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Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)
Centro Latinoamericano de Documentación Económica y Social (CLADES)
Encuentros Nacionales - Gestión de Información
EL PAPEL CAPACITADOR DE LA
INFORMATICA
Michael Hammer; James Champy
CEPAL / CLADES
Santiago de Chile, 1996
CEPAL/CLADES
Programa de Gestión de la Información
Resumen
HAMMER, Michel; CHAMPY, James
Capítulo 5: El papel capacitador de la informática
Hay tres situaciones que impiden el rediseño a cualquier compañía: (i) cuando nopueda cambiar su modo
de pensar acerca de la informática, (ii) cuando crea quetecnología es lo mismo que automatización, (iii)
cuando primero busque problemas ydespués les busque soluciones tecnológicas.
La informática tiene un papel crucial en cualquier esfuerzo de reingeniería, esun capacitador esencial
porque les permite a las compañías rediseñar sus procesos.Pero, tampoco el solo hecho de destinar más
computadores a un problema existentesignifica que se haya rediseñado. Es más, el mal uso de la
tecnología puede bloquearla reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos
patrones decomportamiento.
¿Qué habría resultado de sólo computarizar los problemas de Kodak e IBMCredit, referidos en capítulos
precedentes? IBM Credit podría haber tratado deacelerar su tortuoso y lento proceso de solicitudes de
crédito usando computadorespara vincular a los cinco tipos distintos de especialistas que tramitaban cada
etapa,ello habría acelerado el viejo proceso al eliminar el tiempo requerido para pasar losexpedientes de
una oficina a otra, pero no habría hecho nada para eliminar los tiemposde espera, mucho más largos, que
sufrían los negocios una vez que llegaban a cadaoficina; computarizando el proceso se habría logrado una
mejora del 10% en eldesempeño en lugar de más del 90% que se obtuvo mediante la reingeniería. Kodak,
por su parte, habría disminuido unos pocos días de diseño de producto y herramientasdándoles a sus
diseñadores la última tecnología en materia de estaciones de mandoCAD, pero nunca habría logrado con
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ello la reducción de casi el 50% del tiempo totalde desarrollo de producto que logró rediseñando el
proceso.
APRENDER A PENSAR POR INDUCCION
Reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicaciónrequiere que las
compañías tengan una forma de pensar que sus ejecutivos y gerentesno suelen haber desarrollado: la
mayoría de ellos piensa en forma deductiva, es decir, saben definir muy bien un problema y luego buscan
y evaluan sus diversas soluciones.Sin embargo, para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es
necesariopensar en forma inductiva, cual es la capacidad de reconocer primero una soluciónpoderosa y
luego buscar los problemas que ella podría resolver, problemas que la compañía probablemente ni sabe
que existan.
Los ejecutivos de IBM Credit creran que su problema radicaba en cómo acelerarel movimiento de
información entre los diversos grupos de especialistas; la informáticales permitió eliminar a los
especialistas, no necesitando más pasar papeles de unos aotros. Kodak pensó que su problema era forzar
a los diseñadores a trabajar másrápidamente para que los pasos sucesivos de un diseño se iniciaran más
temprano; susolución tecnológica prácticamente eliminó el diseño secuencial.
El error fundamental de muchas compañías es visualizar la tecnología a travésdel lente de sus procesos
existentes, se preguntan: ¿cómo podemos usar estas nuevascapacidades tecnológicas para realzar,
dinamizar o mejorar lo que ya estamoshaciendo?, en lugar de preguntarse: ¿cómo podemos aprovechar la
tecnología parahacer cosas que no estamos haciendo?
La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación, es explotarlas más nuevas capacidades
de la tecnología para alcanzar metas enteramentedistintas. Quizá el más difícil aspecto de la reingeniería
es reconocer las nuevascapacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
El fundador de IBM fue víctima de la falta de visión cuando declaró que lademanda mundial de
computadores procesadores de información sería de menos decincuenta máquinas. Veinte años después,
los fabricantes de computadores grandesy los gerentes corporativos que los usaban despreciaron el
minicomputador como sino fuera más que un juguete. Diez años después de eso, el computador personal
notuvo mejor acogida. El gran poder de los minicomputadores y después del computadorpersonal no
estaba en hacer lo que ya hacían las máquinas grandes sino en darles vidaa aplicaciones totalmente
nuevas.
Pensar deductivamente sobre la tecnología no solo hace que la gentedesconozca lo que es realmente
importante en ella, sino que también la haceentusiasmarse con tecnologías y aplicaciones que son, en
realidad, triviales o quecarecen de importancia.
La falta de pensamiento inductivo sobre la tecnología no es un problema nuevoni se limita a los legos.
Marconi, el que perfeccionó la radio, la vio como una formade comunicación telegráfica que operaría
entre dos puntos; pero no reconoció supotencial como medio de radiodifusión. El verdadero poder de la
xerografía se leescapó nada menos que a IBM; a fines del decenio de los 50, cuando Xerox estaba
haciendo la investigación básica para su primera copiadora comercial, la compañía se vio en grandes
estrecheces de dinero y ofreció sus patentes a IBM, la cual tras unainvestigación de mercado llegó a la
conclusión de que aun cuando la revolucionaríacopiadora capturara el 100% del mercado de papel
carbón, autocopia y hectógrafo,las técnicas empleadas entonces para sacar copias, no se recuperaría la
inversiónnecesaria para meterse en tal negocio, y declinó las patentes de Xerox, no entrandoen el
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negocio de copiadoras. Hoy sabemos, y nos parece obvio, que el poder de lacopiadora Xerox no estaba
en su capacidad de reemplazar al papel carbón o a otrosmedios que entonces se empleaban para copiar,
sino en su capacidad para prestarservicios más allá del alcance de esas técnicas, creando un mercado para
copias queantes no existía; treinta ejemplares de un documento para compartirlos con un grupode
compañeros de trabajo no era una necesidad que se sintiera antes del invento dela xerografía, y, como no
se podían sacar treinta copias de manera fácil y económica,nadie pensaba que ello fuera una "necesidad".
Sony Corporation ha alcanzado gran parte de su éxito poniendo atención asiguiente precepto
fundamental: "La investigación de mercado hecha para un productoque todavía no existe no sirve para
nada". Cuando los diseñadores de la compañíaconcibieron la idea del walkman, la administración no
ordenó hacer encuestas para versi el producto sería bien recibido por los consumidores, comprendió que
el público nopodía imaginar una cosa que no conocía y siguió adelante con el walkman, basándoseen la
intuición de su gente sobre las necesidades del público y las capacidades de latecnología. No se puede
decir que el walkman respondiera a las ideas del públicosobre cómo y en dónde escuchar música sino que
las transformó. El punto que sedesea resaltar es que a las necesidades, como a las aspiraciones, les da
forma lo quela gente entiende que es posible; la tecnología trascendental hace factibles actividadesy actos
con que la gente no sueña todavía.
Lo que la mayoría de las corporaciones no reconocen son las posibilidades denegocios latentes en la
tecnología.
Observemos la tecnología de la teleconferencia, la cual permite a individuossituados en salas
especialmente equipadas, pero en lugares muy distantes, verse,oírse y trabajar juntos, casi como si
estuvieran en la misma sala. Inicialmente, fuevista como medio de reducir gastos de viaje, los
funcionarios podrían conferenciar sintener que volar; desde este punto ha resultado ser un fracaso
rotundo, los funcionariossiguen viajando para verse con otras personas por muchas razones; un viaje, sea
através de la ciudad o a través del país, implica que se le concede importancia a lainformación que se
transmite o al tema que se va a discutir; además, la comunicaciónno verbal que tiene lugar en las
reuniones personales probablemente es másimportante que todas la palabras que se dicen. Lo anterior no
significa que la teleconferencia no tenga valor, por el contrario, su valor está en transformar la manerade
hacer el trabajo, no en rebajar su costo. Una conocida compañía ha usadoteleconferencias para reducir en
seis meses su ciclo de desarrollo de producto: supersonal de ingeniería y de marketing tienen su sede en
dos ciudades distintas, así que una vez al mes un grupo debía volar a la ciudad del otro grupo para
arreglar susproblemas; tras introducir la tecnología de teleconferencias, los ingenieros y elpersonal de
marketing todavía viajan a entrevistarse personalmente una vez al mesporque han encontrado que es muy
difícil resolver todas sus diferencias por televisiónmedio demasiado frío que no reemplaza al "combate
cuerpo a cuerpo"; pero ahora estos dos grupos utilizan la teleconferencia para discusiones semanales que
antes nopodían celebrar por la incomodidad, la pérdida de tiempo y el costo adicional de losviajes. En
estas teleconferencias semanales se hace el seguimiento de los puntosdiscutidos en la última reunión
"cara a cara", incluso ahora participan en lasdiscusiones altos administradores cuya ocupación no les
permite destinar tres días auna reunión mensual (un día de ida, otro para la conferencia y un tercero de
regreso),y como resultaba demasiado costoso comprar pasajes de avión para el personal denivel inferior
que tenía que ver con los proyectos, ello derivaba en que solamente elpersonal de nivel medio podía
reunirse. Con la teleconferencia, todo el mundo sepuede "reunir" una vez a la semana, mantenerse al día
y obtener respuestas a suspreguntas de rutina. En consecuencia, los diseñadores de productos y los
encargadosde marketing mantienen mejor contacto, los problemas se resuelven más temprano ymás
rápidamente, se dan menos pasos en falso, los proyectos se terminan más prontoy los productos resultan
mejor adaptados a sus mercados. En suma, el valor de lateleconferencia para esta compañía estaba en
permitirle hacer algo que no había hechoantes: mantener en contacto semanal a los encargados de
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marketing y a losdlseñadores. Este uso no se les había ocurrido a los que promovían lasteleconferencias
porque no habían abandonado aún su vieja manera de pensar enforma deductiva.
Se reitera, el poder real de la tecnología no radica en su capacidad para hacerfuncionar mejor los viejos
procesos, sino en que les permite a las organizacionesromper las reglas y crear nuevas maneras de
trabajar; es decir, rediseñar.
Cuando General Motors construyó su nueva planta para fabricar loautomóviles Saturn, gozó de la
oportunidad de rediseñar los viejos procesos sin laslimitaciones impuestas por las plantas existentes. GM
pudo romper las viejas reglas,aprovechando la cualidad capacitadora de la informática, al diseñar para la
fábricaSaturn una base de datos en Iínea, accesible para los proveedores de componentesde la empresa,
de forma que estos no tienen que esperar a que GM les envíe unaorden de compra, sencillamente
consultan en la base de datos el programa deproducción de GM y se encargan de entregar las partes
apropiadas a la planta demontaje según se necesiten. Un ejemplo, sabiendo cuántos automóviles va a
fabricarGM el mes próximo, el proveedor de los frenos para Saturn sabe cómo configurar suspropios
programas de producción y despacho: es su responsabilidad presentarse a las8:30 de la mañana en la
puerta de la correspondiente fábrica con los frenos que senecesitan para los autos que se van a fabricar,
debidamente ordenados enanaquelerías portátiles y en secuencia de Iínea, aunque nadie en Saturn le ha
dadoinstrucciones explícitas para ello.
En este proceso no hay papeles, ni órdenes de compra, ní facturas; una vezque las partes se despachan, el
proveedor envía a Saturn un mensaje electrónico quecomunica el envío; por la otra parte, cuando llega la
caja de mercancía, el empleadode recibo repasa el código impreso en ella con un dispositivo electrónico y
elcomputador le informa a qué lugar de la fábrica debe ir el despacho.Simultáneamente, el escanógrafo
inicia el pago al proveedor.
En esencia, la informática, en este caso, la base de datos de producciónprogramada y el intercambio
electrónico de datos, les ha permitido a Saturn y a susproveedores funcionar como una sola compañía,
eliminar costos indirectos en ambasorganizaciones y romper una de las mas viejas reglas no escritas de
las empresas"tratar a los vendedores como si fueran adversarios".
Romper reglas es lo recomendable para que la gente aprenda a pensar enforma inductiva acerca de la
tecnología durante el proceso de reingeniería; hay quebuscar la vieja regla o reglas que la tecnología
permite romper, y luego ver quéoportunidades comerciales se crean al romperlas. La teleconferencia, por
ejemplo,rompe la regla de que las personas situadas a gran distancia entre sí sólo puedenreunirse con
poca frecuencia y a gran costo; hoy es posible que ellas se reúnan confrecuencia y sin mucho gasto, en un
ambiente en que las limitaciones de separacióngeográfica ya no cuentan.
Este concepto proporciona a una compañía un instrumento poderoso paratransformar sus operaciones; se
puede aplicar en muchas áreas y a muchos procesos.Las reglas, explícitas o no, no eran ni frívolas, ni
absurdas cuando se formularon, sinola expresión de los conocimientos adquiridos por la experiencia; así
un buen gerentede planta pocas veces se ha quedado sin partes debido a una demanda inesperada,no
desde que aprendió a pedir un poco extra. Cuando no se disponía de tecnologíapara hacer proyecciones,
esa práctica era perfectamente lógica, pero el advenimientode tal tecnología rompe la regla relativa a la
necesidad de tener existencias de reservapara atender a una demanda inesperada.
Es este poder destructivo de la tecnología, es decir, su capacidad de romperlas reglas que limitan la
manera de realizar el trabajo, lo que hace que ésta sea tanimportante para las compañías que buscan
ventaja competitiva.
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A continuación se presentan algunas ilustraciones de otras reglas relativas ala realización del trabajo, que
se pueden romper valiéndose de diversas tecnologías dela información.
Regla antigua:
La información puede aparecer solamente en un lugar a la vez.
Tecnología destructiva:
Bases de datos compartidas.
Nueva regla:
La información puede aparecer simultáneamente en tantos lugares como seanecesario.
Da mucho en qué pensar el grado en que la estructura de nuestros procesosha sido dictada por las
limitaciones de la carpeta de archivo.
Cuando la información se capta en papel y se guarda en una carpeta, una solapersona puede usarla a la
vez, el sacar copias y distribuirlas no es siempre factible, y,en todo caso, lleva a la producción de
múltiples versiones que tal vez no coincidanentre sí. En consecuencia, el trabajo que necesita de esta
información tiende aestructurarse secuencialmente: un individuo completa su tarea y pasa la carpeta al
siguiente de la Iínea, configurándose así la vieja regla enunciada. La tecnología debase de datos cambia
esta regla, permitiendo a muchas personas usar la informaciónsimultáneamente, por ejemplo, en un
negocio de seguros, el funcionario A puede estarcalculando la tasa de la prima de un solicitante mientras
el funcionario B investiga suposición de crédito, ninguno de los dos oficios depende del otro, y ambos
usan elmismo formulario de solicitud. Haciendo que un documento exista en diversos lugaresal mismo
tiempo, la tecnología de base de datos libera a un proceso de las limitacionesartificiales de la secuencia.
Regla antigua:
Sólo los expertos pueden realizar el trabajo complejo.
Tecnología destructiva:
Sistemas expertos.
Nueva regla:
Un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
Cuando la tecnología de sistemas expertos apareció, muchos vieron su utilidadde manera directa y
simplista, la explotarían para automatizar el trabajo de expertosmuy especializados, capturando la pericia
de éstos en software de computador. Éstaera una idea sumamente necia por varias razones: La
tecnología realmente no da paratanto; de todas maneras tenemos que conservar a los expertos, para que
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siganaprendiendo y avanzando en su campo; y no está claro cómo gente tan inteligente podría haber
participado compartiendo toda su sabiduría con un computador destinadoa reemplazarla.
Sin embargo, con el tiempo, organizaciones más sofisticadas han aprendidoque el valor real de esta
tecnología radica en que les permite a individuos no muycalificados operar casi al nivel de expertos.
Generalistas apoyados por sistemas integrados pueden realizar el trabajo demuchos especialistas, y este
hecho tiene profundas consecuencias en cuanto a laforma en que se puede estructurar el trabajo. Cabe
recordar los cambios realizadosen IBM Credit, donde la introducción de un trabajador de caso pudo
encargarse detodos los pasos de un proceso, eliminando los pases laterales, las demoras y loserrores
inherentes a un proceso lineal.
Regla antigua:
Los negocios tienen que elegir entre centralización y descentralización.
Tecnología destructiva:
Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla:
Los negocios pueden obtener simultáneamente los beneficios de lacentralización y dela descentralización.
La gente de negocios sabe que las fábricas, las instalaciones de servicios y lasoficinas de ventas situadas
lejos de la oficina central hay que tratarlas comoorganizaciones separadas, descentralizadas y autónomas
para que funcioneneficientemente, dado que si toda cuestión que surge en las sucursales tuviera que
consultarse con la oficina central para obtener la solución, sería poco lo que se podríarealizar, y aun ese
poco sería tardío. La experiencia enseña que los vendedoresgeneralmente trabajan mejor si pueden tomar
sus propias decisiones.
Cuando las compañías utilizan viejas tecnologías (el correo, el teléfono o incluso el correo expreso) para
mandar información de un punto a otro, tienen quesacrificar el control de la administración central para
flexibilizar las operaciones de lassucursales.
Nuevas tecnologías, como redes de comunicación de alta amplitud de banda,liberan a las empresas de la
necesidad de transigir y le permite a la oficina centraldisponer de la misma información que tienen las
sucursales y ver los datos que éstasusan, y viceversa. Con esta capacidad compartida, toda sucursal
puede verdaderamente ser parte de la oficina central y ésta a su vez puede formar parte detoda sucursal,
lo cual significa que las compañías pueden valerse del método quemejor les sirva: centralización,
descentralización o una combinación de ambas.
La informática, usada con buena imaginación, elimina la necesidad desucursales separadas y
completamente informadas, con sus propias áreas de soporte.
Regla antigua:
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Los gerentes toman todas las decisiones.
Tecnología destructiva:
Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software demodelos) .
Nueva regla:
La toma de decisiones es parte del oficio de todos.
La idea de la toma de decisiones jerárquica es parte del modelo de larevolución industrial; del trabajador
se espera que sólo haga su oficio, no que piense,ni que tome decisiones sobre él, prerrogativas que se
reservan a la administración.Estas reglas no eran simples manifestaciones de feudalismo industrial, de
hecho losadministradores tenían una visión más amplia que los trabajadores de niveles inferiorespor
disponer de mayor información, la que les permitía tomar mejores decisiones.
Sin embargo, el costo de la toma de decisiones jerárquica es en la actualidaddemasiado elevado y ya no
se resiste; consultar todo con los superiores significa quelas decisiones se hacen demasiado lentas para un
mercado tan rápido. Las compañíasdicen darse cuenta de que los trabajadores de primera Iínea tienen
que estarfacultados para tomar sus propias decisiones, pero esto no puede lograrse con sóloautorizar a
los empleados para tomarlas, también se necesita disponer de losinstrumentos adecuados.
La moderna tecnología de bases de datos permite hacer ampliamente accesiblela información que
anteriormente sólo estaba a la disposición de la administración, ycuando tal información se combina con
análisis y herramientas de simulación fácilesde utilizar, los trabajadores de primera Iínea, debidamente
capacitados, tienen en sumano instrumentos refinados para la toma de decisiones, pudiendo con ello
resolverlos problemas apenas se presentan.
Regla antigua:
El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas enque reciba, almacene,
recupere y transmita información.
Tecnología destructiva:
Radiocomunicación y computadores portátiles.
Nueva regla:
El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacióndonde quiera que esté.
Con comunicación de información por radio de banda ancha y computadoresportátiles, el personal cuyas
actividades se desarrollan fuera de la empresa, cualquierasea su ocupación, puede solicitar, ver,
manipular, usar y transmitir información casia cualquier parte sin tener que acudir nunca a la oficina.
La radiocomunicación de datos se vale de una tecnología que le permite alusuario enviar datos además
de la voz (o en lugar de ésta) desde donde quiera queesté. Por ejemplo, el personal de servicio de
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ascensores Otis lleva consigo pequeñosterminales portátiles, después de reparar un ascensor actualizan
sobre el terreno lahistoria del servicio a ese cliente y luego transmiten la información por modem a la
oficina central de la compañía.
Anteriormente se anotó que la comunicación de gran amplitud de banda lespermite a las empresas
romper la vieja regla que decía que las sucursales tenían queser organizaciones autónomas; ahora la
radiocomunicación de información va más alláy empieza a eliminar totalmente la necesidad de sucursales.
Procesos tales comoinformar sobre el progreso de una tarea, la liquidación de una reclamación de seguro
y consultas sobre reparación de equipos, no dependerán de que el trabajador tengaque ir a buscar un
teléfono o una terminal de computador. La oficina central puedeenterarse de lo mismo que sabe el
personal de la sucursal en el mismo momento, yviceversa.
Regla antigua:
El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.
Tecnología destructiva:
Videodisco interactivo.
Nueva regla:
El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto eficaz.
Algunas compañías han empezado a utilizar videodiscos interactivos quepermiten ver un segmento de
vídeo en una pantalla de computador y luego hacerpreguntas o contestarlas en la pantalla. Esta
tecnología se aplicó inicialmente en lacapacitación, pero su poder potencial tiene un gran alcance.
Por ejemplo, varios minoristas están experimentando con vídeo interactivo parareforzar su personal de
ventas; en estas tiendas, los clientes escogen un productomediante un catálogo, ven una presentación por
vídeo sobre éI, hacen preguntas yluego lo compran con una tarjeta de crédito, sin intervención humana
alguna. Elproceso puede parecer frío e impersonal, pero los clientes lo encuentran preferible ala
experiencia habitual: interminables esperas para que acuda un vendedor ovendedora, y comprobar luego
que estos empleados no están suficientementeinformados .
Regla antigua:
Uno tiene que descubrir dónde están las cosas.
Tecnología destructiva:
Identificación automática y tecnología de rastreo.
Nueva regla:
Las cosas le dicen a uno dónde están.
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En combinación con la radiocomunicación de datos, la tecnología deidentificación automática permite
que las cosas, camiones, por ejemplo, le digan a unodónde están, no hay necesidad de buscarlos, y si uno
quiere que vayan a otra parte,reciben la orden instantáneamente; ya no hay que esperar a que el
conductor lleguea la siguiente parada de camiones y pueda telefonear al despachador.
Una compañía que sabe en tiempo real dónde están sus camiones (o susvagones de ferrocarril o sus
técnicos de servicio), no necesita tantos de ellos. Nonecesita tanta duplicación de personal, de equipos y
de materiales para compensar lasdemoras inherentes a localizar y volver a encaminar cosas y gente en
tránsito.
Regla Antigua:
Los planes se revisan periódicamente.
Tecnología destructiva:
Computadores de alto rendimiento.
Nueva regla:
Los planes se revisan instantáneamente.
La simple capacidad de los nuevos computadores, que son cada vez másaccesibles, crea nuevas
posibilidades de aplicación para las compañías. En lamanufactura, actualmente, un fabricante recoge
datos sobre ventas de productos,precios y disponibilidad de materias primas, oferta de mano de obra,
etc., y así elaboraun programa maestro de producción una vez al mes, o una vez a la semana. Un
computador alimentado con datos de tiempo real transmitidos desde terminales en lospuntos de venta y
mercados de productos primarios, y quizá hasta pronósticosmeteorológicos, entre otras fuentes de
información, puede reajustar constantementeel programa para ponerlo a tono con las necesidades de
tiempo real, no históricas.
A partir de estos ejemplos se puede ver claramente que los nuevos avancesde la tecnología romperán más
reglas sobre cómo se realizan los negocios, reglas quehoy parecen inviolables pueden quedar obsoletas a
la vuelta de un año, o menos.
Por consiguiente, explotar el potencial de la tecnología para cambiar losprocesos de una compañía y
hacer que ésta se adelante espectacularmente a loscompetidores no es cosa que suceda una sola vez, ni es
algo que la empresa puedahacer ocasionalmente, digamos una vez cada decenio. Por el contrario,
mantenerseal día con la nueva tecnología y aprender a reconocerla e incorporarla en unaorganización
tiene que ser un esfuerzo permanente, al igual que investigación ydesarrollo o marketing. Se requiere ojo
experto y mente imaginativa para detectar elpotencial de una tecnología que al principio no parece tener
ninguna aplicación en eltrabajo de una compañía, o para descubrir aplicaciones novedosas de una
tecnologíaque superficialmente sólo parece útil para realizar mejoras marginales en el statu quo.Las
compañías que mejor reconozcan y realicen el potencial de la nueva tecnologíagozarán de una ventaja
continua y creciente sobre sus competidores, particularmenteen una época de cambio constante.
Construir la estrategia en torno a lo que se puedecomprar hoy en el mercado significa que la compañía
siempre estará esforzándose poralcanzar a sus competidores, que ya se le habían anticipado. Hay que
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saber qué hacercon la tecnología antes de que ésta esté disponible, a fin de estár preparados parausarla
cuando llegue.
Las compañías no pueden enterarse de una tecnología hoy y aplicarla mañana,necesitan tiempo para
estudiarla, entender su significado, conceptualizar sus usospotenciales, convencer de tales usos a su
personal y planificar su ejecución. Unaorganización capaz de ejecutar estos preliminares antes de que la
tecnología esté realmente disponible, inevitablemente ganará una vantaja significativa sobre la
competencia; es perfectamente posible mantenerse tres años adelante del mercadoen materia de
tecnología, se necesita tiempo para pasar del laboratorio al mercado, esmás, no existe ninguna tecnología
que será importante en tres años más que hoy no sea ya demostrable. Las compañías alertas pueden estar
pensando cómo van a usaruna tecnología mientras los inventores están todavía perfeccionando sus
prototipos.
Como capacitadora esencial en la reingeniería, la informática moderna tieneuna importancia difícil de
exagerar. Pero las companías deben guardarse de creer quela tecnología es el único elemento esencial de
la reingeniería.
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