de control actual, la importancia de una
organización donde todas las acciones estén coordinadas y donde todos los
trabajadores, desde el alto mando hasta la el nivel operativo, sepan cuales son los aspectos de relevancia dentro
de la misma, para los cuales es importante enfocarse.
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez
su CMI, buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los
resultados tangibles e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponían
el gran alcance que tendría esta herramienta y las posibilidades que representaría
como instrumento para medir el avance estratégico, característica del CMI que
ha posibilitado que este se considere hoy como el instrumento más importante
dentro de la gestión empresarial en los próximos 50 años. De esta manera el CMI
proporciona una visión dinámica de los aspectos esenciales de la actividad
permitiendo esto, que se pueda observar la tendencia y la evolución de los indicadores esenciales, lo que permitirá
anticipar y tomar decisiones estratégicas de una manera óptima. En su libro Kaplan
y Norton hacen referencia a que en el CMI se complementan los indicadores
financieros de la actuación pasada con
medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de
CMI se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la
actuación de las organización en cuatro perspectivas, aunque el uso de las
mismas no sea de carácter obligatorio y la empresa pueda añadir las que crea
necesarias:
2.3.2.1 Perspectiva Financiera.
Los objetivos financieros son considerados como el
resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la empresa con
anterioridad. De esta manera con el cuadro de mando se plantea que la situación
financiera de la empresa no es más que el efecto que se obtiene de las medidas
tomadas en las perspectivas anteriores. Los objetivos financieros servirán de
enfoque para el resto de los objetivos en las siguientes perspectivas y
comenzando por los objetivos financieros a largo plazo se desarrollarán una
serie de acciones a realizar en los clientes, procesos y aprendizaje.
Por tanto de los objetivos financieros que se quieran
lograr partirán muchas de las decisiones que se tomen en las restantes
perspectivas, pero esta solo servirá de enfoque y posteriormente de control de
las medidas tomadas. De esta manera sin eliminar la importancia de la actuación
financiera, esta pasa a formar parte de un sistema integrado, donde es uno entre otros elementos de importancia,
pero no es el único criterio de medida empresarial. La situación financiera
además de valorar los activos tangibles e intangibles empresariales será un
importante criterio de medida de las acciones que se realizan para la
consecución de la estrategia.
2.3.2.2 Perspectiva Cliente.
Para lograr el desempeño financiero que una empresa
desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo
en esta perspectiva se miden las
relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se
toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes,
para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes
y que más los satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que
más valor generan es muy importante para lograr que el panorama financiero sea
próspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que está enfocada
la empresa no podrá existir un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene del aumento de
las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias
2.3.2.3
Perspectiva Proceso Interno.
Tomando en cuenta el mercado al que se enfoca la
empresa y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la empresa, se
identifican en esta perspectiva los procesos claves de la organización, en los
cuales se debe trabajar para lograr que los productos o servicios se ajusten a
las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a
cumplir la misión y los procesos de apoyo y estableciendo los objetivos
específicos que garanticen esta satisfacción.
Como plantea Lorino (1993), “...el producto es un
proceso: cristaliza en el saber detectado por la empresa en un encadenamiento
concepción-realización.” La satisfacción de los clientes por tanto descansa en
que la empresa desarrolle un nivel de eficiencia general que se evidencia en la
calidad de los procesos que la empresa desarrolle.
2.3.2.4 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Esta perspectiva que
generalmente aparece como cuarta, es el motor impulsor de las anteriores
perspectivas del cuadro de mando y refleja los conocimientos y habilidades que
la empresa posee tanto para desarrollar sus productos como para cambiar y
aprender. En esta perspectiva se debe lograr que el aprendizaje y el
crecimiento de la organización tributen a
las perspectivas anteriores.
Las competencias del
personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de
información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación
de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del
negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres
perspectivas anteriores. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan
procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por
tanto generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente
en la situación financiera empresarial.
2.3.2.5
Pilares de un CMI.
Para la elaboración de un CMI coherente es importante
desplegar la estrategia mostrando las cadenas causales que nos ayudarán a
lograr los objetivos que nos hemos propuesto. De esta manera la concepción del
CMI parte del análisis de la estrategia de la empresa y de las relaciones
causa/efecto de cada paso que de la empresa para obtener los resultados
estratégicos deseados.
El valor fundamental del mapa estratégico es que
servirá para que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y
sistemática donde toda acción tiene una causa y resultado.
Otro de los elementos nucleares de cualquier
estrategia y por tanto de cualquier CMI
es la proposición de valor al cliente. Para la proposición de valor Kaplan
y Norton, retoman en esencia la cadena
de valor desarrollada por Michael Porter.
Ambos autores coinciden en que el valor que el
cliente recibe y por el que paga, es un conjunto de procesos que da como
resultado el valor percibido. Pero para desarrollar este conjunto de procesos,
el mismo debe estar estrechamente relacionado con las necesidades de los
clientes a los que la empresa se enfoca, el conocimiento sobre los procesos que
mejor domina la empresa y que más los clientes valoran, entre otros.
Quizás el aspecto más relevante del concepto
propuesto por Kaplan y Norton, en cuanto a la proposición de valor y que
complementa el trabajo de Porter, es por el carácter holístico que en el que
analizan la cadena de valor, donde cada actividad realizada es analizada desde
cada una de las perspectivas del CMI con el objetivo de lograr la secuencia de
actividades creadoras de valor que estratégicamente sean mejores para la
empresa.
Como el CMI es una herramienta para medir la estrategia,
este necesariamente debe presentar la flexibilidad que la estrategia requiere.
Por esto todos los cambios que sean necesarios, propiciados por los cambios del
entorno o cambios de la estrategia, deberán solucionarse continuamente. Sin una
visión del CMI como una herramienta de gran flexibilidad, este no pasaría de
ser un instrumento rígido como otros instrumentos de control, y no ofrecería a
la empresa ninguna posibilidad de adaptación de su sistema de control a las
nuevas exigencias que puedan surgir.
2.4
INDICADORES
2.4.1 ¿Qué medir y como medirlo? INDICADORES DE
GESTIÓN
Los indicadores son
necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo
que no se controla no se puede gestionar.
Antes de entrar en materia,
hay que puntualizar que debemos de saber discernir entre indicadores
de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de
gestión. Como un ejemplo vale mas que mil palabras. Lo vamos a realizar
teniendo en cuenta los indicadores que podemos encontrar en la gestión de un
pedido.
Indicadores de
cumplimiento: teniendo en cuenta que
cumplir tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de
cumplimiento están relacionados con los ratios que nos indican el grado de
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos, cumplimiento del cuello de botella, etc..
Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con
el rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores
de evaluación están relacionados con los ratios y/o los metodos que nos ayudan
a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluación del proceso de Gestión de pedidos siguiendo las directrices
del modelo Reder de EFQM.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con
la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con
el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con
los ratios que nos indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, Periodo de maduración
de un producto, ratio de piezas / hora, rotación del material, etc.
Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con
hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están
relacionados con los ratios que nos indican capacidad o acierto en la
consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los
clientes con relación a los pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están
relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los "buffer" de
fabricación y de los cuellos de botella (Ver teoría de las limitaciones
TOC).
INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores de gestión son claves para el
pilotaje de los procesos relacionados. Cualquiera de los OTROS indicadores
citados sirve para ver la evolución del proceso de GESTIÓN DE PEDIDOS.
Pero los indicadores que realmente sirven para pilotar el mismo son los
indicadores de gestión. En este caso, la gestión del buffer, es el
verdadero artífice que nos permite ver la situación del proceso en todo momento
y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los
pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando
y/o que hemos considerados como limites.
Es muy frecuente en las
organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar al
resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es mas que evidente que con
esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente
a las inclemencias de los elementos. Que para el caso que nos ocupa siempre
estarán basados en esas leyes de Murphy, cuyo máximo exponente es que si algo
puede salir mal estemos seguros que así será. Seguro que ahora mismos se
os están ocurriendo algunos ejemplos.
Los ejemplos mas gráficos los
encontramos en las medidas de satisfacción de los clientes y en el "time
to market" de nuevos productos. El primero de ellos esta relacionado con
todas esas encuestas, mas o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos
sometidos. Y el segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo
que nos cuesta lanzar los nuevos productos. Es evidente que los indicadores
aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados. Esto esta bien, pero
estaréis conmigo que son del todo insuficientes para gestionar el día a
día de los procesos de una empresa o una organización.
Los diferentes tipos de
indicadores son necesarios. Pero como podréis comprobar en la mayoría de
vuestras organizaciones son el resultado de los indicadores de gestión. Así que
estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si
realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los
mismos:
· Para poder interpretar lo que esta ocurriendo
· Para tomar medidas cuando las variables se salen de
los limites establecidos
· Para definir la necesidad de introducir cambios y/o
mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad
de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
|
|
¿Que debemos medir? |
|
|
¿Donde es conveniente
medir? |
|
|
¿Cuando hay que medir? ¿En
que momento o con que frecuencia? |
|
|
¿Quien debe medir? |
|
|
¿Como se debe medir? |
|
|
¿Como se van ha difundir
los resultados? |
|
|
¿Quien y con que frecuencia
se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? |
QUE MEDIR
Es evidente que respondiendo
a esta cuestión, las demás se contestan cuasi solas. También es evidente que
estamos rodeados de infinidad de métodos y formas, mas o menos ortodoxas para
abordar esta cuestión. Pero una vez mas una organización debe elegir entre los
métodos estructurados y un tanto complejos que propugnan las diferentes
escuelas, llámense cuadros de mando integral, paneles de mando, etc o recurrir
a ese sentido común que tan poco se utiliza.
Es evidente que uno debe
medir todo lo relacionado con el mercado, con los clientes, la tecnología y su
gestión interna; formación, crecimiento, estrategia, gestión económica,
comportamiento financiero, etc.
Pero si tenemos en cuenta que
hemos apostado por una gestión de procesos o por procesos. Es mas que evidente
que todos los factores de gestión implicados en una empresa u organización
estarán administrados por sus correspondientes procesos. Si esto no es así es
que hemos detectado una debilidad y por lo tanto una oportunidad de
mejora.
|
|
Nuestra primera prioridad
es identificar todos los indicadores y relacionarlos con los procesos
de gestión. Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de
desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de
baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar
esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del
pilotaje de los procesos. |
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores,
se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá
de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar
con los citados indicadores consiste en :
|
|
Concretar los objetivos de
los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos. |
|
|
Establecer la periodicidad
de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue
se esta llevando a cabo. |
|
|
En aquellos que proceda
establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o
actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería.. |
|
|
Guardar por lo menos los
datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los
mismos. |
|
|
Establecer un panel de
indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si
estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los
procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los
indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos
y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial. |
|
|
Este panel de indicadores
será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren
oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus
correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por
los miembros de los equipos a un segundo nivel. |
2.4.2 NORMAS
Cualquier
empresa debe mantener un estricto control sobre sus resultados, debe tener
indicadores de gestión con los cuales se puedan desarrollar los análisis de
desempeño correspondientes a la compañía, observando la parte de mercadeo y el
funcionamiento global de la misma.
A
continuación el listado de las principales normas de desempeño, o indicadores
de gestión para medir diferentes aspectos de las empresas.
GENERALIDADES:
Existen tres
grandes tipo de normas para hacer la evaluación del desempeño en las empresas:
a. NORMAS
DE EFECTIVIDAD: Son las que miden el desempeño general de las ventas y las
tendencias de venta según la segmentación de la compañía.
b. NORMAS
DE EFICIENCIA: Son normas relacionadas con los costos relativos.
c. NORMAS
DE EFECTIVIDAD - EFICIENCIA: Son las que mezclan el desempeño de ventas
contra el desempeño de los costos para generar indicadores que se relacionan
con las utilidades de la empresa.
Análisis:
Existen normas o indicadores que miden el desempeño de ventas, el desempeño de
los costos y las que muestran el desarrollo de las utilidades.
INDICADORES
DE EFECTIVIDAD
Existen dos
tipos de indicadores para medir la gestión de efectividad.
a. Los
indicadores o criterios de venta.
b Las
medidas de satisfacción de los clientes.
Criterios
de venta:
Ventas
totales: Cantidad total de ingresos
percibidos por la venta de productos.
Ventas por
línea de producto: Cantidad total de
ventas por producto o líneas de productos.
Ventas por
zona geográfica: Cantidad total de
ventas según el lugar. Dependiendo de la magnitud de la empresa se pueden obtener
datos de ventas en países, regiones, localidades, o tiendas.
Ventas por
vendedor: Este criterio, sirve
además para hacer la evaluación del personal de ventas.
Ventas por
tipo de cliente: Determinar si el
comprador es corporativo, consumidor final, consumo del Gobierno etc.
Ventas por
segmento del mercado: Importante con
este indicador tener claros los criterios de segmentación: Sexo, Edad,
Educación o escolaridad y nivel de ingresos.
Ventas por
tamaño del pedido: Este indicador sirve mucho para determinar,
los tipos de compradores más importantes y los nichos de mercado. Gracias a
este indicador se pueden determinar las políticas de preferencias: (clientes
especiales promociones, descuentos, atención personalizada etc).
Ventas por
intermediario: Este indicador nos
sirve para determinar, con quién debemos hacer alianzas y qué tipos de
intermediarios se ajustan a los productos de la empresa. (almacenes de
retail, grandes distribuidores, ventas a través de familias etc).
Participación
del mercado (market share): Determina
la posición relativa de la empresa frente a sus competidores.
Cambio
porcentual en las ventas: Determina
si la empresa aumenta o disminuye su volumen de negocio.
Un seguimiento adecuado de los indicadores de
gestión de la empresa, permite detectar rápidamente los errores en que incurre
la empresa, ahorrando y mejorando la efectividad en el largo plazo.
Criterios
de satisfacción de los clientes:
Cantidad
comprada: Cantidad consumida de
producto por cada cliente o usuario.
Grado de
lealtad a la marca: Determinar si el
comprador es frecuente, y habitual, o si es ocasional.
Índices de
repetición de compra: Determinar con
qué frecuencia el comprador necesita, compra y utiliza el producto.
Calidad
percibida: Determinar la noción de
calidad del producto y también la imagen de la empresa si es el caso.
Imagen de
marca: Aceptada o no aceptada,
conocida o desconocida etc...
Número de
quejas y reclamos: Este indicador,
se utiliza mucho para determinar la capacidad de servicio al cliente de la
empresa.
INDICADORES
DE EFICIENCIA:
Los
indicadores de eficiencia se relacionan estrictamente con los costos y siguen
los mismos parámetros que las ventas:
Costos
totales.
Costos por
producto o línea de producto: Importante
determinar aquí el impacto de costos de transporte y distribución.
Costos por
zona geográfica.
Costos por
vendedor: Sirven también para evaluación
del desempeño del trabajador.
Costos por
tipo de cliente: Generalmente los
costos aumentan si el comprador es corporativo en la presentación del producto,
pero disminuyen debido al volumen de venta.
Costos por
segmento de mercado.
Costos por
tamaño de pedido: Relacionado con el
ítem 5.
Costo por
territorio de ventas.
Costos por
intermediario.
Cambio
porcentual en costos: Este indicador
es clave para determinar la viabilidad de la empresa en el largo plazo.
NORMAS DE
EFECTIVIDAD EFICIENCIA
Ya que
resultan de las relaciones de ingresos menos gastos, determinan la efectividad
del negocio y siguen la misma secuencia que se ha seguido hasta el momento.
·
Utilidades totales.
·
Utilidades por
producto o línea de producto.
·
Utilidades por zona
geográfica.
·
Utilidades por
vendedor.
·
Utilidades por tipo
de cliente
·
Utilidades por
segmento de mercado.
·
Utilidad por tamaño
de pedido.
·
Utilidades por
territorio de ventas.
·
Utilidades por
intermediario.
·
Cambio porcentual en
las utilidades.
Otros
indicadores son mostrados en Anexos, en el cuadro 1.
CONSIDERACIONES
FINALES:
· Como es lógico, la determinación óptima de las
estrategias de la empresa, deberá enfocarse en los segmentos de mercado que
mayores volúmenes de negocio y utilidades generan. El crecimiento sin control,
puede generar pérdidas en el largo plazo, por lo que es necesario balancear
adecuadamente la parte de volumen de negocio y crecimiento, con la parte de
costos.
· En muchas ocasiones, los estudios de costos mal
realizados, hacen que la gerencia tome decisiones de expansión exageradas,
generando costos irrecuperables.
· La atención y servicio al cliente, mas la clara
determinación de las ventajas competitivas de la empresa, son factores
fundamentales que maximizan los ingresos y disminuyen los costos.
· La generación de utilidades es el factor 1a para
cualquier inversionista. Ellos en la actualidad no perdonan los errores, así
que el control es vital.
Un excelente control y seguimiento de la empresa será fundamental, para determinar su viabilidad de largo plazo.
Es fácil introducir las fórmulas correspondientes en
una hoja de cálculo y proceder a su utilización, tanto en su aspecto estático o
situación puntual en una empresa, como en su aspecto dinámico o de evolución en
el tiempo. A continuación enumeramos una serie de indicadores, más o menos
utilizados en la práctica, agrupados por áreas funcionales:
Con éstos indicadores, total o parcialmente tomados, o con otros que se diseñen puede prepararse un CUADRO DE MANDO. Este es un excelente procedimiento para llevar el control económico – financiero de una empresa. Dada la relevancia y utilidad de los Cuadros de mando de gestión empresarial, dedicaremos otro trabajo posterior a esta cuestión.
2.5
PROCESOS
2.5.1 ¿Qué es un Proceso?
Un proceso puede ser definido como un conjunto de
actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs
(entradas) los transforma, generando un output (resultado).
Las actividades de cualquier organización pueden ser
concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando
un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita
una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de
una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos
resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda.
Desde este punto de vista, una organización
cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos,
más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán
generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente
dirigidos hacia clientes también internos.
Esta situación hará que el ámbito y alcance de los
procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda
desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de
procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se
inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una
delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona,
o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la
organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se
implican en aquél en mayor o menor medida.
El hecho de que en un proceso intervengan distintos
departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que
esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se
responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla,
pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no
ser tomada por nadie en concreto.
Evidentemente, la organización funcional
no va a ser eliminada. Una organización posee como característica básica
precisamente la división y especialización del trabajo, así como la
coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma
centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así
como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos
procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos
es un elemento clave en
2.5.2 Rediseño y Mejora de
Procesos
Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y
eficaz. Es conseguir que rinda en un grado superior al que tenía anteriormente,
y ello gracias a una acción sistemática sobre el proceso que hará posible que
los cambios sean estables.
Se trata de conocer el proceso, sus causas asignables
(imputables) de variación, de eliminar actividades sin valor añadido y de
aumentar la satisfacción del cliente. El rediseño de procesos incluye una
actividad de mejora permanente, ya que al rediseño en sí ha de seguir la
aplicación del ciclo PDCA de mejora continua.
Un primer paso, esencial para acometer la mejora de
procesos, es contar con el liderazgo de la alta dirección de la organización.
Este liderazgo ha de ser asumido decididamente e ir acompañado de un intenso
compromiso, mientras que es comunicado explícitamente de manera que se genere
un estado de opinión y actitud favorables hacia las actividades de mejora y sus
resultados. Igualmente, los líderes deben asegurar que los equipos de mejora
tenga a su disposición todos los recursos necesarios y la capacitación precisa
para emprender y ultimar su misión.
La mejora de un proceso implica una serie de
actividades ordenadas, que constituyen en sí mismas un proceso, y cuyas fases
principales están contenidas en la figura siguiente. En ella se puede observar
la presencia de un subproceso (A) que no es otro que el correspondiente al de
la mejora continua.
2.6 DIAGRAMACIÓN
2.6.1
Definición
Diagramar es representar
gráficamente hechos, situaciones,
movimientos o relaciones de todo tipo por medio de símbolos. Diagramar es establecer una
representación visual de los procesos y subprocesos, lo que permite obtener una
información preliminar sobre la amplitud de los mismos, sus tiempos y los de
sus actividades.
La
representación gráfica facilita el análisis, uno de cuyos objetivos es la descomposición
de los procesos de trabajo en actividades discretas. También hace posible
la distinción entre aquellas que aportan valor añadido de las que no lo hacen,
es decir que no proveen directamente nada al cliente del proceso o al resultado
deseado. En este último sentido cabe hacer una precisión, ya que no todas las
actividades que no proveen valor añadido han de ser innecesarias; éstas pueden
ser actividades de apoyo y ser requeridas para hacer más eficaces las funciones
de dirección y control, por razones de seguridad o por motivos normativos y de
legislación.
Diagramar es
una actividad íntimamente ligada al hecho de modelar un proceso, que es por sí
mismo un componente esencial en la gestión de procesos.
2.6.2 Ventajas que ofrece la técnica de diagramación:
De uso: Facilita su empleo
De destino: Permite la correcta identificación
de actividades
De comprensión e interpretación: Simplifica
su comprensión
De interacción: Permite el acercamiento y coordinación
De simbología: Disminuye la complejidad y
accesibilidad
De diagramación: Se elabora con rapidez y no
requiere de recursos sofisticados
2.6.3 Clasificación de
los diagramas de flujo.
· Por su
presentación:
De bloque:
Se representan en términos generales con el objeto de destacar determinados
aspectos
De
detalle: Plasman las actividades en su más detallada expresión
· Por su formato:
De
formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia
abajo y de derecha a izquierda
De
formato horizontal: En el que
la secuencia de
las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente.
De
formato tabular: También conocido como de formato columnar o panorámico, en el
que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones,
correspondiendo a cada puesto o unidad una columna
De
formato arquitectónico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas,
materiales, o bien la secuencia de las
operaciones a través del espacio donde se realizan
· Por su propósito:
De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca io ninguna
descripción de operaciones.
De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, así como quién o en donde
se realiza y en qué consiste ésta.
De método: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la
manera de hacerlas.
Analítico: Describe no sólo el
procedimiento quién lo hace, y cómo hacer cada operación, sino para qué sirven.
De espacio: Indica el espacio por el que
se desplaza una forma o una persona
Combinados:
Emplean dos o más diagramas en forma
integrada
De
ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la información con textos y dibujos
Asistido por computadora: El flujo de
información se hace con recursos de software
2.6.4 Símbolos usados en los diagramas de flujo
v
American Society of Mechanical Enginners
(ASME)
v
American National Standard Institute (ANSI)
v
International Organization for Standarization
(ISO)
v
Deutches Institut fur Normung e.V (DIN)
v
Símbolos del flujograma de ingeniería de
operaciones y de administración y
mejora de la calidad del proceso (DO)
v
Diagramas integrados de flujo (DIF) en las
versiones de Yourdon-De Marco y Gane
& Sarson
2.6.4.1 SÍMBOLOS DE
2.6.4.2 SÍMBOLOS DE
2.7 CONTROL INTERNO (COSO)
COSO fue formado originalmente en 1985 para
patrocinar
Cinco asociaciones profesionales importantes en los Estados
Unidos, la asociación americana de la contabilidad, el instituto americano de
contables públicos certificados, los ejecutivos financieros internacionales, el
instituto de interventores internos, y la asociación nacional de los contables
(ahora el instituto patrocinó a
El presidente de
2.7.1 Definición según COSO del Control Interno.
El control interno es un proceso, efectuado por la
junta directiva de una entidad, la gerencia y el otro personal, diseñado para
proporcionar el aseguramiento razonable con respecto al logro de objetivos en
las categorías siguientes:
- Eficacia y eficacia de operaciones
- Confiabilidad de la divulgación financiera
- Conformidad con leyes y regulaciones aplicables
Conceptos Dominantes
- El control interno es un proceso . Es los medios a un
extremo, no un extremo en sí mismo.
- El control interno es efectuado por la gente . No es simplemente
manuales y formas de la política, sino gente a todos los niveles de una
organización.
- El control interno se puede esperar para proporcionar solamente el
aseguramiento razonable , aseguramiento no absoluto, a la gerencia de
una entidad y al tablero.
El control interno se engrana al logro de
objetivos en unas o más categorías separadas pero traslapadas.
2.7.2 Control Interno -- Marco Integrado
Resumen Ejecutivo
Los ejecutivos
"senior" han buscado de largo maneras de mejorar control las empresas
que dirigen. Los controles internos se ponen en lugar para guardar a la
compañía en curso hacia metas de lo beneficioso y logro de su misión, y para
reducir al mínimo sorpresas a lo largo de la manera. Permiten a la gerencia
ocuparse rápidamente de cambiar ambientes económicos y competitivos, demandas y
prioridades de cliente que cambian de puesto, y la reestructuración para el
crecimiento futuro. Los controles internos promueven eficacia, reducen el
riesgo de la pérdida del activo, y ayudan a asegurar con la confiabilidad
estados financieros y conformidad leyes y las regulaciones.
Porque el control interno
responde a muchos propósitos importantes, está aumentando las llamadas para
sistemas de control internos mejores y las tarjetas del informe en ellos. Sobre
el control interno se mira más y más como solución a una variedad de problemas
potenciales.
2.7.2.1 Qué es el Control Interno
El control interno
significa diversas cosas a diversa gente. Esto causa la confusión entre busines
people, legisladores, reguladores y otros. la misma comunicación que resulta y
diversas expectativas causan problemas dentro de una empresa. Se componen los
problemas cuando el término, si no fue definido claramente, se escribe en ley,
la regulación o la regla.
Este informe se ocupa de
las necesidades y de las expectativas de la gerencia y de otras. Define y
describe control interno:
- Establezca una definición común que
responde a las necesidades de diversos partidos.
- Proporcione un estándar contra el cual el
negocio y otras entidades -- grandes o pequeñas, en el sector público o
privado, porque beneficio o no -- puedan determinar sus sistemas de
control y determinarse cómo mejorarlos.
El control interno se
define ampliamente como proceso, efectuado por la junta directiva de una
entidad, la gerencia y el otro personal, diseñado para proporcionar el
aseguramiento razonable con respecto al logro de objetivos en las categorías
siguientes:
- Eficacia y eficacia de operaciones.
- Confiabilidad de la divulgación financiera.
- Conformidad con leyes y regulaciones
aplicables.
La primera categoría trata
los objetivos de negocio básicos de una entidad, incluyendo metas del
funcionamiento y de lo beneficioso y salvaguardar de recursos. El segundo se
relaciona con la preparación de estados financieros publicados confiables,
incluyendo interino y estados financieros condensados y datos financieros
seleccionados derivados de tales declaraciones, tales como lanzamientos de las
ganancias, divulgados público. El tercero se ocupa de la conformación con esos
leyes y regulaciones a los cuales la entidad sea tema. Estas categorías
distintas pero traslapadas tratan diversas necesidades y permiten que un foco
dirigido resuelva las necesidades separadas.
Los sistemas de control
internos funcionan en diversos niveles de la eficacia. El control interno se
puede juzgar eficaz en cada uno de las tres categorías, respectivamente, si la
junta directiva y la gerencia tiene aseguramiento razonable eso:
- Entienden el grado a el cual se están
alcanzando los objetivos de las operaciones de la entidad.
- Los estados financieros publicados se
están elaborando confiablemente.
- Los leyes y las regulaciones aplicables
se están conformando con.
Mientras que el control
interno es un proceso, su eficacia es un estado o una condición del proceso en
unos o más puntos en tiempo.
El control interno consiste
en cinco componentes correlacionados. Éstos se derivan de la manera que la
gerencia funciona un negocio, y se integran con el proceso de la gerencia.
Aunque los componentes se aplican a todas las entidades, las compañías pequeñas
y del mediados de-tamaño pueden ponerlas en ejecución diferentemente que las
grandes. Sus controles pueden ser menos formales y estructurados menos, con
todo una compañía pequeña puede inmóvil tener control interno eficaz. Los
componentes son:
2.7.1.2 Control de
Ambiente
-- el ambiente del control
fija el tono de una organización, influenciando el sentido del control de su
gente. Es la fundación para el resto de los componentes del control interno,
proporcionando disciplina y la estructura. Los factores de ambiente del control
incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de la gente de la
entidad; estilo de la filosofía y del funcionamiento de la gerencia; la
gerencia de la manera asigna autoridad y responsabilidad, y organiza y
desarrolla a su gente; y la atención y la dirección proporcionaron por la junta
directiva.
2.7.1.3 Riesgo
-- cada entidad hace frente
a una variedad de riesgos de las fuentes externas e internas que deben ser
determinadas. Una condición previa al gravamen de riesgo es establecimiento de
objetivos, ligado en diversos niveles e internamente constante. El gravamen de
riesgo es la identificación y el análisis de riesgos relevantes al logro de los
objetivos, formando una base para determinarse cómo los riesgos deben ser
manejados. Porque las condiciones económicas, de la industria, reguladoras y de
funcionamiento continuarán cambiando, los mecanismos son necesarios identificar
y ocuparse de los riesgos especiales asociados al cambio.
2.7.1.4 Control
de Actividades
-- las actividades del
control son las políticas y se realizan los procedimientos que ayudan a
asegurar directorios de la gerencia. Ayudan a asegurarse de que las acciones
necesarias están llevadas los riesgos de la dirección al logro de los objetivos
de la entidad. Las actividades del control ocurren a través de la organización,
en todos los niveles y en todas las funciones. Incluyen una gama de las
actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones,
reconciliaciones, revisiones del funcionamiento de funcionamiento, la seguridad
de activos y la segregación de deberes.
2.7.1.5 Información y
comunicación
-- información pertinente se
debe identificar, capturar y comunicar en una una forma y el timeframe que
permite a la gente realizar sus responsabilidades. Los sistemas de información
producen informes, la información operacional, financiera y
conformidad-relacionada el contener, que permita funcionar y controlar el
negocio. Se ocupan no solamente de datos internamente generados, pero también
de la información sobre acontecimientos, de actividades externas y de
condiciones necesarias la toma de decisión informada del negocio y divulgación
externa. La comunicación eficaz también debe ocurrir en un sentido más amplio,
fluyendo abajo, a través y subir la organización. Todo el personal debe recibir
un mensaje claro de la gerencia superior que las responsabilidades del control
se deben tomar seriamente. Deben entender su propio papel en el sistema de
control interno, así como cómo las actividades individuales se relacionan con
el trabajo de otros. Deben tener medios de comunicar la información
significativa contra la corriente. También necesita ser comunicación eficaz con
los partidos externos, tales como clientes, los surtidores, los reguladores y
los accionistas.
2.7.1.6 Supervisión
-- necesidad interna de los
sistemas de control de ser supervisado -- un proceso que determina la calidad del
funcionamiento del sistema en un cierto plazo. Esto se logra con actividades de
supervisión en curso, evaluaciones separadas o una combinación de los dos. La
supervisión en curso ocurre en el curso de operaciones. Incluye la gerencia
regular y actividades de supervisión, y el otro personal de las acciones toma
en la ejecución de sus deberes. El alcance y la frecuencia de evaluaciones
separadas dependerán sobre todo de un gravamen de riesgos y de la eficacia de
procedimientos de supervisión en curso. Las deficiencias internas del control
se deben divulgar contra la corriente, con las materias serias divulgadas a la
gerencia superior y al tablero.
Hay sinergia y acoplamiento
entre estos componentes, formando un sistema integrado que reaccione
dinámicamente a las condiciones que cambian. El sistema de control interno
esintervenido con las actividades de funcionamiento de la entidad y existe por
razones fundamentales del negocio. El control interno es el más eficaz cuando
los controles se construyen en la infraestructura de la entidad y son una parte
de la esencia de la empresa. "construyó en" iniciativas de la calidad
y del empowerment de la ayuda de los controles, evitan costes innecesarios y
permiten respuesta rápida a las condiciones que cambiaban.
Hay una relación directa
entre las tres categorías de los objetivos, que son una qué entidad se esfuerza
alcanzar, y de los componentes, que representan cuál es necesario alcanzar los
objetivos. Todos los componentes son relevantes a cada categoría de los objetivos.
Al mirar cualquier una categoría -- la eficacia y la eficacia de operaciones,
por ejemplo -- los cinco componentes deben ser presentes y de funcionamientos
con eficacia para concluir que el control interno sobre operaciones es eficaz.
La definición interna del
control -- con sus conceptos fundamentales subyacentes de un proceso,
efectuados por la gente, proporcionando aseguramiento razonable -- junto con la
clasificación de objetivos y de los componentes y de los criterios para la
eficacia, y las discusiones asociadas, constituyen este marco interno del
control.
2.7.1.7 ¿Qué Puede Hacer El Control Interno?
El control interno puede
ayudar a una entidad para alcanzar sus blancos del funcionamiento y de lo
beneficioso, y previene la pérdida de recursos. Puede ayudar a asegurar la
divulgación financiera confiable. Y puede ayudar a asegurarse de que la empresa
se conforma con leyes y regulaciones, evitando daño a su reputación y a otras
consecuencias. En suma, puede ayudar a una entidad para conseguir a donde desea
ir, y evita trampas y sorpresas a lo largo de la manera.
2.7.1.8 ¿ Qué no puede
hacer el Control Interno?
Desafortunadamente, alguna
gente tiene mayor, y poco realista, expectativas. Ella busca los absolutos,
creyendo eso:
- El control interno puede asegurar el
éxito de una entidad -- es decir, asegurará el logro de los objetivos de
negocio básicos o , en lo menos, asegurar supervivencia.
El control interno eficaz
uniforme puede ayudar solamente a una entidad para alcanzar estos objetivos.
Puede proporcionar la información de la gerencia sobre el progreso de la
entidad, o la carencia de él, hacia su logro. Pero el control interno no puede
cambiar a un encargado intrínsecamente pobre en buen. Y, las cambios en la
política del gobierno o programas, las acciones de los competidores o las
condiciones económicas puede estar más allá del control de la gerencia. El
control interno no puede asegurar éxito, o aún supervivencia.
- El control interno puede asegurar la
confiabilidad de la divulgación y de la conformidad financieras con leyes
y regulaciones.
Esta creencia es también injustificable. Un sistema de control interno, no importa cómo haber concebido bien y haber funcionado, puede proporcionar solamente -- no absoluto -- aseguramiento razonable a la gerencia y al tablero con respecto al logro de los objetivos de una entidad. La probabilidad del logro es afectada por las limitaciones inherentes en todos los sistemas de control internos. Éstos incluyen las realidades que los juicios en la toma de decisión pueden ser culpables, y que las interrupciones pueden ocurrir debido a error o error simple. Además, los controles se pueden evitar por la colusión de dos o más personas, y la gerencia tiene la capacidad de eliminar el sistema. Otro factor limitador es que el diseño de un sistema de control interno debe reflejar el hecho de que hay apremios del recurso, y las ventajas de controles se deben considerar concerniente a sus costes.
2.7.1.9 HOJA DE CONTROL o Work Sheet
|
Risk Assessment and Control
Activities Worksheet - Tool |
||||||
|
|
Risk
Analysis |
|
||||
|
Objectives |
O.
F. C |
Risk
Factors |
Likelihood |
Actions/
Control Activities/ Comments |
Other
Objectives Affected |
Evaluation
and Conclusion |
|
|
|
|
|
|
|
|
O = Operational
F = Financial
C = Compliance
2.8 Términos Básicos
Estos términos se irán incorporando a medida que la
investigación vaya tomando su curso y
aparezcan terminos que aun no se hayan clarificado en el marco teórico.
2.9
OPERACIONALIDAD DE LAS VARIABLES
|
OBJETIVOS |
ACTIVIDADES |
|
· · Esquematizar el proceso actual, utilizando las técnicas de diagramación, enunciando sus riesgos. |
|
|
|
|
· Diseñar acciones de garantía en forma de procedimientos y formularios para la fase 1 (Fase actual y de construcción) planteando procesos medulares de la fase 2 (Producción). |
|
BIBLIOGRAFÍA
- Aker Kavaerner, ESTUDIO DE FACTIBILIDAD DEL PROYECTO BRISAS, Enero
2005
- JEAN PAUL Sallenave. "
- Robert Kaplan y David Norton, El Cuadro de Mando Integral, Gestión
2000, Febrero 1997
INFOGRAFIAS
- Es esta página encontraran un
sin numero de artículos de COSO, desde como se formo, quienes son que
hacen hasta algunas experiencias
- Knowledger,
se considera la pagina con mayor información de lo que un control interno,
como aplicarlo, lo más interesante es que aquí encontraran paso a paso lo
que se debe hacer. Se sugiere inscribirse ya que la mayor parte de la
información esta solo para los asociados.
http://www.knowledgeleader.com/InternalAudit/Registration.nsf/Registration?OpenForm&AccountType=Trial
(Formato de Inscripción)
http://www.knowledgeleader.com/iafreewebsite.nsf/content/COSOInternalControlFramework!OpenDocument
- Un sistema de control efectivo te hace capaz de
manejar los riesgos y monitorear la información financiera.
http://www.aicpa.org/pubs/jofa/sep97/check.htm.
- Página con un reporte
completo de aplicación de Control Interno
http://www.findarticles.com/p/articles/mi_m4153/is_6_56/ai_58451893/pg_1
- Protiviti es una empresa líder que presta el servicio de auditoria,
riesgos y consultoría y ayuda las
compañías a identificar, medir y gerenciar los riesgos relacionados a las
operaciones relacionados con los riesgos a través de sus procesos.
- En el siguiente link podrán
encontrar de una manera muy didáctica y de fácil compresión que son los
indicadores, aquí se destaca la información de la premisa de que los
indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede
gestionar.
http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm
- En la pagina señalada se
muestra un listado de las
principales normas de desempeño, o indicadores de gestión para medir
diferentes aspectos de las empresas.
http://www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm
- Es fácil introducir las fórmulas correspondientes en una hoja de
cálculo y proceder a su utilización, tanto en su aspecto estático o
situación puntual en una empresa, como en su aspecto dinámico o de
evolución en el tiempo. A continuación en la pagina se enumera una serie
de indicadores, más o menos utilizados en la práctica, agrupados por áreas
funcionales:
http://www.gerenteweb.com/documentos/gestion/dge1510041.php
- A través de esta página, que
es muy didáctica, donde se da una excelente explicación de lo que es la
diagramación, como hacerla tipos, simbologías y normas que rigen
·
En la página de AITECO
CONSULTORES muestra los servicios de consultoría en Gestión de
http://www.aiteco.com/gestproc.htm.
·
El presente documento pretende
servir de apoyo para identificar, analizar y mejorar procesos en los diferentes
servicios de
http://calidad.umh.es/es/procesos.htm#principio
·
Toda empresa
diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles
superiores o niveles inferiores. En el sitio Web señalado se da un excelente
resumen de todo lo referente a
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#ana
·
A medida que crece una institución, una empresa se hace cada vez más
compleja y las técnicas tradicionales utilizadas en las operaciones
administrativas tienden a ser inadecuadas. Por eso, hay que diseñar nuevas
formas de manejar este proceso. Y es a
través de
.http://www.usma.ac.pa/dir_inv/docs/PROCESO_DE_PLANIFICACION_ESTRATEGICA.doc.
·
La necesidad de que el control
de gestión evolucione hacia una
concepción proactiva y que conjugue los aspectos internos y externos de la
empresa aumenta a medida que las empresas tratan de desenvolverse en un entorno
en el que las condiciones competitivas que le son impuestas a las empresas,
exigen sacar el mayor provecho posible de la información interna y externa,
para lograr el desarrollo de la estrategia. Visión que se da en esta pagina
para entender CMI
http://www.gestiopolis.com/canales3/ger/cmi.htm#_ftnref1
I.
