Autor. Yamelis Quivera

 

 

 

DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN FINANCIEROS PARA LA REVISIÓN  DE LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS PÚBLICAS DEL MUNICIPIO LIBERTADOR DEL DISTRITO METROPOLITANO

 

 

 

 

CAPÍTULO I

 

EL PROBLEMA

 

El Planteamiento del Problema

 

          El municipio es la unidad base de la división política-administrativa del país, cuya organización y función se ejecuta a través de la participación ciudadana, siendo sus elementos esenciales: el territorio, la población y el gobierno, que deben interrelacionarse entre sí, a fin de lograr una unidad territorial coherente. En otras palabras, el municipio constituye la unidad política primaria y autónoma dentro de la organización  nacional establecida en una extensión de tierra determinada. De esta manera, el municipio es el resultado de cada uno de esos elementos proporcionándole su propia personalidad colectiva dentro de un marco de autonomía municipal. Al respecto, la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en el Artículo 168 establece: “Los municipios constituyen la unidad política primaria de la organización nacional, gozan de personalidad jurídica y autonomía... la autonomía municipal comprende: (a) La elección de sus autoridades; (b) La gestión de las materias de su competencia...” (p. 79)

          Por consiguiente, la autonomía municipal es un principio consignado en la Carta Magna venezolana para el ejercicio de la democracia mediante la participación de la comunidad, además expresa la facultad de administrar y disponer de sus propios recursos a través de su capacidad financiera. Bajo esta perspectiva, la Ley Orgánica de Régimen Municipal (1989) en su Artículo 51 introduce la figura del Alcalde como primera autoridad civil del municipio, confiriéndole competencia para la administración municipal, así como lo responsabiliza de la presentación del proyecto de Ordenanza de Presupuesto ante la Cámara Municipal (Concejo o Cabildo) al finalizar el ejercicio fiscal anual, es decir,  antes del 31 de diciembre de cada año para su discusión y aprobación por parte de la mayoría absoluta de los concejales (Artículo 134, eiusdem). Una vez aprobada la Ordenanza de Presupuesto queda bajo su responsabilidad la ejecución financiera de la misma en su carácter de administrador del municipio y de ordenador de pagos.

          En este sentido, la Ley Orgánica de Régimen Municipal, basada en la autonomía municipal otorgada por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, impone a los Alcaldes la formulación y la ejecución de la Ordenanza de Presupuesto y la obligación de presentar anualmente la Memoria y Cuenta sobre su gestión. Particularmente, el presupuesto municipal es formulado de acuerdo a la definición de objetivos, metas y programas que deben estar supeditados a la orientación política del gobierno para un período determinado que, de acuerdo al ordenamiento jurídico municipal venezolano, corresponde a un año.

          En otras palabras, el presupuesto municipal debe plasmar la intención política del Alcalde, es decir su acción administrativa y gubernamental, donde se plantea una relación de costo - beneficio, que contribuye a la mejora de la calidad de vida de los habitantes que conviven en dicho municipio, de aquí la importancia del establecimiento de mecanismos de evaluación para la verificación de la gestión pública municipal con el objeto de comprobar que la misma se lleva a cabo de forma transparente,  cumpliendo con la planificación pautada en el presupuesto.

          Dentro de esta planificación, el Alcalde debe incluir las obras públicas que se realizarán para ese año de gestión, con la finalidad de satisfacer y cubrir las necesidades y requerimientos de los ciudadanos que integran el Municipio. En este sentido en la Ordenanza del Presupuesto queda plasmado como un Programa de Construcción, Mantenimiento y Reparaciones de Obras Urbanas, Protección Ambiental, Ornato y Servicios Públicos, ya que la Alcaldía debe dirigir sus funciones al desarrollo local, atendiendo a lo dispuesto en el Artículo 36 de la Ley Orgánica del Régimen Municipal.   

          Es evidente entonces que el Alcalde debe realizar el presupuesto municipal y por su puesto dentro de éste, la planificación de las obras públicas,  así como su personal subalterno deben estar capacitado para la medición del progreso en la consecución de los objetivos planificados y la consideración de medios alternativos para alcanzarlos (Eficacia), e igualmente para la minimización de los insumos en relación con sus resultados, una vez dados los objetivos y los medios escogidos para perseguirlos (Eficiencia), en otras palabras, deben ejecutarse  las obras en el tiempo establecido y con los recursos presupuestados. No obstante, lo anterior sucede con poca frecuencia, por cuanto las obras públicas planificadas y presupuestadas no se culminan en el tiempo previsto, conllevando a un aumento en el presupuesto ya que se elevan los costos de mano de obra, insumos y equipos. Es importante destacar que, en Venezuela mantener una oferta por un gran  lapso de tiempo se hace difícil, por lo que se crea un desajuste en el valor real y final del presupuesto de los proyectos de obras. De aquí que, se hable de reconsideraciones de precios en los contratos de obras lo que desequilibra el presupuesto municipal.

          Así mismo, es común observar en los presupuestos de obras y en las memorias y cuentas que muchas  de las obras planificadas y presupuestadas, no se ejecutan, o se encuentran aún en ejecución al final el ejercicio fiscal anual, o están paralizadas, y algunas veces se realizan obras que no están incluidas en el presupuesto municipal, incurriendo en el incumplimiento cabal del mismo. 

          Sin embargo, todos los gobiernos municipales incluyendo, a la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas deben ser gerentes en la planificación y administración del presupuesto de obra, a objeto de otorgar la mayor satisfacción posible a las comunidades municipales, aun más cuando este municipio posee un sitio privilegiado por cuanto se encuentra  situado en la Capital venezolana y tiene una concentración considerable de asentamientos comerciales que le proporcionan una fuente  aceptable  de ingresos propios proveniente de la recaudación de los impuestos municipales. Al respecto, el documento en línea: El Presupuesto Participativo y el Estado (s.f.) especifica:

El gobierno local debe ser capaz de dar respuesta presupuestaria a los actuales desafíos urbanos [con la finalidad de]  construir un proyecto municipal eficaz... [De tal manera que] tiene que ser un gobierno promotor y gerencial. El gobierno local debe hacer, emprender, intervenir y gerenciar, no solamente administrar servicios. (p. 2)

         

          Bajo esta visión se puede decir, que en el pasado el presupuesto de obras era la expresión en términos financieros de lo que el gobierno pretendía llevar a cabo en un período anual determinado. No obstante, en la actualidad el presupuesto de obras  no sólo se concibe como un instrumento de planificación financiera, por cuanto existen diversos factores endógenos (económicos, sociales y políticos), que producen grandes asimetrías  en el mundo globalizado que de una u otra forma impactan en la formulación de los mismos,  por lo tanto es imperativo el control y la evaluación del proceso presupuestario basado en obras.

          En este contexto, la Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público (2003) establece la obligatoriedad del diseño de indicadores de desempeño de gestión financiera, con el propósito de establecer el logro y cumplimiento de la misión, objetivos y metas del presupuesto municipal y en su defecto de todos aquellos presupuestos asignados a obras públicas, sin embargo, esta obligación de  formular indicadores de gestión no es del todo utilizada por los Alcaldes, particularmente por el gobierno municipal de la Alcaldía Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, de tal manera que aún basan su presupuesto en una planificación financiera exenta de una medición eficaz y eficiente de la gestión global en la ejecución de las obras municipales, con el objeto de interpretar lo que está ocurriendo, tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos, definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y  evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

          En este sentido y en virtud de la problemática aquí expuesta, se plantea las siguientes interrogantes:

          ¿Cómo se planteó la clasificación de las fuentes de captación del ingreso y  clasificación de los egresos para la aplicación del gasto en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002?

          ¿Cómo fue la correspondencia entre la ejecución de las metas físicas sectoriales con las metas financieras sectoriales previstas en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002, con respecto al sector Vivienda, Desarrollo Urbano y Servicios Conexos, del Programa de Construcción, Mantenimiento y Reparaciones de Obras Urbanas, Protección Ambiental, Ornato y Servicios Públicos por Objeto del Gasto.?

          ¿Cuáles pueden ser los  indicadores de gestión financiera para la revisión  de la ejecución de las obras públicas del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano, tomando como referencia la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002?

 

Justificación de la Investigación

 

          Los municipios conforman la unidad primaria de la organización político - territorial del país, están revestidos de una trascendental cualidad: la autonomía, por cuanto son  escritores y protagonistas de su propio guión, además dicha facultad es conferida por orden constitucional. Por consiguiente, la lógica indica que todo Alcalde debe asumir su cargo planificando lo que espera lograr durante un período de tiempo en un presupuesto, estableciendo además indicadores que sirvan para medir su gestión, específicamente aquella dirigida a la ejecución de obras públicas.

          Bajo este enfoque se realiza el presente estudio con el propósito de ofrecer a la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas una herramienta gerencial para apoyar a la toma de decisiones oportuna, a través de la medición de la administración en la ejecución de las obras para ejercer las acciones correspondientes a objeto de subsanar las inconsistencias que se presenten durante un ejercicio fiscal determinado, lo cual constituye el principal aporte práctico e importancia del estudio.

          Así mismo, los indicadores de gestión propuestos permitirá a la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano el uso de técnicas que tiendan a mejorar  la gestión de la administración financiera municipal para el cumplimiento de sus objetivos y metas presupuestarias en pro de la comunidad, convirtiéndose la misma en la principal beneficiaria de la presente investigación.

          Particularmente, la evaluación cualitativa y cuantitativa del desempeño financiero municipal con respecto a las obras públicas a través de los indicadores propuestos, conllevará al compromiso de todos los involucrados en la generación del servicio  que ofrece la Alcaldía del Municipio Libertador, permitiendo detectar inconsistencias entre el quehacer de la institución y sus objetivos prioritarios, induciendo a futuro adecuaciones en los procesos internos y aportando una mayor transparencia a la gestión pública municipal.  Esto a su vez, ayudará al  proceso de modernización del Estado que tiene por finalidad elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos públicos de manera más eficiente y eficaz, comprometiendo en su gestión y en sus resultados al conjunto de  actores que intervienen en la generación de los respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la comunidad.

          Se trata entonces de respetar los principios de transparencia, equidad y disciplina fiscal, considerando de manera prioritaria la satisfacción de los requerimientos  y necesidades de los usuarios, la realización personal y profesional de los funcionarios, la asignación eficiente de los recursos y la capacidad de respuesta ante las nuevas demandas que plantea la modernización municipal, esto implicará  una mayor eficiencia en la asignación de los recursos físicos, humanos y financieros, proporcionará una base de seguridad y confianza en su desempeño.

          Por último, el estudio posee gran relevancia, ya que el tema de la gestión financiera  de obras públicas corresponde con una materia que en la actualidad es objeto de mucha controversia en el seno del poder legislativo venezolano, pretendiéndose llevar a cabo un análisis objetivo de la situación actual de la gestión presupuestaria de proyectos del Municipio Libertador basado en elementos y principios fundamentales que rigen el área de gestión municipal en Venezuela. De esta manera también, se evidencia la trascendencia social e investigativa  del presente estudio, al contribuir al conocimiento  de la realidad de la administración municipal, ayudando a profundizar los aspectos que lo integran, aportando soluciones significativas al problema planteado.

 

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

 

          Diseñar los Indicadores de gestión financieros para la revisión  de la ejecución de las obras públicas del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano.

 

Objetivos Específicos

 

-         Revisar la clasificación de las fuentes de captación del ingreso y  clasificación de los egresos para la aplicación del gasto en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002.

          - Comparar la ejecución de las metas físicas sectoriales con las metas financieras sectoriales previstas en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002, con respecto al sector Vivienda, Desarrollo Urbano y Servicios Conexos, del Programa de Construcción, Mantenimiento y Reparaciones de Obras Urbanas, Protección Ambiental, Ornato y Servicios Públicos por Objeto del Gasto.

            -  Elaborar los indicadores de gestión financiera para la revisión  de la ejecución de las obras públicas del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano, tomando como referencia la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002

 

 

 

CAPÍTULO II

MARCO CONCEPTUAL

Antecedentes de la Investigación

          Según Tamayo y Tamayo (1997) los antecedentes de la investigación  son todos los hechos anteriores del problema que sirven para “Aclarar, juzgar e interpretar el problema planteado” (p. 72). Este mismo autor, especifica adicionalmente que en los “Antecedentes se trata  de hacer una síntesis conceptual de las investigaciones o trabajos realizados sobre el problema formulado… el antecedente puede indicar conclusiones existentes en torno al problema planteado” (p. 73). En virtud de esto, se encontraron las siguientes investigaciones relacionadas con  el presente  estudio:

          Rodríguez (2004), realizó una investigación titulada Gestión de la Secretaría Sectorial de Infraestructura Caso: Gobernación De Aragua. Año 2003. Cuyo objetivo fue analizar  la  gestión de la Secretaria Sectorial de Infraestructura de la Gobernación del Estado Aragua, a través de la inversión realizada en el 2003, con el propósito de mejorar las actividades internas de gestión, atendiendo a la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República  y al Sistema Nacional de Control Fiscal. De tal manera que, el trabajo posee un nivel exploratorio, bajo un diseño de campo y con una revisión documental. La población estuvo constituida por 103 empleados de la institución, tomándose una muestra de 51 personas, que representa el 50% del universo, utilizándose para ello el muestreo no probabilístico, de tipo intencional. En este sentido, se utilizó como técnicas de recolección de datos la encuesta, la observación sistemática y la observación documental. Y como instrumento un cuestionario contentivo de 32 preguntas de tipo abierta y cerradas. Los resultados revelaron deficiencias a nivel organizacional, estructural y funcional que implican entre otras cosas, la ausencia de un proceso de seguimiento, control y evaluación permanente que debe realizarse a la organización, sus programas, proyectos y actividades. Concluyéndose, que es necesario aplicar un control interno, una auditoria que evalúe la gestión y los correspondientes indicadores de gestión para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de la información financiera y administrativa, así como promover la eficiencia, economía y la calidad en las operaciones; estimular la observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. Los aportes están relacionados con algunas referencias electrónica y bibliográfica acerca de la administración pública y la gestión.

          Méndez (2002), desarrolló una investigación titulada Diseño de un Diccionario de Indicadores de Gestión para Evaluar la Eficiencia, Eficacia y Economía de las Oficinas Comerciales Adscritas a la Gerencia de Comercialización de la Empresa CADELA en el Municipio San Cristóbal del Estado Táchira. El  estudio correspondió con una investigación de naturaleza descriptiva. El propósito fundamental fue la elaboración de un Diccionario de Indicadores de Gestión para medir la eficiencia, eficacia y economía de las oficinas comerciales adscritas a al Gerencia de Comercialización de la Empresa CADELA. La muestra en estudio estuvo conformada por tres oficinas comerciales que funcionan en la ciudad de San Cristóbal  del Estado Táchira. Para la recolección de datos se diseñó tres instrumentos tipo cuestionario con preguntas abiertas y cerradas. Los resultados se presentan en cuadros resumen, donde se describe el fin que persigue las preguntas, se hace referencia de los hallazgos encontrados, así como de las causas, efectos y finalmente las recomendaciones sugeridas al respecto.

          Por los resultados obtenidos se concluyó que existen debilidades en las oficinas comerciales en relación al conocimiento y manejo de la misión y visión de la empresa, ya que no es divulgada entre sus trabajadores, de igual manera se evidenció que las políticas no se encuentran formalmente establecidas, los objetivos y metas, están medianamente establecidas. Por otro lado se observó poca fortaleza en los procesos administrativos de planificación, organización, dirección y control, razón por la cual se diseñó una propuesta para orientar la gestión de las oficinas comerciales, que favorezca la eficiencia, eficacia y economía de las mismas. Por lo antes expuesto se recomienda, formalizar y divulgar a lo largo de toda la estructura organizativa la misión y visión, especialmente en las oficinas comerciales, coordinar los procesos administrativos en la oficina comercial y hacer de conocimiento a todos los empleados de las oficinas los objetivos, metas y políticas a seguir, lo que  permitirá fortalecer significativamente las acciones de las oficinas comerciales que favorezcan las eficiencias, eficacia y economía de las mismas. Los aportes corresponden directamente con los indicadores de gestión, por cuanto la investigación aportó datos suficientes para su desarrollo y evaluación.

          Pereira (2002) desarrolló El Control de Gestión de la Administración Pública, es un estudio monográfico de carácter documental- descriptivo, desarrollado con la finalidad de formular una metodología para el surgimiento, evaluación y control de la gestión pública, para ser aplicada en las organizaciones públicas con el fin de evaluar su comportamiento y mejorar los procesos ejecutados en dichas organizaciones, para elevar la eficiencia, eficacia y efectividad de las organizaciones y sus procesos, de tal manera que sus aportes están relacionados con las referencias del control de la gestión pública.

          Castro (2001), realizó una investigación titulada Propuesta de Indicadores de Gestión en la División de Administración a Través de la Unidad de Ética y Control de Gestión para el Ministerio de Infraestructura (MINFRA) del Estado Lara. El trabajo de investigación consistió en una propuesta de indicadores de gestión a un organismo del sector público en cuyo caso específico fue el ministerio de infraestructura (Minfra) del estado Lara.  La naturaleza que se enmarcó en el trabajo se ubicó en la modalidad de diseño de tipo descriptivo y no experimental, porque se midieron situaciones existentes en la realidad, es decir, se recabó la información directamente en la institución. Además, se utilizó como instrumento para la recolección de datos un cuestionario que comprendió de diecinueve (19) preguntas cerradas dicotómicas (Si-No), para una población de nueve (9) personas distribuidas entre la Unidad de Ética y Control de Gestión y la División de Administración y sus Departamentos. Luego, de haber aplicado el instrumento se procedió a analizar cada una de las preguntas, obteniéndose resultados que conllevaron a efectuar una serie de recomendaciones debido a que existen una serie de debilidades dentro de la institución, sugiriéndose revisar los controles para la gestión adecuada teniendo como posible alternativa la aplicación de los indicadores de gestión que son sólo un instrumento para medir todas aquellas actividades que permitan la prestación. Esta investigación, permitió obtener una serie de material referencial y bibliográfico  relacionado a los indicadores de gestión y su control.

          Guerrero (2001), realizó un trabajo de grado para la Universidad Nacional de México, denominado Evaluación de los Nuevos Modelos de la Gestión Pública.  Cuyo objetivo fue evaluar críticamente los nuevos modelos de la gestión pública que se están configurando en la realidad mundial, basándose  para ello en una investigación documental. Concluyendo que, la configuración conceptual de la gestión pública contemporánea deriva de la globalización, por cuanto que es el resultado de la estandarización de la administración pública, singular de cada país, bajo el mismo esquema de organización y funcionamiento. Cada administración pública individual debe quedar uniformada bajo un patrón universal, formado por cinco rasgos prominentes: el mimetismo organizativo de la empresa privada; la incorporación del mercado como proceso de confección de los asuntos públicos; el fomento a la competitividad mercantil; el reemplazo del ciudadano por el consumidor, y la reivindicación de la dicotomía política-administración; 

          Su objetivo es establecer reglas prescriptivas de buena administración pública, que estén destinadas a reconfigurar un fenómeno, la administración pública, con base en las cualidades de otra manifestación, la gestión privada por tal motivo, el fenómeno administrativo público debe asumir la forma de empresa, para elevar su productividad, la eficiencia y la eficacia.

          Los aportes de esta investigación estuvieron dirigidos hacia el sustento de la evolución de la administración pública hacia el control, la eficiencia  y la eficacia que presenta la gestión privada. En este sentido, la investigación, aporta indicadores para medir y dirigir los esfuerzos hacia esta tendencia mundial, que serán tomados en cuenta para la realización de la presente investigación.

Sinopsis Conceptual

          El proceso de modernización del Estado tiene por finalidad elevar las competencias y la capacidad de movilizar los recursos públicos de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y en sus resultados al conjunto de los actores que intervienen en la generación de los respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la comunidad nacional. Se trata entonces de procurar que el funcionamiento regular de los servicios, junto con respetar los principios de transparencia, equidad y disciplina fiscal, considere de manera prioritaria la satisfacción de los usuarios, la realización personal y profesional de los funcionarios, la asignación eficiente de los recursos y la capacidad de respuesta ante las nuevas demandas que plantea la modernización del país.

          Lograr una gestión más eficiente y comprometida con los resultados implica transformaciones importantes en el funcionamiento de las instituciones públicas. Requiere, entre otras cosas, desarrollar liderazgos que impulsen el cambio, incorporar técnicas modernas de gestión, establecer metas medibles de desempeño, todo ello dentro de un marco de participación y compromiso de los distintos estamentos en una gestión de mejor calidad.

          La gestión de calidad es el norte  que persigue la Contraloría General de la República para administrar con efectividad y eficiencia  la administración de los recursos que se tienen asignados para el mejoramiento de las comunidades. Bajo este enfoque se elabora el presente estudio, con la finalidad de facilitarle a la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Capital, una herramienta que permita a los funcionarios medir la ejecución de las obras públicas.

          Esto posibilitará  una mayor eficiencia  en la asignación de recursos físicos, humanos y financieros, proporcionará una base de seguridad y confianza en su desempeño al conjunto de los funcionarios implicados en su implementación, incrementará la autonomía y responsabilidad del Alcalde ya que contarán con una  base sustentable de información para la toma de decisiones, y ayudará a mejorar la coordinación con los demás niveles del aparato público.

Esquema Tentativo de la Investigación

Introducción

Capítulo I. Administración y Presupuesto

          1.1. Administración

          1.2. Administración Pública

          1.3. Administración Pública en Venezuela

          1.4. El Presupuesto

          1.5. El  Presupuesto Municipal en Venezuela

Capítulo II. Indicadores de Gestión

          2.1 Gestión

          2.2 Gestión Financiera

          2.3 Indicadores de Gestión

            2.3.1 Patrones para Especificación de Indicadores de Gestión

            2.3.2 Ventajas de la Aplicación de los Indicadores de Gestión

            2.3.3 Metodología General para Establecimiento de Indicadores de Gestión

          2.4 Tipos de Indicadores de Gestión

          2.5 Indicadores del Desempeño Financiero

          2.6 Medición de Gestión en el Sector Público

          2.7 Metodología para la Formulación de Indicadores de Gestión en el Sector Público

          2.8 Basamento legal de los Indicadores de Gestión en Venezuela

Capítulo III.  Clasificación de las Fuentes de Ingresos  y Egresos

          3.1 Clasificación de las fuentes de captación del ingreso y  clasificación de los egresos para la aplicación del gasto en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador

Capítulo IV. Metas Físicas Sectoriales versus Metas Financieras Sectoriales

          4.1. Comparación de la ejecución de las metas físicas sectoriales con las metas financieras sectoriales previstas en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas

Capítulo V. Diseño de Indicadores de Gestión

          5.1 Análisis Estratégico

          5.2 Aplicación del Balanced Scored Card

          5.3 Diseño de los Indicadores de Gestión Financiera para la medición de la ejecución de las obras públicas del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas

Conclusiones y Recomendaciones

Anexos

 

Breve Explicación y Fundamento Bibliográfico de los Contenidos del Estudio

          En toda investigación se hace imprescindible disponer de una fundamentación teórica que proporcione el carácter de la misma, de allí que Morles (1997) afirme que “Es de poco valor estudiar hechos aislados...”, por lo que el autor propone “...Buscar el significado, las implicaciones, la relación del tema en estudio con otras áreas del conocimiento: su relación filosófica, política, sociológica, pedagógica o de cualquier tipo. La teoría debe orientar la investigación...” (p. 13), de tal manera que,  el estudio teórico guía al lector a la mejor comprensión del estudio realizado. Ahora bien., en el presente trabajo se indicaron algunos temas relevantes que soportaran la investigación.

Administración

          Según Fernández, citado por Arias (1996), la administración es “La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello con una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado” (p. 23), de esta manera, el esfuerzo humano es de vital importancia en cualquier organización, en consecuencia, si el elemento humano se encuentra dispuesto a proporcionar su máximo potencial así mismo marchará la organización, en caso contrario se detendrá.

          Así, Melinkoff (1995), la define como: “La organización y dirección de recursos humanos y materiales para lograr los fines propuestos, tanto del sector público como del sector privado, mediante la utilización de un conjunto de procesos”. (p.7)

          Por su parte, Jiménez, citado por Arias (1996), establece el concepto de administración como: “...Una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes, que individuales no es factible lograr”. (p. 20)

          Por consiguiente, la administración se puede resumir como una ciencia social cuya finalidad es el logro de los objetivos de una determinada organización pública o privada, a través de un conjunto planificado y ordenado de procesos, procedimientos y técnicas, así como, del esfuerzo y conocimiento humano, de modo que, se puedan alcanzar los propósitos comunes.

          En consecuencia, los fines de la administración son la efectividad y la eficiencia. La efectividad es realizar un objetivo, cuyos efectos están en armonía con las intenciones que los planificadores o realizadores tenían en mente. La eficiencia es la consecución de los fines deseados, los cuales son logrados con el menor recurso posible, o bien, con unos recursos dados el más alto efecto posible obtenido.

          De aquí que, una buena administración será aquella que sea efectiva y eficiente, es decir, aquella que alcance sus objetivos previstos, enmarcada dentro de unos recursos dados o bien con la utilización racional de los mismos. Por consiguiente, la eficiencia y la efectividad no son complementarias, ya que pueden existir administraciones efectivas, pero, que desde todo punto de vista no son eficientes.

          No obstante, estos conceptos aplicados a la actividad administrativa, descubren la calidad de la misma y la evalúan adecuadamente y ponen al descubierto la falacia sostenida por los interesados de presentar a la administración separándola de sus fines. En todo caso,  administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas, de tal manera que, la administración busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del éxito; y el liderazgo determina si la escalera está o no apoyada en el lugar correcto.

          La efectividad y a menudo incluso la supervivencia no depende sólo del esfuerzo realizado, sino también de que se realice en el terreno correcto. Y la metamorfosis que tiene lugar en casi todas las empresas y profesiones requiere liderazgo primero y administración después. El liderazgo proactivo y  enérgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los hábitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar los recursos en la dirección correcta. Si las organizaciones no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y el ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la dirección correcta, ningún tipo de administración experta podrá impedir que fracasen.

Administración Pública

          Según Ossorio (s.f.), la administración pública es “La actividad administrativa de los órganos del Estado en todas sus escalas o jerarquías” (p. 37), esta función la ejerce a través de las entidades que trabajan para el Estado y que están dirigidos por los funcionarios públicos, que son designados  para ejecutar tales funciones.

          La administración pública en la actualidad, se encuentra en una encrucijada, por una parte, las nuevas tendencias obligan al Estado a disminuir su participación en las economías nacionales (Estado Mínimo), por el otro; aumentar su eficacia y responsabilidad que le encomiendan las demandas ciudadanas, específicamente, la atención a las políticas sociales.  Es decir, se parte de la premisa que un Estado mínimo es un imperativo en estos tiempos (entendiéndose a éste como poco interventor en la economía), el cual debe de ser lo suficientemente funcional y legítimo en las actividades que realiza.

          Al respecto Ospina (1999), expresa que la primera cuestión tiene una relación directa con el rumbo económico de un país, es decir, los Estados históricamente han asumido el papel de responsables del desarrollo, las nuevas tendencias apuntalan a una rectoría o direccionalidad del mismo, más que a una responsabilidad del propio desarrollo, ya que éste es generado a través del sector productivo. Precisamente, la funcionalidad del Estado es lo que está en debate en este primer punto. En otras palabras, el carácter estructural-funcionalista permite determinar el llamado perfil del Estado en su actividad administrativa. El segundo nivel de análisis, se refiere al carácter adjetivo de la administración pública: eficiencia, eficacia, responsabilidad, disciplina y realismo. Estos valores son compartidos ampliamente por la cultura occidental, permitiendo darle validez y sustento ideológico al liberalismo económico. Muchas de estas categorías fueron terreno de la administración privada, sin embargo, éstas pasan a ser parte integral de las gestiones públicas. El estudio de las políticas públicas, tienen mucho que contribuir en la solución de esta encrucijada, ya que éstas son por definición dinámicas.

Administración Pública en Venezuela

          La Administración Pública en Venezuela tendrá como principal objetivo, ofrecer eficacia a los principios, valores y normas consagrados en la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela (1999), organizándose de conformidad con el principio de legalidad, por la cual la asignación, distribución y ejercicio de  sus competencias se sujeta a la Constitución, a las leyes y a los actos administrativos de carácter normativo, dictados formal y previamente conforme a la ley.

          De tal manera, que todos los funcionarios públicos del Estado Venezolano están en la obligación de cumplir y hacer cumplir la Constitución Nacional, ya que pueden incurrir en responsabilidad civil, penal,  administrativa y funcionarial, según sea el caso, por los actos del Poder Publico que ordenen o ejecuten, que violen o menoscaben los derechos garantizados por la Constitución y las leyes, sin que les sirva de excusa las órdenes superiores.

          Ahora bien, la actividad de la Administración Pública venezolana se desarrollará con base a los principios de economía, celeridad, simplicidad administrativa, eficacia, objetividad, imparcialidad, honestidad, transparencia, buena fe y confianza. Asimismo, se efectuará dentro de los parámetros de racionalidad, técnica y jurídica. Siendo responsable ante los particulares por la gestión de sus respectivos órganos de conformidad con la Constitución y la ley, sin perjuicio de la responsabilidad que corresponda a los funcionarios por su actuación.

          Por último, es importante destacar que el funcionamiento de los órganos y entes de la Administración Publica se sujetarán a las políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los respectivos planes estratégicos y compromisos de gestión. Igualmente, comprenderán el seguimiento de las actividades, así como la evaluación y control de desempeño institucional y de los resultados alcanzados. Buscando de este modo, el cumplimiento eficaz de los objetivos y las metas, fijados en las normas, planes y compromisos de gestión, bajo la orientación de las políticas y estrategias establecidas por la autoridad que le competa en el respectivo órgano o esencia. A su vez se corresponderá y ceñirá a su misión, visión, la actividad desarrollada por las unidades administrativas de apoyo técnico y logístico se adaptará a la de aquellas.

El  Presupuesto Municipal en Venezuela

          El presupuesto es una representación de términos contabilísticos de las actividades a realizar por una organización, para alcanzar determinadas metas, y que sirve como instrumento de planificación,  coordinación y control de funciones. Ahora bien, existen dos clases de presupuestos: público y privado. Las diferencias fundamentales entre ellos se pueden resumir de la siguiente manera:

          - La forma como se enfocan los ingresos y gastos: Los servicios públicos son privativos del Estado; ya que si son demasiado productivos, serían una fuente desproporcionada de enriquecimiento para los particulares. Otros servicios por el contrario, son tan poco lucrativos, que nadie se ocuparía de ellos.

          - El presupuesto privado tiene fines de lucro, por cuanto su objetivo es optimizar las ganancias, mientras que  el presupuesto público persigue objetivos sociales-económicos.

          - El presupuesto público es rígido, ya que está regido por una Ley; de tal manera que su modificación requiere un proceso tan complicado casi como el de su elaboración. Sin embargo, si es necesario aumentar alguna partida se acude al crédito adicional. Por su parte, el presupuesto privado, es flexible y dinámico,  porque a medida que se van efectuando las comparaciones de lo presupuestado con lo real se pueden efectuar los ajustes necesarios.

          - Por la forma en que se perciben los ingresos en cada presupuesto. El Estado tiene como fuente de sus recursos ordinarios los impuestos, las tasas y  las contribuciones. Las empresas sin embargo, venden, bienes, servicios, entre otros.

          - El presupuesto público está inspirado en la función social del Estado, ya que lo animan fines socio-económicos, a favor de la colectividad. Mientras que el presupuesto privado está orientado por la función de  lucro de la empresa, en beneficio particular de sus dueños.

          No obstante es importante considerar que ambos presupuestos, públicos y privados, consisten en un programa financiero para las actividades del futuro, determinado con base a las operaciones del pasado. En general el presupuesto puede ser considerado como la expresión de un objetivo a alcanzar, por lo tanto se hace necesario cuidar celosamente su ejecución, así como contrastar las discrepancias entre lo presupuestado y la realidad, estas variaciones indicaran la necesidad de la acción correctiva pertinente.

          Ahora bien, con respecto al presupuesto público municipal en Venezuela, González (1993) expresa que para el año 1980 la técnica presupuestaria utilizada en el ámbito municipal era del tipo tradicional u ordinario. Es decir, el procedimiento asociado con esta técnica era dada cuando cada unidad administrativa del concejo proyectaba sus necesidades de recursos para el pago de personal y la adquisición de bienes, servicios y equipos; paralelamente, las dependencias  competentes estimaban los ingresos que probablemente podrían ser recaudados por cada concepto durante el ejercicio correspondiente.

          Finalmente, se entraba en un proceso de ajuste (para conciliar ingresos y gastos) en el cual se hacían los conocidos recortes presupuestarios; éstos no eran otra cosa que asignar a cada unidad un poco menos de lo que pedía para poder cuadrar las cuentas. Este tipo de técnica tuvo siempre muchos adversarios, por cuanto el argumento utilizado comúnmente para rechazarla era que, si bien un presupuesto elaborado en  esos términos expresaba claramente quién y cuánto se iba a gastar, no quedaba claro con qué propósito. En tales circunstancias, era imposible evaluar el rendimiento de los recursos, es decir, la relación entre el costo del servicio y el beneficio que éste aportaría.

          Con la puesta en vigencia de la Ley Orgánica de Régimen Presupuestario (1978), se obliga a los municipios a aplicar las normas que en materia de presupuesto adoptara el nivel nacional a través de la Oficina Central de Presupuesto (Ocepre); implantándose en el ámbito municipal la técnica del presupuesto por programas. Esta técnica partía de una definición previa de los objetivos y metas de la actuación del gobierno local durante un determinado lapso. Luego se diseña el programa, es decir, las acciones concretas que habrían de realizarse para alcanzar los objetivos. Por último, la asignación de los recursos se realizaba en función de los costos de  cada programa.

          La adopción de esta nueva técnica presupuestaria persiguió varios propósitos: obligar al municipio a planificar sus actividades, determinar prioridades y etapas de ejecución de acuerdo con los recursos disponibles, facilitar la evaluación de eficiencia y productividad del gasto, y lo más importante, mediante una toma de conciencia respecto al costo de cada programa,  induciendo a la racionalización del gasto mediante una toma de  conciencia  en relación  con el costo de cada programa.

          En este sentido, el proceso de implantación de la técnica del presupuesto por programa estuvo comandado por la OCEPRE quien optó por la elaboración de una serie de manuales, instructivos y formularios adaptados a los nuevos requerimientos. Por otra parte, los presupuestos municipales están reglamentados según la Resolución del Ministerio de Hacienda N° 2.152 del 01 de marzo de 1993 y la Oficina Central de Presupuesto N° 69 del 01 de marzo de 1993 (182° y 184° respectivamente), a través de estos instrumentos jurídicos se estableció un Plan Único de Cuentas en el marco del sistema de información contable y presupuestaria para identificar los flujos de origen y aplicación de los recursos que se generen por las operaciones económicas y financieras de los órganos y entes sujetos a la derogada Ley Orgánica de Régimen Presupuestarios con la aprobación y entrada en vigencia de la Ley Orgánica de Administración Financiera del Sector Público, año 2000.

Gestión Financiera

          La gestión financiera está constituida por un conjunto de proyectos agregados en el tiempo que sintetizan, en una sola unidad, una determinada cantidad y composición de bienes económicos y su financiamiento, orientados mediante un proceso de conducción operativo táctico estratégico (en el marco de un determinado entorno psico-socio-antropo-ético, cultural, tecno-ambiental, económico y financiero) de dirección, de gerencia y de administración, para encausarlos  hacia la consecución de sus metas y objetivos, sin menoscabo de su visión  ni de su misión deseada, ni tampoco el de sus contenidos psico-socio-antropo-éticos, cultural y tecno-ambiental que impliquen los actos humanos en procura de ciertos resultados predeterminados por los actores involucrados, en procura de intereses de contenido transdisciplinario.

          En virtud de lo anterior,  Suárez (1998) expresa que la función del gerente financiero en la actualidad ya no se limita tan sólo a la obtención de recursos financieros, como venía ocurriendo con anterioridad, sino que se amplió la asignación de los mismos.  En este sentido, la función financiera en la organización ha evolucionado a lo largo del tiempo, y de la misma manera, la búsqueda de un objetivo cobra importancia en la gestión financiera, de forma tal que en la diversidad de un mundo globalizado las organizaciones públicas o privadas son un sistema abierto,  permeables a su entorno.

          Por consiguiente, la administración financiera dispone de una diversidad de técnicas y herramientas que hacen posible el seguimiento y control de la gestión financiera de las organizaciones. Así se dispone del análisis de los estados financieros, por cuanto es una de las formas  tradicionales para obtener información importante sobre los resultados operativos y la posición financiera de una organización, con esa información es posible realizar comparaciones entre las empresas a través del tiempo, así como identificar áreas donde la misma destaca o áreas con oportunidad de ser mejoradas. Uno de los métodos para esta evaluación es el análisis de de las razones financieras, basado en métodos de cálculo e interpretación de razones financieras para evaluar el rendimiento de la organización. Así, la información básica para el análisis de razones se obtiene del estado de resultados y del balance general de la empresa. En general, estas técnicas desarrolladas para las finanzas empresariales son también de aplicación en el contexto de las finanzas municipales.

Indicadores de Gestión

          Según Beltran (2000) los indicadores de gestión son “Factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso” (p. 13). De tal manera que los indicadores de gestión son ante todo, información, es decir agregan valor, así mismo deben tener los atributos de la información, tanto en la forma individual como cuando se presentan agrupados.

          En este sentido, es un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la directiva de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos. Además, los indicadores de gestión:

- Son un instrumento gerencial por excelencia.

-         Constituyen un eficaz apoyo para la toma de decisiones.

-         Se centran en el cómo,  más que en la producción de resultados.

-         Se enfatizan en la producción de rendimientos.

-         Emplean normas y patrones operativos.

-         Proyectan el futuro de la organización.

-         Son integrales.

          Beltran (2000) también refiere que las principales  funciones  de los indicadores de gestión son las siguientes:

- Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.

-         Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.

-         Racionaliza el uso de la información.

-         Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la organización.

-          Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización.

-          Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.

-         Se utiliza de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la organización.

-         Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización.

Patrones para Especificación de Indicadores de Gestión

          Beltran (2000), expresa los siguientes patrones de especificación:

          1. Composición. Posee las características nombradas a continuación:

          - Nombre: La identificación y la diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad.

          - Forma de Cálculo: Se debe tener muy claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual indica la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.

          - Unidades: El valor de determinado indicador está dado por las unidades las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.

          - Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Por ejemplo: Manual o cartilla de indicadores en la cual se especifican todos los aspectos atinentes a los indicadores que maneje la organización.

          - Metas Establecidas.

          - Comportamiento histórico del indicador: Establece la tendencia.

          - El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o fuera de la misma.

          2. Naturaleza: Los indicadores de gestión deben reflejar el comportamiento de los signos vitales o factores clave:

          - Indicadores de efectividad (resultados, calidad, satisfacción del cliente de impacto).

          - Indicadores de eficiencia (actividad, uso de capacidad y cumplimiento de programación).

          3. Vigencia: Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes.

          - Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto, al lograrse el objetivo o cuando éste pierde interés para la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer.  

          - Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser objeto de constante revisión y comparación con las características cambiantes del entorno y de la organización.

          4. Nivel de Generación: Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se recoge la información y se consolida el indicador.

          5. Nivel de utilización: Es el nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se utiliza el indicador como insumo para la toma de decisiones.

          6. Valor Agregado: Es identificar si un indicador genera o no valor agregado, está en relación directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se puedan tomar a partir de la información que éste brinde. Es claro que si un indicador no es útil para tomar decisiones no debe mantenerse.

Ventajas de la Aplicación de los Indicadores de Gestión

          Machado (2004)  establece que la ventaja fundamental del uso de indicadores de gestión es “La reducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de todos los trabajadores” (p. 21). También, se pueden enumerar los siguientes:

          - Motiva a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.

          - Estimula y promueve el trabajo en equipo.

          - Contribuye al desarrollo y crecimiento tanto personal como de equipo dentro de la organización.

          - Genera un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

          - Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios.

          - Dispone de una herramienta de información sobre la gestión del negocio, para determinar qué también están logrando los objetivos y metas propuestas.

          - Identifica las oportunidades de mejoramiento en actividades que por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

          - Identifica las fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para reforzar comportamientos proactivos.

          - Cuenta con la información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

          - Dispone de la información corporativa que permita contar con patrones para establecer prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de los clientes de la organización.

          - Establece una gerencia basada en datos y hechos.

          -  Evalúa y visualiza periódicamente el comportamiento de las actividades clave de la organización y la gestión general de las unidades de negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

          - Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.

Metodología General para Establecimiento de Indicadores de Gestión

          Se dice que lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor método y el más económico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de la organización, de un proceso, un proyecto o de la gestión de los individuos, es decir, hacer lo correcto, correctamente.

          Machado (2004) especifica que hacer lo correcto significa “entregar al cliente el producto con las características especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y el precio estipulado” (p. 21), en otras palabras es la satisfacción del cliente respecto del producto que se entrega.

          Por otra parte, correctamente está especificado por este mismo autor como “Procurar emplear siempre los mejores métodos, aprovechando de manera óptima los recursos disponibles” (p. 22) es decir de manera  eficiente. Por consiguiente, hacer lo correcto correctamente  se está en la senda de la efectividad y la productividad.

          En este sentido, estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que se está  siendo efectivo, ya que lo correcto implica que el producto/servicio cumple con los requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que se está haciendo un uso adecuado de los recursos. Ahora bien, estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no solamente el producto/servicio no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que adicionalmente se está haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su fabricación, es hacerlo incorrectamente. En está posición la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con ella la empresa u organización misma.

          Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque se está siendo eficiente, no se es eficaz, es decir,  que el producto que  se está  fabricando con el método mejor y más económico no es el requerido por el cliente. Igualmente, lo correcto incorrectamente sitúa en una posición de eficacia pero de ineficiencia. Se está atendiendo los requisitos del cliente, pero los recursos no están siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente se tendrá  niveles de productividad muy bajos.

          De tal manera que, la mejor gestión es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y eficiente a la vez. La gestión tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la organización tradicionalmente establecidos:

          -  Gestión estratégica o corporativa.

          -  Gestión de unidad estratégica de negocio o táctica.

          - Gestión operativa.

          Además, según Machado (2004), es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos proporcionan el punto de llegada y las características del resultado que se espera. También, se deben realizar los siguientes pasos:

          1. Identificar los factores críticos de éxito: Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar, tales como: concepción, monitoreo y evaluación final de la gestión.

          2. Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito. (Total personas que aprobaron pruebas) Nivel de aprobación de pruebas = (Total de personas capacitadas). Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación.

          3.  Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión.

          - Estado: Valor inicial o actual del indicador.

          - Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.

          - Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar.

          4. Diseñar la medición: Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información.

          5. Determinar y asignar recursos, de la siguiente forma:

          - La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol.

          -  Los recursos que se empleen en la medición sean parte de los recursos que emplean en el desarrollo de! trabajo o del proceso.

          6. Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión, tomando en consideración:  pertinencia del indicador, valores y rangos establecidos, fuentes de información seleccionadas, proceso de toma y presentación de la información, frecuencia en la toma de la información y destinatario de la información.

          7. Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan en limpio las cartillas o manuales de indicadores de gestión de un organización.

          8. Mantener y mejorar continuamente. Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

          En otras palabras, hacer un mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Por su parte, mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. Además, se debe contar con los siguientes criterios para construir los indicadores de gestión: Validez, Confiabilidad, Comprensión, Rapidez, No manipulables, Amplitud, y No redundancia. Estableciendo finalmente que los datos para construir un indicador de gestión se deben extraer de: registros preexistentes, encuestas y estadísticas.

Tipos de Indicadores de Gestión

          Según Machado (2004) los indicadores de gestión se clasifican en: ·

          - De eficiencia: Teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: tiempo fabricación de un producto, período de maduración de un producto, ratio de piezas/hora, rotación del material, etc.

          - De eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los ratios que  indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

          - De resultados: Los indicadores de resultados son la expresión de medida de los atributos que informen adecuadamente sobre los resultados que se quiere evaluar. Sanín (1999) explica que es deseable que los indicadores cumplan con estas características básicas:

          1. Medibles, para verificar en la realidad su grado de cumplimiento. La medición puede ser cuantitativa o cualitativa. Siempre se encontrará alguna forma de expresar en un dato una medida cualitativa.

          2. Disponibles: deben encontrarse en algún sistema de información, o alguien debe asumir la responsabilidad de proveerlo con las características exigidas para utilizarlos como instrumentos de evaluación: agregación (o desagregación), frecuencia, cobertura.

          3. Determinantes, es decir, seleccionados o configurados de manera que sean los que mejor expresen la naturaleza del resultado objeto de medida. Al igual que los objetivos, los indicadores que los expresan deben ser pocos, para facilitar su integración o ponderación. Cuando varios indicadores son candidatos a expresar la medición de un objetivo, se puede proceder así: Si son complementarios, se escogerán los de mayor incidencia (unos pocos) y se sumarán (si son aditivos) o se ponderarán con algún criterio de participación. Si son alternativos o excluyentes (cada uno expresa el objetivo por su lado), se escogerá aquél que se considere más significativo o determinante. Cuando no hay mucha diferencia por significancia, el criterio de facilidad de obtención del indicador puede definir la selección.

          - De ejecución: Según Vargas (2003) estos indicadores permiten hacer un seguimiento a la eficiencia en la ejecución de los proyectos. Relacionan el tiempo real de duración del proyecto respecto al tiempo programado.

          - De equidad: Vargas (2003) refiere que permiten hacer un seguimiento sobre la incidencia o focalización de la inversión municipal respecto a las localidades geográficas y poblaciones objetivo.

          - De desempeño: Los indicadores de desempeño permiten:

          1. La transparencia, credibilidad y comunicación

          2. Mejorar la asignación de recursos

          3.  Mejorar aspectos operativos

          4.  La reasignación futura de recursos

          5.  La regulación de servicios privatizados o tercerizados

          Beltran (2000) establece otros tipos de indicadores, tales como: Puntuales,  Acumulados, De Control, De Alarma, De Planeación, Temporales, Permanentes,  Estratégicos, Tácticos y Operativos.

La Medición de Gestión en el Sector Público

          Evaluar la gestión es posible en cualquier contexto. En el ámbito de la función pública implica desarrollar sistemas que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de la gestión, capaces de asimilar la multiplicidad de objetivos y la heterogeneidad de las acciones que realizan las instituciones del Estado.

          La calidad de la gestión de una institución, como la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, puede ser un factor invisible e imponderable, en tanto no se desarrolle la capacidad de medir sus resultados. Ahora bien, es importante destacar que los municipios deben captar ingresos, contabilizar el gasto y concretar objetivos y metas, por lo que esta autonomía financiera debe necesariamente evaluarse y controlarse con la finalidad de hacer más eficiente y transparente la administración pública municipal. Pero, evaluar la gestión implica medir sistemáticamente sobre una base continua en el tiempo los resultados obtenidos por las principales unidades o departamentos de una institución, y comparar dichos resultados con lo deseado o planificado, a fin de elevar su eficiencia y productividad.

          Para los servicios públicos esta tarea encierra algunas dificultades derivadas de: 

          - La especificidad de su misión, la multiplicidad de objetivos que persiguen las instituciones del Estado y la heterogeneidad de sus servicios.

            - Los factores externos que condicionan la productividad, generalmente relacionada con la gestión de otros servicios, tales como la Contraloría; y la acción de niveles superiores del aparato público, Ministerios, Subsecretarías e incluso la Asamblea Nacional como es el caso de las acciones que requieren de una ley especial.

          - Los productos que genera el sector público muchas veces carecen de una base monetaria o cuantitativa de evaluación y suele ser difícil expresarlos en términos cuantitativos, como por ejemplo, la regulación de mercados, la seguridad pública o las actividades de fomento. Esto condiciona la necesidad de desarrollar sistemas de evaluación que ponderen adecuadamente los elementos cualitativos de las acciones.

          Muchas de sus prestaciones son subsidiadas o, al menos, no reflejan sus costos reales bajo la forma de precios al cliente, por ejemplo, lo que determina que el manejo financiero no arroje indicadores apropiados de resultado final, equivalentes a la última línea de un balance. Así, muchas veces, la medición se hace en forma indirecta, a través del consumo de recursos, nivel de gastos, dotación de personal u otros, los que no siempre son buenos indicadores.

Ahora bien, según el documento en línea: “Indicador de Gestión de las Organizaciones Públicas” (s.f.) para evaluar adecuadamente la gestión de un Servicio Público, es necesario previamente, definir su misión, formular los objetivos que orientarán a corto, mediano y largo plazo su accionar, y establecer metas de productividad y de gestión. En este sentido, la evaluación de la gestión institucional debe constituirse en un proceso permanente, que permita medir el logro de resultados, según parámetros previamente establecidos, para derivar de allí los proyectos, medidas y transformaciones que sean pertinentes. Por consiguiente, una primera condición para hacer dicha evaluación es que la institución haya sido capaz de definir los objetivos que orientarán a corto, mediano y largo plazo su accionar, y traducir algunos de estos objetivos en metas de gestión. Así mismo, es necesario construir indicadores de gestión que coadyuven a un diagnóstico preciso de la situación actual de la gestión. En este sentido, los indicadores de gestión en el sector público cumplen dos funciones:

          - Función Descriptiva: Aportar información sobre una situación determinada o el estado de un sistema y su evolución en el tiempo.

          - Función Valorativa: Permite apreciar los efectos provocados por una actuación.

          De tal manera, que es en función de estas  definiciones  que la Administración Pública establece la construcción de los Indicadores de Gestión cuyo fin es cuantificar los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad donde opera un sistema, en el caso preciso de la presente investigación, en el sistema de gestión del presupuesto municipal, donde los indicadores pueden formularse a partir de parámetros físicos, cronológicos y económicos, según la naturaleza del objeto a medir. Por consiguiente, es a partir de estos criterios  cuando se abre la brecha para construir indicadores para la gestión financiera del presupuesto Municipal orientados a  mantener el equilibrio de las variables ingresos/gastos. Para finalizar cabe considerar, que en la mayoría organismos y entes públicos no existe una cultura sobre el manejo de los indicadores. Ello no significa que no se sea posible diseñar y manejar un buen sistema de indicadores de gestión, particularmente para un determinado municipio.

Metodología para la Formulación de Indicadores de Gestión en el Sector Público

            Según Hinojosa (2004) para diseñar un indicador de gestión en el sector público se deben de cumplir los siguientes pasos.

            1. Definición del objeto de estudio. El primer paso consiste en la definición  del objeto de estudio, lo que requiere precisar el alcance o área motivo de  evaluación,   la cual  comprende  el señalamiento de: (a)  La actividad a evaluar. (b) La unidad objeto de evaluación (Unidad de Análisis). (c) El lapso de tiempo seleccionado para practicar su evaluación.

          Para definir el objeto  de estudio en su justa dimensión, es necesario conocer la organización  a partir  del enfoque de sistemas, lo que exige responder a las siguientes preguntas: ¿Cuál es su misión?, ¿Cuáles son sus metas y objetivos?, ¿Cuál es su  estructura orgánica y  funcional?, ¿Cuáles son sus  procesos, insumos y  productos?, ¿Quiénes son sus usuarios y clientes?, ¿Cuáles son  sus  relaciones  de  intercambio  con  su  entorno?. Con esta información y las definiciones del modelo “Caja Negra” (“entrada – insumo ‑ proceso ‑ producto ‑  efecto‑ impacto”)  se puede construir el Sistema de la  Organización (o el de la Unidad  Evaluada cuando el objeto de estudio corresponda sólo a una parte de la organización)

          2. Definición y descripción de la variable. La definición de las variables,   representa la reafirmación de los elementos que lo conforman, es decir, la descripción de las variables constituye la delimitación de las fronteras en las que se localiza, haciendo mención de los componentes que incluye y los que  excluye; labor que  genera uniformidad a la hora de utilizar la variable, además de disciplinar su  combinación para la formulación de los indicadores de gestión.

          3. Jerarquización de variables. Es una actividad destinada a estimar la relevancia  de cada variable dentro del sistema de control de gestión, a partir del conocimiento de la misión y características de la organización que se evalúa, especialmente en atención a los procesos que desarrolla, la naturaleza de sus insumos  y productos, etc., a fin de garantizar la oportuna y debida toma de decisiones,  apoyada por la información que resulte de la implantación del sistema de   seguimiento,  control  y evaluación de gestión.

Infografía

1.La Administración

http://www.monografias.com/trabajos17/la-administracion/la-administracion.shtml

Hace una breve síntesis de la administración explicando y conceptualizándola por los diferentes autores más predominantes de la historia administrativa mundial

 

2.Administración  y sus Elementos

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/administracionconceptos/default3.asp

La mayoría de los conceptos de administración utilizan los siguientes términos:

-Objetivo: la administración siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.

-Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio  en términos de cantidad y tiempo.

-Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos  disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad.

- Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administración.

- Coordinación de recursos: en la administración se requiere combinar, sistematizar y analizar los  diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.

- Productividad: es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de  recursos, en términos de eficiencia y eficacia.

Estas definiciones son elementos claves para el desarrollo de la investigación

 

3.Administración

http://www.viabcp.com/viaempresarial/Asesoria/Asesorian.asp?CODIGO=7&cod_tema=ADMIN&certifica=277525

Se establece claramente el análisis FODA, donde se evalúan las fortalezas, las oportunidades, los riesgos y las debilidades. Permite conocer cómo va ser la relación de la organización con diferentes aspectos de la competencia, ubicación, comunidad, y la organización misma.

 

4.Administración

http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/administracion/index.htm

Detalla lo concerniente a presupuesto. El presupuesto es una modalidad especial de los programas cuya característica esencial consiste en la determinación cuantitativa de los elementos programados. Se llama financieros, si dichos elementos se estiman en unidades monetarias

 

5.Administración Pública

http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/021128143527.html

La Administración Pública es el contenido esencial de la actividad correspondiente al Poder Ejecutivo, y se refiere a las actividades de gestión, que el titular de la misma desempeña sobre los bienes del Estado para suministrarlos de forma inmediata y permanente, a la satisfacción de las necesidades públicas y lograr con ello el bien general; dicha atribución tiende a la realización de un servicio público, y se somete al marco jurídico especializado que norma su ejercicio y se concretiza mediante la emisión y realización del contenido de actos administrativos emitidos ex profeso.

 

6.Administración y Políticas públicas

http://www.monografias.com/trabajos19/administracion-politicas-publicas/administracion-politicas-publicas.shtml

Este documento aporta referencias sobre la autonomía  legal, muy importante para el basamento legal de la presente investigación. La Autonomía Legal: se puede adquirir poder en virtud de decisiones legales que les confieran autonomía (proporcionar autoridad legal y limitar el control externo sobre sus decisiones). Sin embargo, la autonomía legal por sí sola no conduce necesariamente a la adquisición de poder político significativo

 

7.Administración Municipal

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/admonmuni.htm

Este artículo especifica sobre el municipio, la municipalidad y el gobierno local, así como establece lo que es el presupuesto municipal y la estructura presupuestaria municipal. Esta última está constituida por los ingresos y los gastos. Los ingresos son los recursos financieros que obtiene la municipalidad y provienen del as diferentes fuentes de financiamiento y los gastos son los egresos que efectúa y puede ser gasto corriente, gasto de capital y servicio de deuda.

 

8.LA GESTIÓN DE LA COMPETENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

http://www.monografias.com/trabajos/gestioncompadmin/gestioncompadmin.shtml

El gobierno debe concentrarse en donde debe participar sin menoscabo de la soberanía, la gobernabilidad o del cumplimiento de sus programas primordiales tales como proveer la infraestructura completa y moderna para competir con servicios de calidad y a un precio adecuado, entregando a la población satisfactores de bienestar social de forma clara, justa y democrática como lo es un empleo digno y bien remunerado, seguridad pública y personal, salud y educación con calidad, vivienda digna, etc.

 

9.Gestión Financiera

http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/22/gesfra.htm

La gestión financiera está relacionada con la toma de decisiones relativas al tamaño y composición de los activos, al nivel y estructura de la financiación y a la política de los dividendos

 

10.Concepto de Gerencia Financiera. ¿Con qué áreas se relaciona la gerencia financiera?

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/no8/Gerenciafin.htm

La gerencia financiera se encarga de la eficiente administración del capital de trabajo dentro de un equilibrio de los criterios de riesgo y rentabilidad; además de orientar la estrategia financiera para garantizar la disponibilidad de fuentes de financiación y proporcionar el debido registro de las operaciones como herramientas de control de la gestión de la organización.

 

11.Indicadores de Gestión.

http://personales.jet.es/amozarrain/gestion_indicadores.htm

Teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente  un proceso.

 

12.Indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas

http://www.icesi.edu.co/es/publicaciones/publicaciones/contenidos/sistemas_telematica/1/jbahamon_const-ind-gestion.pdf

El presente artículo expone una propuesta metodológica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadores efectivos de gestión para el monitoreo y control de las acciones estratégicas emprendidas en procura de alcanzar sus objetivos.

 

13.Seminario de Desarrollo de Indicadores de Gestión

http://www.cisred.com/MemCongreso37/ARCHIVOS/Indicadores.pdf

Establece los principales indicadores de gestión:

Eficiencia o Productividad: vista como el logro de un objetivo al menor costo unitario posible. Referido al uso óptimo de recursos.

Eficacia: Visto como el grado con el que una acción alcanza los resultados esperados. Referido a concentrar los esfuerzos en las actividades que realmente apoyan el cumplimiento de los objetivos establecidos.

Efectividad: vista como eficiencia y eficacia, es decir, alcanzar los resultados establecidos a través del uso óptimo de los recursos.

Impacto: referido al cambio de una situación, como resultado de una acción o grupo de acciones.

 

14. INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LOS SERVICIOS TÉCNICOS EN INSTALACIONES TURÍSTICAS, UTILIZANDO LA METODOLOGÍA BSC

http://www.gestiopolis.com/recursos3/docs/ger/sertecerol.htm

El Balanced Scorecard, es traducir la estrategia de la organización en cuatro perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovación y Aprendizaje y Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratégicos definidos que implican una serie de indicadores de gestión, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relación causa-efecto. El BSC será utilizado en la presente investigación para desarrollar los indicadores de gestión.

 

15. Balanced Scored Card

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm

Qué busca el BSC?

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional

 

Definición de Términos

          Autonomía: Estado y condición del pueblo que goza de entera independencia política. Condición del individuo que de nadie depende en ciertos aspectos. Potestad de que, dentro del Estado, pueden gozar  municipios, provincias, regiones u otras  entidades peculiares de su vida interior, mediante normas y órganos de gobierno propio (Dic. Acad.). Pero en este  último sentido, la autonomía supone la unidad de los entes autónomos dentro del Estado único. Se trata simplemente de una descentralización administrativa y política, que no debe confundirse con lo que en un Estado Federal representan las provincias o Estados miembros, que son no autónomos, sino independientes, salvo en las facultades a que hubiesen renunciado para delegarlas en el Estado Federal. (Ossorio, s.f.)

          Autonomía Municipal: Significa que las facultades reconocidas al municipio en el campo de su régimen económico-administrativo deben ser ejercidas por órganos surgidos de su propio seno y no por órganos del poder nacional o del Estado. (Ossorio, s.f.)

          Estructura: Redes humanas que se relacionan en una organización con el fin de establecer objetivos, metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el medio ambiente que la rodea. La estructura organizativa se halla en continuo cambio lo que hace que le estructura se adapte y transforme para subsistir a través del tiempo, aquellas que no se adapten a sus sistemas estructurales desaparecerán en el tiempo. (Mas, 1998)

            Gestión Municipal: Se entiende el conjunto de actividades conducentes al logro de un propósito e implica un proceso permanente de planeación, ejecución y evaluación de los planes de acción en función de los objetivos y metas que en materia social, ambiental, o cualquier otro, contenga el plan de desarrollo. (Vargas, 2003)

            Indicador: Es la expresión de medida de un atributo. Un indicador es un descriptor o una señal que permite informar sobre características, comportamientos o fenómenos de la realidad, en un momento o período de tiempo determinado. Se puede expresar cuantitativa o cualitativamente y la formación de un juicio o decisión, se facilita comparando las condiciones existentes con un estándar o meta establecido previamente. (Sanín, 1999)

          Liderazgo: Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá, aceptando lo no conocido como una rutina, considerando pequeños errores como algo natural, buscando respuestas positivas a lo difícil, teniendo la premisa de que continuamente hay que aprender y aprender. Tipos de liderazgo: (a) Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga. (b) Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro. (c) Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume. (d) Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide. (e) Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo. (Werther y Davis, 1999)

          Metas: Son los objetivos calificados. Cuando un empresario establece claramente sus objetivos y metas tiene un gran problema: ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y generado compromisos hacia sus subalternos.  (Mas, 1998)

          Metas físicas  y financieras: Es la cuantificación de los bienes, servicios,  inversiones, etc. realizados por el municipio durante el ejercicio presupuestario en términos monetarios expresa la cantidad de bienes y servicios producidos en el logro de los objetivos planificados y  el costo realizado. Las metas físicas y financieras alcanzadas permitirán medir la eficacia y eficiencia de la gestión municipal al final del período. (Hinojosa, 2004)

          Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos deseados son los objetivos. (Mas, 1998)

          Planeamiento: Proceso mediante el cual la organización define sus objetivos (que desean alcanzar), sus metas (cuándo y cuánto) y sus estrategias (cómo), es decir,  las diferentes opciones para lograr los objetivos. (Mas, 1998)

Operacionalización Conceptual

Objetivo Específico	Procedimientos y Actividades
Revisar la clasificación de las fuentes de captación del ingreso y clasificación de los egresos para la aplicación del gasto en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002	- Revisión del presupuesto Municipal -Establecer la clasificación de las fuentes de Captación de ingresos -Establecer la clasificación de los egresos -Establecer los sectores y programas que conforman el presupuesto municipal -Establecer la planificación y el presupuesto asignado al sector Vivienda, Desarrollo Urbano y Servicios Conexos, del Programa de Construcción, Mantenimiento y Reparaciones de Obras Urbanas, Protección Ambiental, Ornato y Servicios Públicos
Comparar la ejecución de las metas físicas sectoriales con las metas financieras sectoriales previstas en la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002, con respecto al sector Vivienda, Desarrollo Urbano y Servicios Conexos, del Programa de Construcción, Mantenimiento y Reparaciones de Obras Urbanas, Protección Ambiental, Ornato y Servicios Públicos por Objeto del Gasto	- Cotejar uno a uno la ejecución de las metas físicas sectoriales con las metas financieras sectoriales (metas planificadas y presupuestadas) del ejercicio fiscal 2002 -Establecer eficacia y eficiencia en la ejecución de las metas
Elaborar los indicadores de gestión financiera para la revisión  de la ejecución de las obras públicas del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano, tomando como referencia la Ordenanza de Presupuesto del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, correspondiente al ejercicio fiscal 2002	- Realizar análisis estratégico (DOFA) - Realizar Balanced ScoredCard - Diseñar indicadores

 

           

 

 

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Diseño de la Investigación

          Según los objetivos y problema del estudio, la investigación realizada será de tipo no experimental, porque según Hernández, Fernández y Baptista (1998) se observaran los factores, las causas, entre otros, tal y como se presentan en su contexto natural, sin alteraciones ni manipulaciones, para luego analizarlos. Así se recolectará y procesará la información financiera sobre la ejecución de las obras públicas contenidas en el presupuesto municipal del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas a fin de revisar la ejecución y estructura, con el firme propósito de diseñar los indicadores de gestión financiera pertinentes, sin alterar o modificar la variable involucrada en el estudio.

Tipo de Investigación

          El presente trabajo es de campo, bajo la modalidad de proyecto factible, con nivel descriptivo y una revisión documental. En este sentido, el presente estudio está enmarcado dentro de una investigación de campo, ya que cumple con lo conceptualizado por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en su Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2003): “Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes...” (p. 14). Particularmente, el trabajo está orientado a la recolección de datos desde el mismo lugar donde ocurren los hechos, es decir, en la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas.

          De acuerdo a la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) (2003), un proyecto factible  “Consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos ó necesidades de organizaciones ó grupos sociales”. (p. 16) Mediante lo planteado por la UPEL la investigación objeto de estudio se considera enmarcada bajo la modalidad de proyecto factible, ya que se establece una propuesta viable para la  Alcaldía Libertador, es decir, se diseñarán  indicadores de gestión financieros para la revisión  de la ejecución de las obras públicas del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano.

          Es descriptivo porque se acoge a lo expresado por  Hernández, Fernández y Baptista (2000) quienes refieren que estos estudios tienen como propósito “Describir situaciones y eventos, especifican las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 60). En otras palabras la presente investigación estará avocada a describir la ejecución financiera del presupuesto municipal con respecto a las obras públicas de la Alcaldía Libertador del Distrito Capital.

          Por último, posee una revisión documental por cuanto que se amplió el análisis del problema planteado con apoyo de documentos propios de la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas, que avalen y describan su gestión para el año 2002, de tal manera que se acoge a lo planteado por la Universidad Pedagógica Experimental Libertador en su Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales (2003) la investigación documental es “El estudio de Problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo… en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos…” (p. 6)

 

Área de Estudio

          La investigación se realizará tomando en consideración el sector correspondiente a Vivienda, Desarrollo  Urbano y Servicios Conexos, por cuanto es aquí donde se encuentran plasmadas las obras públicas planificadas en el presupuesto municipal de la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas.

Técnicas e Instrumentos para la Recolección de Datos

          Una vez seleccionado el tipo de investigación, de acuerdo con el problema en estudio, se procederá con la recolección de los datos pertinentes, de tal forma que se utilizará como técnica la observación documental, la cual recurre a información escrita, ya sea bajo la forma de datos que pueden haber sido producto de mediciones hechas por otros, como textos que en sí mismos constituyen los eventos de estudio  Por consiguiente, esta técnica suministrará información documental importante para la investigación, por cuanto permitirá detectar, obtener y consultar la bibliografía y documentos internos de la Alcaldía del Municipio Libertador del Distrito Metropolitano de Caracas útiles  para los propósitos del estudio, de donde se extraerá, recopilará y analizará la información relevante.

Técnica de Análisis de Datos

          Para realizar el análisis de los datos se utilizará el Cuadro de Mando Integral desarrollado por Kaplan y Norton (2000). Estos autores después de años de investigación proponen métodos alternativos de medición de Gestión de la contabilidad y finanzas empresariales, sosteniendo que el entorno dinámico,  globalizado, diverso, cambiante y altamente competitivo de las organizaciones modernas hace necesario ajustar los sistemas tradicionales de  medición de la Gestión, centrada fundamentalmente en  aspectos contables y financieros.

          Proponiendo un sistema de medición denominado cuadro de mando integral (CMI) como método complementario que proporciona indicadores de gestión financieros y no financieros derivados de la visión estratégica de la organización. Hasta el surgimiento de este método de medición de la actuación empresarial la valoración de las organizaciones dependía primordialmente de la valoración de la contabilidad financiera, la contabilidad es la expresión de hechos pasados,  es decir, se analizan resultados históricos,  pero lo novedoso de CMI es que coloca a las organizaciones de cara al futuro. Kaplan y Norton (2000) refieren que:

El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance  el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral sigue  teniendo  indicadores  financieros  tradicionales. (p. 8)

          Según estos autores el cuadro de mando integral  “Enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos. Ve a la organización desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos operativos internos,  aprendizaje y crecimiento” (p. 4)

          Esta técnica aplicada a la Alcaldía Libertador del Distrito Metropolitano,  planteará  el desarrollo de  una metodología que conlleve a formular indicadores para el control de la Gestión  Financiera del Presupuesto Municipal dentro del marco de las regulaciones que establece la ley, asociando esta metodología al control de la Ejecución Financiera de obras públicas, incorporando además, los requerimientos para la evaluación del desempeño sugerido por la Contraloría General de la República  en términos de economía, eficiencia, eficacia, y efectividad.

          Por su puesto que a esta técnica se le adiciona el Análisis Estratégico, es una técnica desarrollada y explicada por el autor Fred (1991), en su libro “Gerencia Estratégica”, para evaluar y comparar  los factores internos (debilidades y fortalezas) con los factores externos (oportunidades y amenazas), que inciden en una organización o sistema, de manera que, se puedan elaborar estrategias factibles que ayuden a minimizar y eludir sus debilidades y amenazas para aprovechar al máximo sus fortalezas y oportunidades.

          Por consiguiente, las fortalezas son las actividades internas de una organización que se llevan a cabo correctamente. Las debilidades son aquellas actividades internas de una organización que se realizan de forma indebida, y que acarrean problemas a la misma.

          Las oportunidades, son los hechos que podrían beneficiar a una organización en forma significativa en el futuro y las amenazas, son los hechos que son potencialmente dañinos para la posición competitiva presente o futura de una organización.

          Por otro lado, el  autor explica en su libro una gran variedad de técnicas aplicable según sea el estudio, de forma que, para efecto de esta investigación, se elegirá la Matriz DOFA. La creación de la Matriz DOFA, da inicio a la fase comparativa de los factores internos y externos, obteniéndose las diferentes estrategias alternativas factibles, para su uso posterior en la  propuesta. La matriz DOFA o matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, se fundamenta en la información de entrada de las matrices de evaluación de los factores internos y externos. Una matriz DOFA, es una importante herramienta de formulación de estrategias que conducen al desarrollo de cuatro tipos de ellas:

          1.   F.O.:  Hace buen uso de las fortalezas para aprovechar las oportunidades.

          2.   D.O.: Mejora las debilidades, valiéndose de las oportunidades.

          3.   F.A.: Utilización de las fortalezas para reducir las amenazas.

4.      D.A.: Derrotar las debilidades y eludir las amenazas.

          La matriz DOFA se construirá como lo indica la Figura 1, en el primer renglón de la matriz se colocarán las debilidades y fortalezas enumerando los factores que las conforman y en la primera columna se colocarán en forma enumerada los factores de las oportunidades y amenazas respectivamente, colocando en las cuatros casillas restantes las estrategias alternativas que resulten de las comparaciones de los factores externos con los internos, es decir, la estrategia resultante de las comparaciones: FO, FA, DO y DA.

 

	DEBILIDADES 1. 2. .	FORTALEZAS 1. 2. .
OPORTUNIDADES 1. 2. .	DO 1. 2. .	FO 1. 2. .
AMENAZAS 1. 2. .	DA 1. 2. .	FA 1. 2. .

Figura 1. Significado de los Resultados Ponderados. Fuente: Fred (1991)

 

          Al final de todas las cotejaciones, se obtendrán todas las estrategias posibles a utilizar la propuesta de la investigación realizada o en una organización.

 

Cronograma de Actividades

Cuadro 1

Cronograma de Actividades

	Año 2005
Actividad	Ene	Feb	Mar	Abr	May	jun	jul
Selección del título
Establecimiento de objetivos y problemática de la investigación
Esquematización del marco conceptual
Realización del marco metodológico
Ampliación del arqueo bibliográfico
Extender el marco teórico conceptual
Análisis e interpretación de la información
Redacción de borrador
Revisión y corrección del borrador
Presentación del informe final

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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