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Administración | Finanzas | Economía | Emprendedores | Marketing | RR.HH. | Tecnología |
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CONTENIDO
1. Introducción
2. Reingeniería
3. Características comunes en los procesos de negocios
rediseñados
4. Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus
procesos
5. El Papel Capacitador De La Informática
6. Bibliografía
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las
diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y
una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona
estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es
una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta
(el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente
(Cómo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a
través de la teoría de la reingeniería y como esta puede ser una herramienta
eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra
carrera administrativa y el ramo del mercadeo.
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías
que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos
algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades
de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa
de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a
las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es
organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en
departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta
de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto,
por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad.
Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración
organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que
reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el
cliente.
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo;
reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El
objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más
inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén
fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e
ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniería es la revisión fundamental
y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio
y rapidez".
3. Características comunes en los procesos de negocios rediseñados
(Reconstrucción De Los Procesos).
Ya debe estar
claro que un proceso rediseñado es muy distinto de un proceso tradicional. Pero
¿cómo es, exactamente, un proceso rediseñado?.
No podemos dar una respuesta
única a esta pregunta porque los procesos rediseñados toman diferentes forma.
Sin embargo,
sí podemos decir mucho acerca de las características que los
tipifican.
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniería en una
docena de corporaciones, vimos semejanzas notables entre los diversos procesos,
semejanzas que van más allá de los tipos de Industria y aun de la Identidad de
un proceso particular. Mucho de lo que se aplica a una compaña de automóviles
que ha rediseñado sus procesos se aplica Igualmente a una compañía de seguros o
a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compañías que han
emprendido la reingeniería no debe sorprender, puesto que la forma de esas
compañías, lo mismo que la forma de organización Industrial tradicional, se
deriva de unas pocas premisas fundamentales. El modelo industrial descansa en la
premisa básica de que los trabajadores tienen pocas destrezas y poco tiempo o
capacidad para capacitarse. Esta premisa inevitablemente exige que los oficios y
las tareas que se les asignen sean muy sencillos. Además.
Los procesos deben
ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias enormes en cuanto
a la manera de diseñar los procesos y de darles forma a las organizaciones.
1) Varios oficios se combinan en uno.
2) Los
trabajadores toman decisiones
Las compañías que
emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente.
Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de
caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos
puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior
jerárquico. hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma
de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del
trabajo. Los trabajadores mismos real aquella parte del oficio que antes
ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto
vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más
bajos, mejor reacción de la clientela y más facultades para los
trabajadores.
3) Los pasos
del proceso se ejecutan en orden natural
En los
procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es
necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se
requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del
equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el
segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la
información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y
ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una
organización distinta ejecutaba cada paso.
La "deslinearización" de los
procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se hacen
simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores
que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos
repetición de trabajo, que es otra fuente de demoras.
4) Los
procesos tienen múltiples versiones
La cuarta
característica común de la reingeniería de procesos p denominarla final de
estandarización. Los procesos tradicionales tenian por objeto suministrar
producción masiva para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de
Idéntica manera. modo que las compañías podían producir bienes o servicios
exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica
obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo,
necesitamos múltiples versiones de un mismo proceso. cada una sintonizada con
los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es más: estos nuevos
procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la
producción masiva.
Los tradicionales procesos únicos para todas las
situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que Incorporar
procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad
de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo
porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni
excepciones.
5) El trabajo se realiza en el sitio razonable
6) Se
reducen las verificaciones y los controles
La
clase de trabajo que no agrega valor y que se mínimiza en los procesos
rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión,
los procesos rediseñados hacen uso de con troles solamente hasta donde se
justifican económicamente.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque m
equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se
realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos.
Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados,
demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos
en lugar de casos individuales.
7) La
conciliación se minimiza
Otra forma de trabajo
que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación.
Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un
proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información
incompatible que requiere conciliación.
8) Un
gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podríamos llamar "gerente de caso"
es otra característica recurrente que encontramos en los procesos rediseñados.
Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o
están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso
en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el
cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera
responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo
es.
Para desempeñar este papel — es decir. para poder contestar las preguntas
del cliente y resolverle sus problemas — este ge rente necesita acceso a todos
los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el
trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y
pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.
4. Tipos de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos
funcionales a equipos de proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a
reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por
la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En
síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para
completar todo un trabajo un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
multidimensional:
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas
de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no
sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo
realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se
desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento
básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos.
Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del
proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional,
también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio
sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación,
la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo
que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la
fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa
que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la
reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que
crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador
cambia: de controlado a facultado:
Cuando la administración confía en los
equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene
que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los
equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al
proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus
obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de
calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que
esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de
proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de
personas que las empresas deben contratar.
La preparación para el oficio cambia: de
entrenamiento a educación:
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es
claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que
va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida
del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
El enfoque de
medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados:
La
remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente
sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional
-trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina
donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor
cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de
los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas
tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro
expedida tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en
tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores
por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es
que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce
necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan
trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base
en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y
el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a
habilidad:
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien
hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre
ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de
una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una
recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a
productivos:
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de
la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para
sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de
la reingeniería como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a
entrenadores:
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se
vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La
reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para
que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más
exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo
plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la
mayoría de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a
planas:
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en
el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento"
gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de
la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y
consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a
líderes:
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los
clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un
ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias
de los empleados con sus palabras y sus hechos.
5. El Papel Capacitador De La Informática
La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compañías rediseñar sus procesos. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
Aprender A
Pensar Por Inducción
Para reconocer el poder
Inherente a la Informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que
las compañias utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no
suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y
los gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien
un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar
la informática ala reingeniería de negocios es necesario pensar en forma de
reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que
ella podría resol ver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que
existen.
El verdadero poder de la tecnología está en ofrecer soluciones para
problemas que ni siquiera el sabe que tiene: Por ejemplo, como eliminar
totalmente los viajes en avión.
El poder real de la tecnología no esta en que
pueda l funcionar mejor los viejos procesos. sino en que les permite a las
organizaciones romper las realas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir.
Rediseñar.
Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la gente
aprenda a pensar en forma inductiva acerca de la tecnología durante el proceso
de reingeniería: Buscar la vieja regla o reglas que la tecnología permite
romper, y luego ver qué oportunidades comerciales se crean al romperlas. La
teleconferencia. Por ejemplo, rompe la regla de que las personas situadas a gran
distancia entre sí sólo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo. Hoy
es posible que esas personas se reúnan con frecuencia y sin mucho gasto en un
ambiente en que las limitaciones de separación geográfica ya no cuentan.
La
información puede aparecer solamente en un lugar a la vez, puede aparecer
simultánea mente en tantos lugares como sea necesario
Regla antigua: Los
negocios tienen que elegir entre centralización y
descentralización.
Tecnología destructiva. Redes de
telecomunicaciones.
Nueva regla Los negocios pueden obtener simultánea mente
los beneficios de la centralización y de la descentralización.
Regla antigua:
Los gerentes toman todas las decisiones.
Tecnología destructiva: Instrumentos
de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos, software de modelos).
Nueva
regla: toma de decisiones es parte del oficio de todos.
Regla antigua. El
personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en que
reciba, almacene. Recupere y transmita información.
Tecnología destructiva
Radiocomunicación y computado res portátiles.
Nueva Regla: El personal que
trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir información donde quiera que
esté.
Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el
contacto personal.
Tecnología destructiva: Videodisco interactivo. Nueva
regla El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto
eficaz.
Regla antigua: Uno tiene que descubrir dónde están las
cosas.
Tecnología destructiva: Identificación automática y tecnología de
rastreo.
Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dónde están.
Regla antigua:
Los planes se revisan periódicamente.
Tecnología destructiva: Computadores de
alto rendimiento.
Nueva regla: Los planes
se revisan Instantáneamente.
Quien Va A Rediseñar
El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda,
autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad
suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que
implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en
buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el
objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo
nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de
los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes
serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en
el rendimiento.
Dueño del proceso
Gerente de área responsable de
un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las
empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan
las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar
un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de
procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar
los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es
vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños
no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el
compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
dueño que se responsabilice de su ejecución.
Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de
individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de
diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es
el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar
con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada
proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10
integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo,
pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe
ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la
empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas,
compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la
organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de
proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad,
opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en
particular.
"Zar" de la reingeniería.
Es el
responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr
sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la
administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se
encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de
reingeniería.
6. Bibliografía
Hammer Michael & Champy
James.
Reingenieria.
Editorial: Carvajal S.A,
Edición: 1994,
Nueva
York USA.
www.google.com
www.monografias.com
Sergio Dambrosio
Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño
3 semestre de Ing. De Sistemas
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