La opción del
benchmarking2
pudiera ser considerada una estrategia individual, ya que una parte
importante de su metodología implica el diseño e implantación de
acciones que le permitan a la empresa analizada cerrar la brecha que
la separa con respecto a las mejores prácticas detectadas en el
estudio respectivo. Sin embargo, se considera como una estrategia
colectiva en virtud de que la identificación de las mejores prácticas
gereciales requiere la indagación y acumulación de datos,
observaciones y conocimientos procedentes de varias empresas, aunque
una de ellas pueda ser escogida como socia para el intercambio de
información.
La opción de
conformar cadenas de producción es la más antigua de las estrategias
colectivas que se conocen y responden a la imposibilidad de cualquier
empresa, por más recursos y poder que ella posea, de alcanzar la
autarquía, siendo necesario acudir a otras empresas para poder lograr
sus objetivos.
Las redes
verticales constituyen una excelente oportunidad tanto para las
empresas pequeñas como para las grandes. Las primeras tienen la
posibilidad de asegurarse un sostenimiento, e incluso crecimiento, a
través del tiempo, mientras que las empresas grandes pueden
concentrarse en aquellas actividades que le son más rentables y
disponer de una mayor flexibilidd organizacional.
Una segunda
opción de estrategias colectivas está representada en la conformación
de redes horizontales en donde las empresas cooperan en algunas
actividades pero compiten entre sí en un mismo mercado3.
Por ejemplo, las pequeñas empresas de confección de alta moda en Nueva
York, una vez que compiten con los modelos de una determinada
temporada, cooperan entre sí para la manufactura de los modelos que
resultan seleccionados en las diferentes exposiciones que se realizan
al inicio de cada temporada (Piere, 1990).
1. La
asociatividad: alianza voluntaria para la competitividad
La introducción
efectuada anteriormente, permite ubicar con mayor precisión lo que
debería entenderse por asociatividad, despojando a este término de
falsas expectativas que pudieran conducir en el futuro a una
frustración.
Seis distinciones importantes tiene la
asociatividad, a saber:
-
Es una
estrategia colectiva.
-
Tiene
carácter voluntario.
-
No excluye a
ninguna empresa por el tipo de mercado en el cual opera.
-
Permite
resolver problemas conjuntos manteniendo la autonomía gerencial de
las empresas participantes.
-
Puede adoptar
diversas modalidades jurídicas y organizacionales.
-
Es exclusiva
para pequeñas y medianas empresas.
La
asociatividad permite el esfuerzo colectivo de varias empresas que se
unen para solventar problemas comunes y se lleva a cabo mediante la
acción voluntaria de los participantes, no siendo forzada la
cooperación por ninguna empresa en particular. La decisión de intentar
la asociatividad puede ser estimulada por instituciones ajenas a las
empresas, como el Estado o los gremios empresariales, pero en
definitiva son las empresas las que deben llevarla a cabo. De acuerdo
a esta característica la asociatividad se asemeja a una red horizontal
pero se diferencia de ésta en que no hay restricciones para la
afiliación. En las redes horizontales la cooperación se busca entre
empresas que atienden al mismo mercado.
Otra distinción
importante de la asociatividad es el alto grado de autonomía gerencial
que mantienen los participantes después de adoptar la decisión. Por
ejemplo, la manera de emplear los recursos o beneficios obtenidos a
partir de la asociatividad es de la incumbencia exclusiva de cada
empresa, la cual debe responder ante el resto de participantes por la
cuota parte de los esfuerzos que le corresponde. La autonomía
gerencial es un rasgo también presente en las redes horizontales, pero
en esta la afiliación, como ya se mencionó, está restringida a quienes
comparten el mismo mercado.
La posibilidad
de mantener un alto grado de autonomía gerencial puede constituir uno
de los principales estimuladores al desarrollo de la asociatividad en
el futuro. Bajo esta modalidad los directivos de las empresas no son
obligados a compartir información que estimen confidencial para sus
compañías, como en el caso de la cooperación compulsiva de las redes
verticales, o las exigencias de las alianzas estratégicas.
Una distinción
adicional de la asociatividad es el carácter amplio de actividades de
cooperación que puede abarcar. La asociatividad se puede establecer
para múltiples propósitos desde el financiamiento hasta la
investigación conjunta de determinado problema y, al mismo tiempo,
abarcar las diferentes etapas de los procesos básicos de las empresas,
a saber, diseño, manufactura, comercialización, servicio post-venta,
entre otros. En principio, no hay limitación del ámbito de la
cooperación en la asociatividad como sí lo hay tanto en las redes
verticales como en las horizontales. En las redes verticales el ámbito
de la cooperación está determinado, como ya se ha mencionado, por los
intereses específicos de la cadena de producción o incluso por los
intereses estratégicos de las empresas líderes. En las redes
horizontales, la cooperación está restringida a los límites impuestos
por los mercados en los cuales operan las redes. En la asociatividad
tampoco hay restricciones para la participación en cuanto al tipo de
actividad que desempeñe la empresa participante.
La última
distinción señalada de la asociatividad es que ella constituye un
mecanismo de agregación de intereses exclusivo para las pequeñas y
medianas empresas. Las grandes empresas apelan a la cooperación a
través de alianzas estratégicas y aun cuando una misma empresa pueda
mantener múltiples alianzas estratégicas siempre cada una de ellas es
un acuerdo específico entre dos partes y no hay, en consecuencia, el
carácter colectivo.
Las
características de la asociatividad le otorgan a este mecanismo de
cooperación inter-empresas una alta flexibilidad de afiliación,
operación y ámbito de acción que puede ser empleado tanto por empresas
insertadas en redes verticales u horizontales, o incluso para aquéllas
que no pertenezcan a ninguna red.
Una empresa pequeña en particular puede
estar simultáneamente empleando tanto la estrategia colectiva de la
asociatividad como la de la integración en una red de producción. Las
exigencias gerenciales, tecnológicas y financieras, entre otras,
pueden ser, sin embargo, diferentes.
Dentro de las
modalidades de la asociatividad se puede dar el caso de que las
empresas participantes también integren una red horizontal de
producción, donde todas ellas elaboran los mismos productos para un
mismo mercado (cliente). En esta situación prevalece la independencia
jurídica y cada empresa participante es responsable ante sus clientes
por la calidad y condiciones de entrega de sus productos.
2. Condiciones para la viabilidad de la
asociatividad
A pesar de las
amplias bondades que el mecanismo de asociatividad promete para el
sector de la PYME, su viabilidad está restringida básicamente por los
siguientes factores:
1. La falta de
una cultura de cooperación entre empresas.
2. El
prevaleciente sesgo anticompetitivo de las relaciones inter-empresas.
3. La ausencia
de un entorno institucional que estimule y soporte la existencia de
mecanismos de cooperación.
4. La confusión
del término con otros tipos de estrategias individuales y colectivas.
5. La falta de
difusión de las experiencias que pueden ser tipificadas como praxis de
asociatividad.
Como se ha
señalado anteriormente, la cooperación entre firmas ha recibido un
impulso solo en los últimos años, fundamentalmente a través de las
alianzas estratégicas y con estrecha vinculación a los clusters
de producción. En las redes horizontales la necesidad de cooperación
ha sido menos necesaria y es estimulada cuando confluyen varios
factores entre las cuales está precisamente la cultura organizacional
-atributo intangible de las empresas- que privilegia la cooperación
sin renunciar a la competencia. De hecho recientemente se ha acuñado
el término coo-petencia para indicar los esfuerzos para combinar la
cooperación («paz») con competencia («guerra») que vienen realizando
algunas empresas, fundamentalmente grandes. Este tipo de esfuerzos
están basados en la aplicación de la teoría de los juegos a los
negocios (Nalebuff y Brandenburger, 1996).
Otra
restricción para materializar acuerdos de cooperación como el de la
asociatividad, deriva de las políticas macroeconómicas de los países
que restringen negativamente la competitividad a través de
protecciones arancelarias o subsidios indiscriminados e ineficientes.
Ello, aunado a una pesada red institucional que dificulta la
interacción ágil de los agentes económicos y sociales, configuran
barreras que desestimulan el desarrollo de mecanismos de cooperación.
Adicionalmente
a los factores anteriormente señalados, que constituyen obstáculos
para cualquier mecanismo de cooperación, en el caso particular de la
asociatividad hay que agregar la confusión que existe sobre el término
y la poca divulgación de las experiencias que se han acumulado sobre
este mecanismo.
La
asociatividad tiende a confundirse como una asociación de empresas que
enfrentan problemas comunes y que requieren asociarse para presionar
ante otra empresa o instancia gubernamental para una solución
reivindicativa, generalmente coyuntural, por ejemplo, una facilidad
crediticia, un descuento en las compras de materias primas o un cupo
en la asignación de órdenes de compra o despachos de materiales. Otra
confusión del término es considerarlo como una cooperativa con sus
tradicionales mecanismos de asambleismo para la toma de decisiones y
el marcado carácter social de su razón de ser.
Para enfrentar
las restricciones a la viabilida de la asociatividad y garantizar el
éxito de la misma se requieren diferentes acciones por parte de los
actores que están envueltos directa e indirectamente en el proceso. A
nivel de la empresa es necesario que la dirección de la misma adopte
la cultura de la cooperación competitiva y busque en consecuencia sus
aliados más importantes: otras empresas con necesidades similares de
cooperación. Adicionalmente se requiere el concurso de los gremios
empresariales como vehículo cohesionador y divulgador de la
asociatividad, y finalmente se precisa del soporte institucional,
fundamentalmente del Estado. El Estado debe no solamente crear las
oportunidades de intercambio de información y experiencias de
cooperación inter-empresas, sino adecuar el marco legal para la
operatividad de las distintas formas organizativas que se pueden
adoptar en la asociatividad.
Dado el amplio
espectro de actividades que pueden desarrollarse a través de la
asociatividad y las múltiples combinaciones organizacionales que se
pueden adoptar para llevar a cabo el esfuerzo colectivo, es
conveniente estructurar una especie de tipología de la asociatividad.
Los diferentes tipos de asociatividad pueden agruparse atendiendo a
varios criterios, a saber:
-
En función de
las diferentes fases del proceso empresarial: del diseño a la
comercialización.
-
En relación a
cada una de las funciones básicas que existen en cualquier empresa:
financiamiento, aprovisionamiento, recursos humanos, servicios, etc.
-
Según el
alcance de la asociatividad: geográfico, sectorial, especializado,
diversificado, integral, etc.
Independientemente de la actividad que sea susceptible de
someter a un proceso de asociatividad se debe tener en cuenta que uno
de los propósitos fundamentales de este mecanismo de agregación de
intereses es la búsqueda de economías de escala sin perder la
flexibilidad intrínseca a toda empresa pequeña.
1. La asociatividad a través de las
fases del proceso empresarial
Independientemente del tamaño y naturaleza de las empresas en
todas ellas se lleva a cabo un proceso que tiene por objeto la
creación de valor y que abarca tres fases. La inicial comprende la
investigación y desarrollo y el diseño de los productos o servicios
que la empresa desea producir. En la fase siguiente se cumplen todas
las actividades referentes a la producción de los bienes y servicios
de la empresa y la última consiste en la comercialización de los
productos.
Por lo general
las pequeñas y medianas empresas, por su escasez de recursos o por
estar insertadas en redes de producción verticales, no se involucran
directamente en todas las actividades de la cadena de valor, pero en
aquéllas en que sí lo están es posible identificar oportunidades de
asociatividad.
a. En la fase I de diseño del
producto/servicio
En general, el
diseño de los productos en las empresas comprende tres etapas: la
investigación que conduce a una innovación, el desarrollo de esta
innovación que eventualmente puede requerir la elaboración de pruebas
y ensayos, y el diseño definitivo del producto o servicio.
Aun cuando es
generalmente aceptado que una de las ventajas competitivas de las
empresas pequeñas es su capacidad de innovación y la sobrevivencia de
muchas de ellas dependen del manejo exclusivo de esta habilidad,
también es cierto que muchas innovaciones no llegan a materializarse
en productos por la falta de recursos para la manufactura o por la
dificultad para patentarlas. La asociatividad en la fase de
investigación, desarrollo y diseño puede permitir la explotación
colectiva de oportunidades y habilidades de las empresas individuales.
Para las PYMEs
que operan en redes horizontales, así como para aquellas
independientes4
la asociatividad en algunas de las actividades de esta fase inicial
del proceso empresarial puede resultar atractiva. Por ejemplo, varias
empresas pueden constituir una empresa dedicada a gestionar,
directamente o mediante subcontratación con otras organizaciones
-universidades- la ejecución de algunas actividades propias de la
fase: los ensayos, la elaboración de prototipos, la identificación de
nuevos materiales, procesos, entre otras.
Una forma
organizativa que puede adoptar la asociatividad en esta fase puede ser
la contratación conjunta de los servicios a una empresa que se dedique
a la explotación de los mismos, incluso la contratación puede llegar a
realizarse con instituciones académicas.
La
asociatividad para la producción en escala de los productos diseñados
a partir de innovaciones de las empresas participantes es una
estrategia colectiva que puede dar excelentes resultados en el sector
PYME.
b. En la fase II de producción
Durante las
fases de producción de los bienes y servicios se pueden establecer dos
tipos de oportunidades para la asociatividad: una alrededor del
producto y otra sobre el proceso.
En relación al
producto, las posibilidades de asociatividad abarcan dos dimensiones:
los componentes (piezas o partes integrantes del producto final) y los
volúmenes de producción. Para la primera dimensión, la asociatividad
puede permitir la elaboración conjunta de algunos componentes que
individualmente las empresas no lo puedan fabricar por diversas
razones.
La dimensión
volumen de la asociatividad alrededor del producto es el caso típico
de integración virtual de las diferentes capacidades de producción. En
este tipo de asociatividad las ventajas de la consecución de la
economía de escala virtual, lograda por todos los participantes, sin
que ninguna de ellas realice ampliaciones de sus respectivas
capacidades de producción, debe contrastarse con los costos asociados
en la corresponsabilidad asumida ante el cliente común por el despacho
oportuno y con la misma calidad por parte de todos.
En el proceso
productivo también existen diferentes tipo de asociatividad que se
pueden enumerar siguiendo la corriente de ingreso, conversión y salida
de los materiales en cualquier proceso productivo. Comenzando por el
ingreso, la asociatividad puede darse para la adquisición de materias
primas, e incluso incorporar a este mecanismo, con la misma figura
organizativa o con otra distinta, otras actividades relacionadas con
el ingreso de la materia prima a los procesos productivos.
También en la
parte correspondiente al proceso productivo, la asociatividad se puede
dar en torno a los servicios básicos que generalmente se necesitan en
todas las plantas como son los de mantenimiento, inspecciones
especiales, paradas de planta, remodelaciones y pequeñas ampliaciones.
También en la
parte final del proceso productivo existen oportunidades para la
asociatividad empresarial en actividades como la inspección final de
productos, particularmente cuando se requieran ensayos y pruebas
especiales que demanden equipos especializados y costosos. Otra
posibilidad está en el embalaje y almacenamiento del producto antes
del envío a los mercados y cuando las empresas no dispongan de
suficiente espacio o equipos para el embalaje.
Se debe tener
en cuenta que la asociatividad en actividades correspondientes a la
fase de producción, la autonomía gerencial -una ventaja distintiva de
la asociatividad como estrategia colectiva- se restringe bastante por
cuanto se requiere de una estrecha coordinación entre cada una de las
empresas participantes con la empresa u organización creada.
c. En la
fase III de comercialización
Es en la última
fase del proceso empresarial en donde las PYMEs acusan sus mayores
debilidades y en consecuencia en donde están presenten las prioridades
para la cooperación. También en esta etapa es en donde factores
institucionales, específicamente, la acción de los gobiernos, puede
dar un soporte para la creación de diferentes formas de asociatividad.
Siguiendo el
mismo patrón de las fases anteriores, en la comercialización las
actividades que pueden ser sometidas a procesos de asociatividad son:
-
La recepción
de los pedidos o las solicitudes.
-
Los despachos
o entregas de productos.
-
El transporte
de los productos.
-
El servicio
post-venta.
-
En la
investigación de mercados.
La recepción
coordinada y eficiente de los pedidos o las solicitudes de servicios
en las empresas pequeñas, así como los despachos y entregas, suele ser
una debilidd que les afecta su credibilidad como proveedores,
particularmente cuando los clientes están dispersos en una extensa
área geográfica, dificultándose a las PYMEs la asignación de recursos
a esta actividad. La debilidad se hace mayor cuando existe un
potencial exportador que para explotarlo se requeriría de la
dedicación de significativos recursos. La asociatividad para esta
actividad puede ser tan simple como la contratación conjunta de un
vendedor, hasta la conformación de una empresa comercializadora.
El servicio
post-venta cuando requiera ofrecerse en un amplio radio de acción
geográfica y que posea carcterísticas susceptibles de alcanzar
economías de escala constituye una oportunidad para la asociatividad,
particularmente cuando este tipo de servicio sea un requisito para
entrar a los mercados.
Por último, la
investigación de mercados que, es prácticamente inexistente en la
PYME, es un área en la cual es deseable y posible instrumentar formas
de asociatividad que pueden permitirle a las empresas participantes un
manejo más directo y confidencial que cuando lo realizan a través de
alguna subcontratación o alianza estratégica.
2. La
asociatividad para las funciones básicas
de una
empresa
Independientemente del número de fases del proceso empresarial
en las cuales la empresa esté involucrada, siempre será necesario
adelantar al menos seis funciones básicas, a saber:
-
El
financiamiento de las actividades.
-
El
aprovisionamiento de los recursos físicos, principalmente la materia
prima.
-
La gestión de
recursos humanos.
-
La
administración y control de los recursos.
-
La gestión de
calidad.
-
La gestión
tecnológica.
De las seis
funciones básicas relacionadas, al menos en cinco se encuentran
oportunidades para la cooperación a través de la asociatividad. La
única que no es deseable someter a la asociatividad a fin de
garantizar uno de sus atributos esenciales -la autonomía gerencial- es
la administración y control de los recursos.
Las cinco
funciones básicas en donde es posible adelantar formas de
asociatividad serán analizadas en el presente trabajo las relativas al
financiamiento, aprovisionamiento y gestión de recursos humanos por
ser ellas en donde más se han ensayado diversas formas de cooperación
y ayuda hacia la PYME -la financiación- o en donde mayor impacto
económico -aprovisionamiento- y de desarrollo de competencias
-recursos humanos- se puede lograr en un plazo relativamente corto. La
asociatividad para la calidad y la gestión tecnológica, si bien son
importantes en cualquier empresa, pueden asumir características
similares con las otras tres.
a. Para el
financiamiento
El
financiamiento de las PYMEs ha sido el tema más abordado tanto en los
organismos multilaterales como en los gobiernos nacionales y los
organismos gremiales del sector. También en esta función básica de
toda empresa es en donde se ha logrado ya materializar varias
experiencias de asociatividad como las denominadas garantías comunes o
caución común como se les denomina en España.
Según el
concepto de caución común, varias empresas constituyen una misma
fianza o garantía ante el organismo financiero respectivo, aportando
cada compañía una cuota parte de la fianza en forma proporcional al
beneficio recibido. Para acceder al crédito, las empresas deben
constituir formalmente una empresa que es la que asume la
responsabilidad jurídica ante el organismo financiero.
El
financiamiento otorgado a las empresas puede ser para la adquisición
de materia prima o equipo -incluyendo el arrendamiento financiero- o
bien para financiar una investigación correspondiente a la fase de
diseño o cualquier otra actividad del proceso empresarial (cadena de
valor).
Dadas las
fuertes regulaciones existentes en el sistema financiero en la inmensa
mayoría de los países, la asociatividad para el financiamiento
requiere de un alto grado de formalización jurídica lo que hace
aumentar los costos de la cooperación. La manera de compensar tales
costos es buscando beneficios que se pueden obtener, ampliando la base
de empresas participantes, o bien identificando oportunidades de
asociatividad con bajo riesgo financiero.
La ampliación
de la base de empresas participantes en una asociatividad para el
financiamiento puede introducirle rigidez al proceso de cooperación y
largos períodos de captura de los aportes individuales al patrimonio
común. Una asociatividad de muchas empresas puede conducir a la
pérdida de la identidad de estrategia colectiva, que está orientada a
estimular un mecanismo de cooperación para el aumento de la
competitividad, acercándolo más al concepto de cooperativa. Este, como
ya se ha mencionado, tiene una marcada orientación social. Por otro
lado, una figura organizativa de asociatividad con muchos
participantes puede estar compitiendo desventajosamente con las
instituciones financieras establecidas debido a los costos de creación
y operación en los cuales se debe incurrir.
Otra opción
para buscar beneficios en la asociatividad para el financiamiento
reside en la rigurosa selección y evaluación de los proyectos de las
empresas a ser financiados. Ello puede requerir de la organización
establecida la creación de unidades especializadas en la evaluación de
proyectos de inversión, lo que demandaría recursos humanos e
infraestructura que suelen tener con ventajas los organismos
crediticios.
Siendo el
financiamiento una de las principales debilidades de las PYMEs, la
asociatividad para solventar la misma debe ser cuidadosamente
instrumentada y mantenerla lo más simplificada que sea posible a
objeto de abaratar los costos.
b. Para el
aprovisionamiento
Una de las
oportunidades de aplicar la asociatividad con mayor viabilidad
jurídica y financiera es para el aprovisionamiento de los recursos
físicos de toda empresa. En particular, en las compras de materias
primas es posible alcanzar acuerdos de agregación de volúmenes de
compra que les pueden permitir a las empresas participantes del
esfuerzo acceder a sus insumos básicos, e incluso obtener descuentos
que de una manera individual no conseguirían.
La
asociatividad para el aprovisionamiento si bien no demanda mayores
requisitos organizacionales y jurídicos -incluso se puede manifestar a
través de la contratación de un comprador común- requiere, sin
embargo, algunas características comunes a las empresas participantes,
como compartir las especificaciones de la materia prima a adquirir
-mientras más estandarizada esta sea, más factible será la
asociatividad- o bien abastecerse de un mismo proveedor aun cuando
requieran individualmente diferentes tipos de materias primas. Otro
requisito importante para garantizar la viabilidad de la asociatividad
en este campo es la calidad de los pronósticos de demanda que las
empresas tengan inndividualmente.
También la
asociatividad para el aprovisionamiento puede ser empleada para la
adquisición de equipos e incluso para la contratación de licencias
tecológicas y otros activos fijos e intangibles requeridos por las
empresas. Sin embargo, la viabilidad de esta modalidad puede estar
restringida por la dificultad de conseguir la similitud en los equipos
o activos a adquirir, debiéndose convertir en tal caso más en una
asociatividad para el financiamiento que para la adquisición.
El
aprovisionamiento es una función que no solamente abarca los bienes e
insumos materiales que las empresas requieren para sus procesos, sino
que incluyen los servicios de diversas índoles como los de
información, mantenimiento, ensayos, inspecciones, adiestramientos,
entre otros. Las empresas pequeñas generalmente no pueden acceder a
muchos servicios individualmente por lo que la asociatividad pudiera
ser una opción beneficiosa.
c. Para la
gestión de recursos humanos
Tan crítica
como la debilidad financiera de las PYMEs es la dificultad que tienen
este tipo de empresas para contratar y retener personal calificado
para sus operaciones. A diferencia de las empresas grandes, las cuales
disponen de unidades especializadas y dedicadas a la gerencia de los
procesos básicos de recursos humanos -selección, entrenamiento y
desarrollo, entre otros- las empresas pequeñas y medianas adolecen de
una capacidad de gestión para sus recursos humanos. La asociatividad
puede ser un adecuado mecanismo para la superación colectiva de
carencias individuales en el área de los recursos humanos.
Más allá de las
tradicionales actividades de reclutamiento y selección de personal,
que no requieren de mayores esfuerzos para su satisfacción individual
por las empresas, son las actividades de aseguramiento y protección
médico-social de los trabajadores en donde hay carencias de soluciones
adaptables a las PYMEs y por ende un reto para la asociatividad.
Tomando en
cuenta que actualmente los países de la región viven un período de
transición en donde aún están en pleno proceso de desarrollo nuevas
instituciones de protección médico-social para los trabajadores y
transcurrirá un período de tiempo relativamente largo para su
consolidación, la asociatividad puede ser una opción temporal
beneficiosa para las pequeñas y medianas empresas que deseen cooperar
para enfrentar eficiente y colectivamente la problemática de
protección de sus trabajadores. Por ejemplo, las empresas en una misma
localidad -se requiere en este caso el factor espacial- puede
establecer una asociatividad para satisfacer algunas necesidades
básicas de protección médico-social que son comunes a las empresas,
independientemente del tipo de producto que elaboren o el mercado
atendido. Tal es el caso de los exámenes de laboratorio, consultas
odontológicas, medicina general, préstamos cooperativos para consumos
esenciales y otras actividades.
Por otra parte,
si bien en casi todos los países existen instituciones del Estado, así
como diversas asociaciones del sector privado y laboral, para
satisfacer las necesidades de formación de recursos humanos de las
empresas, la realidad es que el grado de satisfacción de los mismos es
ínfimo, si se toman en cuenta no sólo las ineficiencias de las
instituciones actuales, sino la creciente brecha entre los
requerimientos de la competitividad y los recursos disponibles para la
educación laboral. Mientras las grandes empresas disponen de mayor
holgura para dedicarle esfuerzos a la formación de sus recursos
humanos, las pequeñas y medianas adolecen no sólo de la falta de
recursos sino de estrategias sólidas al respecto. La asociatividad
puede ser una opción para la superación de estas restricciones de la
PYME aunque podría verse limitada, por la existencia de instituciones
ya establecidas para la formación de recursos humanos y la naturaleza
tan específicas de las necesidades de cada empresa participante, sobre
todo cuando éstas pertenecen a sectores industriales diferentes.