líderes?... ¡Para nada!

AUTOR: Félix Socorro

TEMA: Liderazgo

Hablar del liderazgo es un discurso repetitivo que raya, en algunos casos, en la retórica, pretendiendo maximizar la importancia que debe dársele a la formación de los líderes que habrán de guiar nuestros destinos y los de muchos otros.

Como ya lo había comentado antes, la idea del liderazgo (sea autócrata, participativo o transformador), tiene su asidero más en el pensamiento mesiánico religioso que en la concepción organizacional y social. Las personas no quieren un líder, esperan un mesías cuyo poder extra humano generará un nuevo orden.

Pero, en esta ocasión el análisis se enfoca en otro de los mitos asociados al fenómeno del liderazgo, y este corresponde a la idea constantemente reforzada y sugerida de que se debe hacer un esfuerzo en las instituciones educativas, empresas y unidades sociales por formar líderes, asumiendo que sólo así se garantizará el futuro que corresponda. Nada más lejano a la verdad.

La formación intencional del liderazgo no siempre termina en las mejores practicas del mismo, y esto ocurre por la distorsión que el concepto posee en nuestras sociedades, se cree que el líder debe poseer dotes de estratega, sabio, buena dosis de carisma y un profundo sentido de la gerencia por objetivos, amén de una visión amplia y futurista. Pero esas características se ajustan más a los personajes mitológicos y a los líderes espirituales o de ficción que a la persona común a la cual se espera formar como líder.

No se trata de negar la posibilidad de desarrollar, orientar y canalizar las competencias que una persona posea para ejercer funciones de liderazgo, lo que le da la connotación de un mito a la idea de la formación es que, de alguna manera, se espera obtener un resultado positivo en todos los casos y se obvia que quien lidera lo puede hacer con igual fuerza para bien o para mal.

¿Quién puede negar los dotes de líderazgo que demostraró poseer de Hitler en lo extenso de su ejercicio, u otros tantos como Stalin, Idi Amin Dada, Franco, Pinochet y Hussein? Pienso que la respuesta es que nadie lo puede negar, pero ¿es ese el liderazgo al que se hace referencia cuando se habla de “formar”? ¡Así es!, ya que independientemente de la orientación y el escenario que se trate siempre se espera que el líder sea estratega, sabio, carismático… ¿O no es así?
Independientemente de lo que señalen autores y textos de renombre no se trata de formar líderes sino de formar consciencias. Nada más.

Cuando se forma una consciencia se desarrollan las competencias emocionales y primordiales del ser humano, como la ética, la moral y los valores, el respeto por la vida, la convivencia y otros tantos principios fundamentales que fortalecerán la actitud y la aptitud de quien lo experimente… el ejercicio del liderazgo, como el liderazgo mismo, son la consecuencia de la formación de una consciencia amplia y capaz de discernir entre lo que es correcto y generará bienestar común y lo que es satisfactorio pero que pondrá en riesgo a algún eslabón de la cadena o varios de ellos.

Quien sabe pensar, diferenciar y conoce suficientemente bien su entorno siempre buscará la manera de agregar valor al mismo, ya sea como participante o como orientador, pero, en todo caso, ha de prevalecer la formación de una consciencia libre, madura y responsable antes que una educación que resalte el paradigma del poder, atracción de las masas y el ejercicio del mando y la coordinación basada en un pensamiento unilateral y lineal, pues cuando ello ocurre sin que exista consciencia y sensibilidad social y humana, se habrá formado al líder, eso es seguro, se le habrán dado todas las herramientas, pero las consecuencias serán tan inciertas e inesperadas como en un juego de azar, donde es más probable perder que ganar. Si se desea contar con un líder, preocuparse por formar su consciencia, el liderazgo llegará por añadidura.

No faltará aquel que diga que al formar el líder se forma su consciencia. A las pruebas me remito.

Fortalezas y Debilidades de la Empresa Familiar

AUTOR: Guillermo Salazar

TEMA: Empresas familiares

Ventajas y Fortalezas de la Empresa Familiar

LAS RELACIONES DE AFECTO: los miembros de un círculo familiar relativamente sano están unidos por lazos afectivos con la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios y bases de comunicación sólidas.

LA COMPRENSIÓN: el hecho de convivir con una persona desde que se nace concede la ventaja de conocer y comprender su pensamiento y comportamiento.

ACEPTACIÓN DE LA AUTORIDAD: como una extensión de la autoridad familiar, en la empresa la autoridad (que suele ser la misma) se acepta y refuerza la estructura organizacional.

CONOCIMIENTO: dentro del mismo ambiente de trabajo en familia, los hijos se han criado escuchando las estrategias del fundador, llegando a adquirir un conocimiento muy profundo acerca de la empresa.

COMPROMISO: por lo general, todos los miembros de la Empresa Familiar manifiestan en la práctica su consagración al trabajo y una gran responsabilidad y solidaridad, dedicando más energía y tiempo.

FLEXIBILIDAD EN EL TRABAJO, EL TIEMPO Y EL DINERO: la informalidad de las relaciones familiares que no requieren reglas de comunicación ni trabas burocráticas se traslada a la empresa. Lo mismo aplica para el capital de la empresa.

EL ORGULLO DE LA FIRMA: que se relaciona directamente con la confiabilidad de los clientes.

INVERSIÓN EN PERSONAS: aunque, tanto las grandes como las pequeñas compañías arriesgan capital en formación, sus empleados tienden a generar una lealtad a largo plazo.

LIBERTAD DE DECISIÓN Y ACCIÓN GERENCIAL: las empresas familiares, de carácter pequeño y privado, son más libres de seguir sus propias intuiciones.

CARÁCTER CONFIDENCIAL: las pequeñas empresas familiares mantienen desempeños y detalles relativamente ocultos.

COMPROMISO SOCIAL: íntimamente relacionada con la región y su población, lo que suele revertirse en un impacto de apoyo a la familia empresaria.

Desventajas y Debilidades de la Empresa Familiar

ORGANIZACIÓN Y CAPACITACIÓN GERENCIAL: Existe una natural resistencia a confeccionar el organigrama de los cargos y funciones de la compañía, la informalidad en el ejercicio organizativo de las relaciones familiares se traslada a la empresa.

DELEGACIÓN DEL PODER: Tanto si se trata de la posesión de las acciones como el liderazgo gerencial (o una combinación de ambas), traspasar la batuta a la siguiente generación sigue siendo un problema común en la empresa familiar, obstaculizando en muchos casos el avance natural de la organización.

TOMA DE DECISIONES COMPARTIDAS, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y MANEJO DE CONFLICTOS: En muchos casos la traba de estos aspectos es consecuencia inmediata del punto anterior, sobre todo cuando la concentración de las decisiones ocurre en la figura del gerente autoritario.

COMUNICACIONES EFECTIVAS: Entendida esta (eliminar palabra “esta”) como la carencia de habilidades verbales, escritas e informáticas que obstaculizan el trabajo en equipo.

CONFECCIÓN DEL PLAN DE NEGOCIOS: Muchos propietarios se resisten a estas planificaciones, acostumbrados a depender de su intuición y experiencia, aún siendo la planificación del negocio fundamental para la supervivencia.

CRITERIOS DE SELECCIÓN Y REMUNERACIÓN DE FAMILIARES Y NO FAMILIARES: Cuando no se han fijado políticas claras de ingreso a la compañía, los gerentes suelen enfrentarse al dilema de emplear a un pariente o asignarle un cargo a un profesional capacitado. Igual ocurre con la asignación de remuneraciones.

REDACCIÓN Y CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE SUCESIÓN: Como una extensión de la falta de organización y la carencia de un de un plan general de negocios, el plan de sucesión no existe siquiera como un hecho pensado en la mayoría de los casos. El plan, que es el más importante y característico de la familia dueña de una empresa, involucra y compromete a sus miembros aún incluso si no trabajan en ella.

Comentarios

En este articulos nos señalas como las empresas familiares poseen debilidades y fortalezas dentro de su conformacion es una optica realista u objetiva de este tipo de4 organizaciones y su conformacion.