UNIVERSIDAD YACAMBU
AREA DE POST GRADO.
BENCHMARKING.
PROF. RAUL OLAY.
Agosto,2006
Realizado Por: Yannataly Oliva
Análisis
de Escenarios
El
Análisis de Escenarios ofrece una visión integrada del ámbito interno (análisis
y evolución de la problemática de una empresa u organización individual; lo macroeconómico)
y del ámbito externo (análisis y evolución del entorno y de lo macroeconómico)con
el objetivo de identificar los factores claves de éxito, estudiar su evolución
y desarrollar las estrategias idóneas para competir con ventaja y de manera
sostenible
La
gerencia moderna necesita herramientas que ayuden a tomar decisiones en un
clima de complejidad, conflicto e incertidumbre; entonces se puede decir
que los factores claves del éxito son
condiciones de comercialización que define cada sector de negocio y que las
empresas deben identificar y ponderar para poder elaborar una estrategia de
mercado y obtener una posición
competitiva y ventajosa.
La prospectiva es la ciencia que estudia el
futura para comprenderlo y así poder
influir en este
“En
general un proceso de Benmarking se
puede definir en cuatro premisa básicas:
Entender
lo que realmente es importante para
el éxito de la organización.(factores
claves del éxito)
Comprender
los propios procesos del organización( describir los factores culturales de la organización,
entre ellos la visión, mision,objetivos,valores,la gente y el liderazgo.)
Descubrir
y aprender de otras organizaciones por que hacen mejor esos procesos que la
propia organización( no dejarse llevar por las ideas y diagnósticos fáciles,
tras un desempeño excelente hay mas
factores de los que aparecen a simple vista, entre ellos los intangibles)
El
proceso consta de cinco fases. Se inicia típicamente con la fase de
planificación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por
último la madurez.
1.- FASE DE PLANIFICACIÓN
El
objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes -
qué, quién y cómo.
a.- Identificar qué se va a someter a Benchmarking. En este
paso la clave es identificar el producto/servicio de la unidad de negocio en
cuestión. En particular, se debe considerar
b.- Identificar organizaciones comparables. Qué tipo de
estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o
genérico, ya que esto determinará en gran manera con que organización habremos
de comparar, buscando las organizaciones con las mejores prácticas para
compararnos con ellas.
c.- Determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el
investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida
puede ser :
1) Información interna.
2) Información del dominio público.
3) Búsqueda e investigaciones originales.
4) Visitas
directas en la ubicación.
2.- FASE DE ANÁLISIS
Después de
determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el
análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de
las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
Benchmarking.
a.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se
determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de
benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
b.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se
definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de
los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño
futuro esperado y lo mejor en la industria.
3.- FASE DE INTEGRACIÓN
La
integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planificación.
a.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener
aceptación.
b.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de
establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y
convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las
prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
4.- FASE DE ACCIÓN
Se tiene que
convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones
específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y
la evaluación del logro.
a.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen
dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la
planificación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y
cuándo. Específicamente incluyen.
b.- Implementar acciones específicas y supervisar el
progreso. Se hará mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al
proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; existe asimismo
la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el
responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a
aumentar el éxito del benchmarking.
c.- Recalibrar los Benchmarking. Este paso tiene como
objetivo el mantener los Benchmarking actualizados en un mercado con
condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente.
5.- FASE DE MADUREZ
Será alcanzada la
madurez cuando se incorporen las mejores prácticas del sector a todos los
procesos de la organización, asegurando así la superioridad respecto a los
competidores.
El reto en este punto de la investigación fue construir un modelo genérico que
cualquier tipo de organización pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El
objetivo era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que
estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos y fases de
los procesos para formar un modelo sencillo que incorporara los elementos
esenciales del proceso, los cuales son cinco etapas, así:
1.- Primera etapa:
Determinar a
que se le va a hacer Benchmarking
Comienza con una pregunta fundamental: ¿Quién es el cliente para la información
de Benchmarking (BM)?, cliente significa usuario, una vez que se conozca las
necesidades básicas del usuario.
De acuerdo con informes recibidos, uno de los problemas más comunes se
relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa investigación
de BM, gran cantidad de la información recopilada no se utiliza. ¿Por qué son
estos problemas?:
La prisa produce despilfarro en Benchmarking: En primer lugar, las
organizaciones están ansiosas de utilizar el proceso de BM. Después de recibir
algunas instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas abiertas.
En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las organizaciones
fracasan en varias áreas, una misión o propósito claro. Fallan en asegurarse de
que sus propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados; no
investigan suficientemente a las compañías que representan las mejores
prácticas. El resultado es una mala planificación y ejecución del esfuerzo de
BM.
El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para identificar los
temas de su investigación de BM era un ejercicio basado en una tempestad de
ideas, en el cual se identificaron todos los aspectos posibles de las
comunicaciones de los empleados, gerentes debatieron los nombres de las
compañías que ellos consideraban que eran excelentes en el área de
comunicaciones de empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas,
intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando presentaron su
informe definitivo, ocupaba dos páginas. Sólo unas pocas recomendaciones de
acción resultantes del informe fueron consideradas para su implementación en la
compañía.
Definir quiénes son los clientes para la información de Benchmarking. Este paso
es importante por las siguientes razones:
a.- El cliente identifica las necesidades específicas de
información: El cliente comienza el proceso de identificar los productos, los
servicios o los procesos que es necesario estudiar. La clave para estos
requerimientos de información es la necesidad. No se debe utilizar el BM como
una técnica general de recopilación de datos para poner a prueba los mercados,
o como una manera de establecer contactos con otras compañías.
Este nivel de especificidad nos garantiza que la información que fue
proporcionada por los socios del BM es comparable a la información que se está
analizando en la organización del cliente.
b.- El cliente establece un límite de tiempo para concluir la
investigación de Benchmarking: El cliente puede identificar no solamente la
fecha esperada de terminación, sino también las fechas claves de entrega o los
controles provisionales del proyecto. Estas expectativas provisionales pueden
comprender la presentación de informes de progreso, de reuniones o análisis
preliminares.
c.- Con frecuencia, el cliente proporciona los fondos o el
apoyo para la actividad del Benchmarking: El cliente suele ser responsable de
proporcionar los recursos necesarios, en los que comprende las personas que
ejecutaran la labor del BM.
El Gerente que designa. Un gerente o un grupo de gerentes, designan a un
individuo o a un equipo para que realice una investigación de BM, después de
que los miembros del equipo hayan determinado la necesidad de tomar medidas
para su propio progreso.
Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. Las
necesidades del cliente afectan el programa de BM, el alcance del esfuerzo, el
formato de los informes y la asignación de los recursos. Personas con
experiencia en BM afirman que una total comprensión de las necesidades del
cliente ayuda a evitar los esfuerzos perdidos de recopilar información inútil.
El diagnóstico del cliente. Lo llamo diagnóstico porque semeja el proceso de
recopilación de información, lo que quiere decir que la prescripción sin
diagnóstico es mala práctica. Este proceso de diagnóstico debe ser la actividad
guía en la primera etapa del BM. El formato del diagnóstico consiste en
entrevistar a los individuos o grupos que han sido identificados como clientes
para la actividad de BM.
La identificación de los clientes. Esto incluye la identificación de individuos
y grupos específicos que usarán la información de BM. Estos clientes pueden ser
el cliente que designa (el patrocinador) los miembros del equipo de BM y otros
usuarios internos o usuarios potenciales de la información de BM.
Tipos de benchmarking. El énfasis fundamental del cliente se define por el
objetivo deseado de la actividad. Específicamente interno, competitivo, o
funcional (genérico), o una combinación de los tres. La intención y los
objetivos del cliente del BM de pueden diagnosticar estableciendo las clases de
BM deseadas.
Tipos de información. Las consecuencias de las actividades del BM son
fuertemente afectadas por la amplitud del foco del BM, la magnitud del esfuerzo
del BM se incrementa enormemente a medida que el proceso avanza. El proceso de
BM es una actividad compleja que involucra un trabajo intenso y prolongado.
Usos de la información. El uso que se piensa hacer de la información, incide en
la cantidad de esfuerza necesario para identificar y recopilar esa información,
el uso afecta significativamente la elección que usted haga de los socios y el
tipo de preguntas que usted le haga a ellos.
Cantidad de información. La cantidad de información que se desea es un aspecto
importante de las necesidades del cliente. La cantidad de información generada
durante las etapas de investigación de este proceso puede ser muy extensa; de
modo que es importante aclarar las expectativas del cliente para asegurar que
éste haya definido sus necesidades de información de manera realista y que
apoye los esfuerzos necesarios para generar la información solicitada. Otro
aspecto de la cantidad de información está relacionado con el volumen de
documentación recopilada procedente de los socios del BM. El nivel de detalle
del análisis puede variar significativamente según la organización y el
proyecto. El nivel de detalle que espera el cliente afecta la cantidad de
tiempo necesario para recopilar, analizar, catalogar y resumir la información
de BM.
Expectativas de informes. Las necesidades que tienen los clientes de informes
de resultados varían notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la
organización. Algunos formatos de informe de BM requieren una narración extensa
para describir el proceso o sus resultados. En algunos casos, la información se
presenta solamente una vez; en otros casos, es un proceso periódico o continuo
que requiere repetida generación de informes.La cantidad de tiempo y de
recursos dedicados al desarrollo, la entrega y el mantenimiento de los informes
varía considerablemente entre unas y otras organizaciones; pero hay una marcada
tendencia contraria a la práctica de generar informes extensos.
Alcance de la actividad de benchmarking.El alcance del BM se refiere a la
frecuencia de esta actividad en el tiempo. Las necesidades del cliente forman
una de estas tres categorías:
a.- Evento que ocurre una sola vez: La actividad de BM es
definida como un evento único con una fecha de iniciación y una fecha de
terminación. Con frecuencia es un solo proyecto que no se intenta repetir. A
estos eventos suelen denominarlos proyectos de BM.
b.- Actividad periódica: Algunas organizaciones hacen
análisis como una práctica empresarial común, y planifican sus actividades de
acuerdo con un calendario regular, cada año o cada tres meses. Varias
organizaciones grandes hacen una auditoria anual de calidad de sus mejores
productos y servicios en relación con los de sus competidores o las compañías
de mejores prácticas.
c.- Actividad continua: La actividad continua del BM es
constante y, por lo general, no se limita a un evento que se realice una sola
vez o que sea periódico, incorporo esa actividad como una meta de mejoramiento
continuo de un gran número de gerentes y empleados.
Un resumen del diagnóstico. Este resumen es sencillamente una revisión de los
asuntos discutidos con los clientes del BM y una declaración de los parámetros
acordados que guiarán la investigación. Este resumen debe ser formalmente
documentado y enviado a todos los clientes conocidos para el proyecto de BM, a
todas las partes que puedan tener un interés directo en la investigación y a
todos los miembros del equipo de BM.
Identificar los factores críticos de éxito (FCE). Muchas organizaciones de BM
han empezado a utilizar una expresión para referirse a los asuntos que tienen
la suficiente importancia como para garantizar el empleo del proceso del BM. La
expresión es "factor crítico de éxito", o FCE. Utilizan el término
para animar a sus empleados a que usen el proceso selectivamente en asuntos de
importancia crítica para al organización.
El reto: Unir los FCE con resultados de negocios significativos. La primera
decisión es elegir un tema de BM que sea fácil de definir, planificar y
ejecutar. El peligro de esta decisión es que el tema linde con lo trivial y que
incluya un asunto que podría ser investigado utilizando un proceso más sencillo
y menos costoso. La segunda decisión es la elección de un tema que sea tan
crítico para un individuo, un grupo o una función que podría catalogarse como
"o triunfo o fracaso". El tema elegido puede estar sometido a intenso
escrutinio de la alta administración, o puede ser un asunto de controversia que
implique un significativo estado de tensión en la organización.
"Manzanas con Manzanas": Identificar FCE Específicos.
a.- Primera: Una necesidad de especificidad fuerza al cliente
del BM a considerar las opciones posibles respecto a lo que va a medir.
b.- Segunda: Dedicar tiempo a definir los temas específicos
del BM ayuda en el proceso de planificar una estrategia de medición y de
desarrollar medidas específicas.
c.- Tercera: Los mayores niveles de especificidad les ayudan
a los socios del BM a comprender mejor las necesidades de información y les
ayuda a preparar la información para que usted haga el análisis.
Tres niveles de especificidad de FCE
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3. Área amplia o tema de investigación habitualmente no
relacionados con ningún tipo de agregada o de actividad funcional general.
Actividad o proceso definido por algún tipo de medida o procesos específicos.
2.- Segunda etapa:
Formar un
equipo de benchmarking
Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el BM, puede comenzar
el proceso. La planificación, la organización y el despliegue de una
investigación de BM bien diseñada implican una considerable cantidad de tiempo
y de energía. Los refuerzos atractivos para compartir la carga de trabajo y
para desarrollar una división equitativa de la labor no sólo son
consideraciones prácticas sino que, en muchos casos, son necesarias.
El benchmarking como una actividad de equipo
¿Por qué
usar la palabra equipo en lugar de grupo?. Ésta es una distinción importante.
Grupo, únicamente significa números, más de uno. No hay implicaciones de
desempeño en la palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas
expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un propósito
común o una meta, coordinación, cooperación, comunicación y motivación.
Tipos de equipos de benchmarking
a.- Grupos funcionales de trabajo
Este grupo habitualmente se encuentra en una sección aislada, y todos los
miembros del grupo son subalternos de un director común. El número de
participantes puede ser limitado, según el alcance del proyecto y la carga de
trabajo de los diversos miembros del grupo.
Igualmente, el equipo puede hacer ajustes en sus propios objetivos y
necesidades, basándose en la información que se produce a medida que progresa
la investigación.
b.- Equipos Ínter funcionales, Equipos Intercéptales Y
Equipos Ínter organizacionales
Los individuos seleccionados para estos equipos son escogidos por sus
conocimientos específicos o sus niveles de habilidad, pero también actúan como
representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Estos
tipos de equipos se integran para trabajar en un asunto o problema específico.
Estos tipos de equipos suelen hacer recomendaciones o producir informes, y les
presentan sus hallazgos a los patrocinadores o a la alta administración. En
algunos casos, los miembros del equipo están facultados para hacer cambios.
c.- Equipos AD HOC
El equipo AD HOC lo puede convocar un individuo, o se puede formar como resultado
de la decisión de un equipo. El equipo ad HOC define un tema específico para el
BM y continúa funcionando hasta que la investigación de BM esté completa. El
papel del líder del grupo o gerente de proyecto a menudo lo define el equipo o
lo desempeña la persona que inicia la actividad del equipo.
3.- Tercera etapa:
Identificar
los socios del benchmarking
La tercera etapa del proceso de BM comprende la identificación de los socios
del BM. La definición de un socio es: Cualquier persona u organización que le
da a usted información relacionada con la investigación de BM. El termino socio
implica "uno que es aliado" o "uno que forma parte de una
asociación" con usted. Las organizaciones que han asumido este enfoque de
asociación informan de altos niveles de cooperación y de resultados positivos
con las organizaciones que han contactado.
Identificación de Recursos de Información
a.- ¿Dónde están las fuentes confiables y válidas de
información de Benchmarking?: La información está en todas partes, bien la
busque usted afuera, o bien se la impongan a usted durante el curso normal de
los negocios (o de la vida). Un punto es claro: No existe escasez de
información.
b.- ¿Qué es una información valida? La validez tiene que ver
con la integridad y la "solidez" de una información. ¿Qué es una
información confiable? Lo mismo que la validez, la confiabilidad tiene mucho
que ver con la veracidad de una fuente. Los investigadores usan el término para
describir la coherencia de la información con el tiempo.
c.- ¿A qué fuentes de información de Benchmarking tengo
acceso? Una cosa es identificar fuentes de información válida y confiable, y
otra cosa es tener acceso a esas fuentes y obtener respuestas satisfactorias de
ellas. Incluso tratar de lograr que otros le contesten las llamadas telefónicas
iniciales puede ser extremadamente frustrante.
Otras fuentes de Información de Benchmarking. Una pregunta que se les hizo a
las compañías de BM de mejores prácticas fue ésta: "¿Dónde puede uno
encontrar recursos válidos y confiables que le ayuden a identificar y contactar
socios potenciales de BM?" Las numerosas fuentes mencionadas tendían a
agruparse en siete categorías claves:
a.- Recursos gubernamentales: fuente federal, estatal y local.
b.- Expertos en la materia: entre ellos asesores, académicos
y analistas.
c.- Grupos de interés especial: asociaciones profesionales y
de comercio o redes.
d.- Los medios de comunicación: publicaciones y periódicos
profesionales y de negocios, publicaciones relacionadas con los negocios en
general y materiales producidos por el gobierno.
e.- Empleados, clientes y proveedores: los que están más
familiarizados con la organización de usted y con su proceso.
f.- Socios del Benchmarking: recomendados por las
organizaciones de mejores prácticas (es decir, a las cuales ellos les han hecho
BM).
g.- Fuentes extranjeras de recursos: bancos, oficinas de
corporaciones multinacionales, consulados extranjeros, bases de datos
internacionales.
h.- Su propia organización: los empleados de su propia
organización pueden darle a usted una información muy valiosa acerca de otras
organizaciones por medio de: Planificación estratégica, personal de compras y
contacto con proveedores, personal de ingeniería marketing y servicios.
i.- Minoristas y distribuidores.
4.- Cuarta etapa:
Recopilar y
analizar la información de Benchmarking
"Conócete a ti mismo". ¿Por qué es tan importante? En primer lugar,
sin una investigación concienzuda de nuestros propios productos y procesos
internos podríamos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades de
hacer mejoras.
En segundo lugar, sin un análisis interno concienzudo, usted podría estar
pasando por alto algunas oportunidades internas importantes de BM.
En tercer lugar, cuando uno comienza a investigar las actividades de otras
organizaciones, en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias
actividades en la misma área.
Recopilación de información. Estos son algunos factores que determinan los
métodos que usted emplea para recopilar información:
a.- Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible
para recopilar información afecta el número de fuentes que se pueden investigar
y los métodos que se emplean.
b.- Limitaciones de recursos: el número, el tipo de personas
y la cantidad de fondos disponibles para el apoyo a las actividades de
recopilación de datos afecta los métodos que se emplean.
c.- Experiencia: las personas tienden a utilizar los métodos
de recopilación de información que les son familiares.
d.- La filosofía de recopilación de información: basándose en
las experiencias de recopilación de información y en las preferencias
personales.
Los siguientes son algunos métodos de recopilación de información:
Entrevistas telefónicas. La recopilación de información por teléfono
proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas telefónicas son
fáciles de planificar y realizar. Los requisitos primordiales son un bosquejo
básico y habilidad para comunicarse. Las entrevistas telefónicas son, además,
económicas, cuando es necesario hacer un gran número de contactos para
recopilar información, el teléfono también proporciona flexibilidad en cuanto a
los lugares.
Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen los que son hábiles y
expertos en el uso del teléfono:
a.- Prepárese con antelación.
b.- Desarrolle una lista de contactos preferidos.
c.- Coordine sus llamadas con otros miembros de su equipo.
d.- Contacte a un individuo determinado.
e.- Explique quién es usted y por qué está llamando.
f.- Dé información.
g.- Mencione las fuentes de sus referencias.
h.- Intercambie información.
i.- Déle a la otra parte un cálculo realista de la cantidad
de tiempo que usted necesita.
j.- Haga el seguimiento.
Entrevistas Personales / Visitas de Campo
Una de las
experiencias más interesantes y potencialmente más productivas son las
entrevistas personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted
puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las reuniones en sus
sitios de trabajo.
Tiene varias ventajas:
a.- Le brinda la oportunidad de conseguir información más
detallada.
b.- Observar el proceso de trabajo en acción.
c.- Los encuentros personales dan por resultado el desarrollo
de una relación duradera con el socio.
d.- Las entrevistas personales y las visitas externas tienen dos
desventajas: consumen bastante tiempo y según los viajes que haya que hacer son
muy costosos.
Investigación en archivos. Se utiliza típicamente en el proceso de BM interno.
Consiste en revisar los registros archivados para determinar tendencias o para
estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios, la introducción
de nuevas tecnologías o productos, etc. A continuación se hacen algunas recomendaciones
para utilizar los datos de archivo como recurso:
a.- Combine los datos de los archivos.
b.- Organice un archivo.
c.- Evite traslapos.
Identifique su estrategia para recopilación de información. El objetivo de la
recopilación de datos es producir la mejor información que le permita a usted
satisfacer las necesidades de sus clientes. Estas necesidades afectan
frecuentemente los tipos de información que es necesario recopilar, y por
tanto, la forma en que se recopilan. Hay algunas consideraciones para
identificar su estrategia:
a.- Considere varios métodos de recopilación de datos: los
objetivos de la utilización de diversas fuentes son aprovechar las diferentes
clases de información que cada recurso proporciona y desarrollar un sistema de
referencias cruzadas.
b.- Haga revisiones durante el proceso
c.- Asegúrese de disponer de recursos apropiados para
desempeñar la tarea
Protocolo de Benchmarking. Este término se refiere a la etiqueta profesional o
a ciertas normas de comportamiento.
Las
siguientes guías se basan en recomendaciones de compañías que hacen BM:
a.- Planifique previamente; programe de manera realista: Una
regle básica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere razonable
para sus actividades de recopilación y después multiplique por 2, aunque esto
parezca poco razonable, probablemente sea bastante exacto.
c.- Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen práctico de
instrucciones incluye lo siguiente:
- Una exposición del proyecto.
- Una presentación personal.
- Una descripción general del proyecto.
- Una descripción específica de la informmación.
- Un bosquejo de la información.
- Una indicación de los tipos específicoss de seguimiento.
- Cualesquiera declaraciones sobre el heccho de la confidencialidad.
- Números telefónicos y de fax para que sse comuniquen con usted o con los
miembros del equipo.
d.- Facilite su entrada: No sea atrevido ni agresivo o
irritara a los clientes en vez de motivarlos.
e.- Emplee la estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la
aproximación de arriba abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y
descienda por la escala de la jerarquía hasta los individuos que necesita
contactar.
f.- Cíñase a su bosquejo: Cíñase al bosquejo acordado que
usted les dio como parte de su investigación inicial.
g.- Limite el tamaño del equipo visitante: Limite a una o dos
personas su equipo para visitas.
5.- Quinta etapa: Actuar.
El objetivo primario del BM, es ponerse en acción. Hay varias clases básicas de
actividades que pueden tener lugar en la etapa de acción del proceso de BM.
Algunas organizaciones podrían tratar de llevar a cabo sólo uno o dos. Pero,
recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades básicas de sus clientes y
se produzca información útil, se puede considerar que el proceso es un éxito.
Producción de un informe de Benchmarking. Producir informes es una actividad
típica cuando el cliente de la información de BM es un gerente. Cuando se
completa el análisis básico, la tarea principal es generar un informe. Ese
informe debe cumplir los siguientes propósitos:
a.- Servir de informe para entregar a los clientes del BM.
b.- Servir de resumen de datos recopilados y analizados.
c.- Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del
proceso de BM y de los contactos claves del proyecto.
d.- Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y
funciones de la compañía.
e.- Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes
externas.
f.- Servir de registro para la base de datos y los archivos
de BM de la organización.
Contenido del Informe. El siguiente es el contenido global para un informe de
BM:
a.- Declaración de necesidad / propósito.
b.- Los clientes del proyecto.
c.- Necesidades del cliente.
d.- Equipo del proyecto.
e.- Proceso del equipo.
f.- Calendario del proyecto.
g.- Temas para hacer el BM.
h.- Fuentes de información.
i.- Metodología.
j.- Resultados / Resumen.
k.- Relatos.
l.- Análisis.
m.- Resultados.
n.- Próximos pasos.
En general, los informes de BM de este alcance son cada vez más escasos porque
muchos equipos de BM están orientados a la acción. Estos tipos de informes
detallados son típicos de las actividades de BM que realizan los equipos de
tarea cuando el patrocinador del proyecto espera un informe detallado del
proceso total. Sí usted va a producir un informe de BM, a comunicarles sus
resultados a otros, a implementar mejoras en los productos o los procesos, o
simplemente a aplicar a su propio trabajo lo que aprendió, tiene que generar
suficiente energía y seguir adelante para identificar otras oportunidades de
BM.