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A continuación se da un pequeño marco teórico de
estos ejes para dar un enfoque mas profundo de este trabajo
1 ) Comunicación "indoor" http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/indoor.htm
Comunicaciones Internas
"Proceso comunicacional donde se integran los
dirigentes (gerentes, directores, etc.) de una organización con
todos los niveles de empleados de la misma a fin de que se obtenga
una buena imagen interna u "indoor image".
La comunicación interna no debe entenderse como un
proceso en una sola dirección, sino que debe verse como un camino de
ida y vuelta (feed-back) a fin de conocer y satisfacer las
necesidades y objetivos de ambas partes. También, funcionará como
una llamada de atención ante posibles conflictos, lo cual permitirá
que éstos se solucionen a tiempo.
Uno de los objetivos que persiguen las
comunicaciones internas es crear un clima cordial y de confianza
donde el empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de
la empresa están muy relacionados.
Canales De Comunicación Interna
Las comunicaciones internas llegan por tres canales:
- • Contacto Personal: es un canal que no
puede controlarse, pero a la vez es altamente influenciable. Es
importante que los niveles jerárquicos estén capacitados para que
el mensaje no se distorsione y para mejorar las relaciones
interpersonales.
- • Canales de comunicación controlados: son
responsabilidad del o los departamentos que manejen las
comunicaciones internas, como por ejemplo: un house organ
(Recursos Humanos, Comunicaciones Internas, Relaciones Públicas,
Personal, etc.)
- • Canales de comunicación masivos: son
responsabilidad del departamento que maneja la imagen
institucional de la empresa.
Otros puntos importantes para mantener la
comunicación interna son:
Informar acerca de lo tratado o decidido en
reuniones donde las decisiones tomadas afecten a más de un sector de
la organización; Redacción de un house organ; La atención de una
línea directa; Recorrer la empresa y contactarse con la gente de los
diferentes sectores. Todo esto facilitará el camino para la
recolección de datos.
Para Tener Un Plan Eficiente
El programa de comunicación interna debe ponerse en
marcha de a poco para que "todos" estén preparados a recibir la
etapa siguiente del proceso.
Se debe tener en cuenta:
- • La definición de los programas que se
utilizarán (ej.: buzón de sugerencias, cartelaras, etc.)
- • Que el pasaje de un tema a otro se haga
en forma gradual
- • No dejar las acciones y los planes por la
mitad
- • Hacer notar los logros
- • Asumir y/o calcular los riesgos
- • Ordenar, optimizar y coordinar los
mensajes
- • Generar ámbitos de comunicación hacia las
jerarquías más altas
- • Optimizar los canales comunicativos con
que ya se cuenta
- • Evaluar los hechos producidos después de
la emisión de los mensajes
- • Las fuentes de información pueden ser:
periódicos zonales, nacionales, revistas especializadas, el mismo
personal de la empresa, etc.
- • Es muy importante que el sector o
departamento que coordina las comunicaciones esté informado
verazmente de todo lo que sucede en la organización.
Las comunicaciones se clasifican según su
dirección o sentido en:
* Comunicaciones descendentes
Está destinada hacia los sectores subordinados a los
que el jefe señala lo que se espera de ellos (ej.: órdenes,
castigos, límites, premios, etc.)
* Comunicaciones ascendentes
Está destinada hacia los sectores gerenciales. Los
subordinados tienen la posibilidad de expresar como ven el
desarrollo de las tareas de sus superiores y, aunque esto crea un
clima de tensión y algunas dificultades, sirve para mejorar las
acciones.
* Comunicaciones horizontales
Es la comunicación entre pares y les permite
comparar cómo se sienten, qué piensan, puntos de vista, etc.
* Comunicaciones oblicuas o transversales
Se da no sólo entre los niveles jerárquicos, sino
también con las distintas áreas de la organización, las cuales
comparten funciones. Son muy comunes en las organizaciones que
tienen estrategias globales y de alta participación de los
diferentes sectores
2) Sistemas de Gestión y Procesos
Financieros
Los Sistemas de Control de Gestión se basan como el
nombre los indica en el Control Presupuestario ¿ que tiene esto de
malo .? estamos hablando solo de un marco financiero y del corto
plazo .
Los Sistemas de Gestión Estratégica se basan en la
Estrategia , que primero es a más largo plazo y además está
sustentada en la Misión , los Valores y la Visión
Si la Estrategia no tiene su máximo nivel y estamos
trabajando con presupuestos
Al inicio del año varios objetivos pueden quedar
truncados por qué seguramente
el responsable financiero nos dirá eso
es imposible, no podemos dedicar tanto dinero para esa inversión.
Sistema de Control de Gestión:
Un Sistema de Control de Gestión (SCG) es una
estimulación organizada para que los "managers" descentralizados
tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los
objetivos estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener
la eficiencia organizativa y facilitar la toma de decisiones es
fundamental controlar la evolución
del entorno y las variables de la propia organización que pueden
afectar su propia supervivencia.
El sistema de control de
gestión como conjunto de procedimientos
que representa un modelo
organizativo concreto
para realizar la planificación y control de las actividades que
se llevan a cabo en la empresa, queda determinado por un conjunto de
actividades y sus interrelaciones, y un sistema informativo (SÍ).
Sin embargo se encuentran otros enfoques modernos,
como el de Mallo y Merlo que conciben el SCG como un sistema
de información -control superpuesto y enlazado continuamente con
la gestión que tiene por fin definir los objetivos compatibles,
establecer las medidas adecuadas de seguimiento y proponer las soluciones
específicas para corregir las desviaciones. El control es activo
en el sentido de influenciar sobre la dirección para diseñar el
futuro y crear continuamente las condiciones para hacerlo realidad.
Simons lo considera como aquellos procedimientos y controles
habituales, de tipo formal, basados en la información y utilizados
por la dirección para mantener o modificar determinadas pautas en
las actividades de la organización, distinguiendo dentro del SCG
cuatro tipos de sistemas
formales basados en la información en función de su relación con
la estrategia
: sistema de creencias, sistema de establecimiento de límites
, sistema de control de diagnóstico
y sistema de control interactivo. El sistema de creencias, para
comunicar y reforzar las declaraciones sobre la misión
y los objetivos de la empresa; el sistema de establecimiento de
límites
, para fijar las reglas y los límites, como los sistemas de
elaboración de presupuestos; el sistema de control de diagnóstico,
como sistema formal de feed-back, para realizar el seguimiento de
los resultados y corregir las desviaciones que se producen en
relación con lo previsto; y el sistema de control interactivo, para
atraer la atención y fomentar el diálogo
y el
aprendizaje en toda la organización. Coincidiendo con estos
autores, se encuentran los enfoques gerenciales japoneses y de otros
autores como Goldratt y Lorino .
En los conceptos obtenidos de
las distintas literaturas se puede observar que todos coinciden en
que el SCG es un procedimiento
basado en la información recopilada para trazar los objetivos y
el camino a seguir por la entidad, controlar y tomar las decisiones
correspondientes para corregir las desviaciones.
Indicadores de control de gestión.
Los indicadores
de control (Ic) de gestión son expresiones cuantitativas que
permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa
Entre los indicadores comúnmente utilizados en la evaluación
del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia
la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor
, en concordancia con el triángulo de desempeño.
En la
generalidad de la bibliografía se
propone un conjunto de indicadores para medir la eficacia y
efectividad de cada unidad funcional de la empresa, Producción,
Ventas, Suministros, Mercadeo
, Investigación
y Desarrollo
, Planificación y Preparación de la Producción, Mantenimiento
, Administración y Finanzas
, Recursos
Humanos
http://www.monografias.com/trabajos14/controlgestion/controlgestion.shtml
Los sistemas de control para la gestión
estratégica de las organizaciones
.
Todo sistema de dirección
, por muy distintas que sean sus caracter
ísticas o función
social, está compuesto por un conjunto de funciones
complejas en su conformación y funcionamiento. Para Newman
(1968, p. 21.): "La dirección
ha sido definida como la guía, conducción y control de los
esfuerzos de un grupo
de individuos hacia un objetivo
común."
El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido
en las siguientes funciones
:
- Planificar: determinar qué se va a hacer.
Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos
, establecimiento de políticas
, fijación de programas
y campañas, determinación de métodos
y procedimientos
específicos y fijación de previsiones día a día.
- Organizar: agrupar las actividades necesarias
para desarrollar los planes en unidades directivas y definir las
relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades
operativas.
- Coordinar los recursos
: obtener, para su empleo
en la organización
, el personal
ejecutivo, el capital
, el crédito
y los demás elementos necesarios para realizar los programas
.
- Dirigir: emitir instrucciones. Incluye el punto
vital de asignar los programas a los responsables de llevarlos a
cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus
subordinados.
- Controlar: vigilar si los resultados prácticos se
conforman lo más exactamente posible a los programas. Implica
estándares, conocer la
motivación del personal
a alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales
con los estándares y poner en práctica la acción correctiva cuando
la realidad se desvía de la previsión. (Newman, 1968).
Los Sistemas de Control de Gestión. Su
estructura y funcionamiento.
Desde la comunidad
primitiva, el
hombre se ha planteado la necesidad de regular sus acciones
y recursos
en función de su supervivencia como individuo o grupo
social organizado. En cualquier caso, existió en primer momento,
un instinto de conservación y con el posterior desarrollo
bio-psico-social, una conciencia
de organización
que les permitió administrar sus recursos. Surgió así un proceso
de regulación y definición de actividades que garantizaba:
- Orientarse hacia una idea o necesidad
determinada, guiados generalmente por un líder
.
- Contar con alimentos
, herramientas
, tierra
y hasta lugares para la pesca
en determinado período del año.
- Conocer exactamente, quién o quiénes eran
responsables de una u otra labor.
- Detectar alguna falta y las posibles causas.
- Actuar ante una situación que atentara en contra
de lo que se encontraba previsto.
Este proceso que inicialmente era una actividad
intuitiva, fue perfeccionándose gradualmente y con el tiempo
evolucionó a modelos
que reforzarían su carácter
racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus
mecanismos de funcionamiento y formas de ejecución, hasta
convertirse en sistemas que, adaptados a caracter
ísticas concretas y particulares, han pasado a formar parte
elemental y punto de atención
de cualquier organización.
Con el desarrollo
de la sociedad
y de los sistemas
de producción influenciados por el desarrollo científico técnico
y las revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones
objetivas ha exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos
para asumir funciones o desempeñar papeles determinados y mantener
al menos un nivel de competencia
que permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y
términos como la gestión y todo lo que ella representa.
La gestión está caracterizada por una visión más
amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver
determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede
asumirse, como la "disposición y organización de los recursos de un
individuo o grupo para obtener los resultados esperados". Pudiera
generalizarse como una forma de alinear los esfuerzos y recursos
para alcanzar un fin determinado.
Los sistemas de gestión han tenido que irse
modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de
los sistemas organizativos que se han ido adoptando, así como a la
forma en que el comportamiento
del entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las
organizaciones.
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en
llamar "Control de Gestión" , sería imprescindible
la fusión
de lo antes expuesto con todo un grupo de consideraciones y
análisis correspondientes sobre el control.
En todo este desarrollo, el control ha ido
reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un
proceso en el cual las organizaciones deben definir
la información
y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones.
El proceso de control clásico consta de una serie de
elementos que son:
" Establecimiento de los criterios de
medición , tanto de la actuación real como de lo deseado.
Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos
y cuantificarlos; por determinar las áreas críticas de la
actividad de la organización relacionadas con las acciones
necesarias para la consecución de los objetivos y por el
establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación
de las acciones en tales áreas y sus repercusiones en los
objetivos marcados
Fijación de los procedimientos de
comparación de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones
y posterior propuesta de acciones correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el
control radica en que las acciones correctivas se tomarán una vez
ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la
posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hace
poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que
requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el
entorno, características de la organización, carácter sistémico y
valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo
adelante factores no formales del control.
Uno de los aspectos más importantes que ha de
caracterizar al control como proceso, lo constituye el hecho de que
el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de
gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto
de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos
interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo
único y que posee características nuevas que no están presentes en
cada uno de los elementos que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una
función específica bien definida y la obligación de cumplirla y
contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización,
solamente esto le permitirá sobrevivir.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de
Control , como un conjunto de acciones, funciones, medios
y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer
la situación de un aspecto o función de la organización en un
momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
La estrategia y la estructura de la
organización como puntos de partida del funcionamiento de los
sistemas de control estratégico para la gestión.
Para adecuar su funcionamiento interno a las
exigencias del entorno, las organizaciones definen su política
organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las
oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus
capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia
empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos
de una determinada forma (estructura organizativa).
Vínculos del sistema de control con la
estructura organizativa.
La definición y claridad de la estructura
organizativa es básica para poder
diseñar el sistema de control. En particular, el grado de
formalización y de centralización así como el tipo de estructura
organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la
complejidad de la actividad aumentan, mayor dificultad existe en la
formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará mayor o
menor supervisión
directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de
gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor
medida la información contable y su papel en el proceso de control,
etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización
, más costoso y difícil será ejercer el control y más necesario
será tener un sistema de control formalizado, adecuado además para
poder
controlar las variables concretas en las que puede incidir la
gestión descentralizada en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa
influirá igualmente en el sistema de control según la organización
adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente
el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada
centro y además que el sistema de control esté integrado con la
estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en
función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de
cada centro se realicen en función de sus responsabilidades
Fases del Control de Gestión.
Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico
de la situación del Sistema de Control de Gestión de una
organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o
grado de complejidad y conformación de los sistemas de control de
gestión atendiendo a un grupo de características:
- • Calidad y confiabilidad en la
contabilidad, cultura
organizativa.
- • Complejidad de la actividad, posibilidad
de formalización del proceso, características del entorno, tipo de
estructura.
- • Especialización de la actividad y de los
centros de responsabilidad, un mayor peso en factores de carácter
estratégico como planes, presupuestos, proyectos
, etc.
Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por
distintas fases en su aplicación, en dependencia de las
características de cada organización y los objetivos propuestos por
éstas."
Fase 0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con
orientación fiscal
. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos
de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
- Pedidos clientes
.
- Cifras de ventas
.
- Tesorería a corto plazo.
- Sistemas de evaluación estáticos e informales de
los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad
operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores
financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a
la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral y
por último mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una organización
administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad
Analítica, lo que supone la identificación y formalización de
Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los
Factores Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
- Se dispone de datos
contables de mayor calidad.
- Resultados analíticos.
- Indicadores NO financieros de los Centros de
Responsabilidad.
Paso del seguimiento estático al dinámico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a
corto plazo.
- Presupuestos anuales por meses.
- Estados Financieros anuales previsionales.
Integración en el Cuadro de Mandos de los
presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de
Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más
desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
- Elaboración de un plan
estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por
centros de responsabilidad.
- Integración del presupuesto a un año en el plan
estratégico , como primer año del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte
más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario
a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y
mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos
financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los
elementos siguientes:
• Plan estratégico mayor de 5 años.
- Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
- Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como
proceso de aprendizaje
. Integración
del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta
flexibilidad en las fechas de elaboración de planes.
Fase 7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la
definición de los planes de acción a mediano y largo plazo
(desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de Responsabilidad
tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el de
previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de
gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional
integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de
gestión. Cambio
de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las
organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen
necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las
características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de
centralización, de producción
única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño
tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas
necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o
gran tamaño, con una amplia variedad en su producción
y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un
entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia
metodológica, ya que permite organizar el
trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación
actual de los sistema s de control de gestión en las organizaciones
y establecer cuales serán las principales acciones que de forma
inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de
avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función de
control con mayores niveles de eficiencia y eficacia
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
En la pagina que se muesra podran encontrar mas
información de todo lo referente a la empresas familiares http://www.monografias.com/trabajos14/psicolaboral/psicolaboral.shtml#EMPRES
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