descripcion

Descripci�n de un objeto e innovaci�n tecnol�gica

Se trata de enunciar caracter�sticas generales y espec�ficas de un determinado objeto.

Son caracter�sticas con las que se da a conocer un objeto para promocionarlo o para que lo conozcan.

Aspecto f�sico:

l Un dibujo fiel a la realidad del objeto. Hecho a escala. Se requiere usar procedimientos adecuados: dibujo t�cnico, dibujo art�stico. Hay que dar colorido para que resulte atractivo al primer impacto visual.
l Forma y dimensiones f�sicas. Si la forma es conocida (cubo, caja, esfera, pir�mide, etc.) se debe mencionar. Consecuentemente hay que mencionar las medidas de sus dimensiones (alto, ancho, fondo, �rea superficial, volumen, etc.), se aconseja expresarla en cent�metros.
l Peso. En realidad uno se refiere a la masa (hay que aclarar la diferencia existente entre peso y masa, si ello a�n no es conocido), ya que ordinariamente se le lama peso. Conviene expresarlo en gramos o kilogramos, seg�n corresponda.
l Consistencia. Referirse a la fragilidad, dureza, resistencia a golpes, etc. Especialmente si por motivos posteriores habr�a que estibarlo para el transporte y para el bodegaje.
l Tipo de materiales. Hay que especificar los materiales con que est� construido el objeto: pl�stico, madera (de qu� tipo), metal (de qu� tipo), etc.
l Procedimiento de construcci�n. C�mo se construy� el objeto. Ensamblado, troquelado, moldeado, etc.
l �Contaminante?. Se refiere a la calidad de los materiales, especialmente hoy en d�a en que la conservaci�n y el cuidado de la naturaleza y el medio ambiente juegan un rol importante en el proceso educacional. Se menciona expl�citamente como uno de los objetivos transversales que se deben atender.

Sensaciones que causa el objeto:

Algunas de estas caracter�sticas est�n en un plano subjetivo, pero hay que objetivarlo lo m�s posible, de tal forma que los dem�s tengan una apreciaci�n similar a la que uno se�ala.

l Est�tica del objeto. Sensaci�n visual. Qu� aspecto tiene el objeto, si logra armonizar con el medio donde va a ser utilizado.
l Aroma. A veces las cosas que se construyen tienen un olor caracter�stico y, especialmente si es agradable, hay que mencionarlo. Y si no lo es, tambi�n hay que hacerlo, pues representa un aspecto a solucionar del objeto. Esto �ltimo queda para los interesados en la innovaci�n del objeto.
l Sabor. Sensaci�n. Muchas veces, sin siquiera saborear un objeto tenemos una impresi�n de lo que podr�a ser. Por la vista percibimos aspectos agradables o desagradables.
l Textura. Si el objeto es suave al tacto, si es rugoso, si es consistente, si es fr�gil, etc.

Beneficios del objeto:

l Objetivo que satisface. Hay que mencionar el para qu� fue construido un objeto. Sin duda que alg�n problema tiene que solucionar.
l Eficacia. Si realmente el objeto cumple el objetivo para el cual fue dise�ado.
l Efectividad. �Qu� tan pr�ctico es el objeto para solucionar el problema para el cual fue dise�ado?. Hervir agua con el calor que emana de una vela, sin duda esa soluci�n no es efectiva.
l Relaci�n costo / beneficio. Importante. No sea que el costo sea cuantioso en vistas del problema que se va a solucionar, especialmente si es un problema poco concurrente.

Implicancias sociales:

l Estado del arte antes del objeto. Una descripci�n de lo que ocurr�a, con el problema que soluciona el objeto o servicio, antes de su existencia. �C�mo se solucionaba?
l Comportamiento de la sociedad con el objeto a disposici�n. Ahora que el objeto ya est�, al menos hay que suponerlo, �se optimizan las soluciones anteriores al problema?.
l Impacto social que causa. �Mejora la calidad de vida de las personas con la existencia del objeto y su uso por ellas?

A partir del objeto:

l �Es posible modificarlo?
l �Es optimizable?
l �Puede tener otra funci�n?
l �Se puede innovar en su tecnolog�a?

Para profundizar sobre este �ltimo tema, a continuaci�n van unos documentos cuya autor�a corresponde al Ingeniero Sr. Enrique Canales.

http://members.es.tripod.de/lilyrdz/lecturas_de_at.htm

     Conocer e innovar un objeto


Cuando mandamos un "correo-e", estamos mandando una carta, �si? Bueno, una      carta sin cartero, una carta sin papel, una carta que la puedes leer pero no la puedes tocar, la puedes archivar pero no lo puedes doblar, una extra�a carta que si no ves bien las letras las puedes ampliar. Hemos cambiado las propiedades de la carta, pero salvamos parte del contenido, todav�a podemos pedir, enamorar, maldecir, criticar y chantajear. La pregunta es �seguir� evolucionando la carta como evoluciona cualquier objeto aun mas? Obvio �Para donde? Para muchas direcciones, nuevas propiedades ser�n agregadas, viejas propiedades ser�n sacrificadas.

El desarrollo tecnol�gico y el desarrollo de las ventajas competitivas tiene mucho que ver con agregarle y quitarle propiedades a los objetos o servicios que hacemos. Las herramientas electr�nicas nos impactan, pero en todos los campos hay alta y baja tecnolog�a. A todo lo que hacemos, le agregamos o le quitamos propiedades para competir. Cuando por ejemplo, intentamos bajar los costos, repercute en las propiedades del producto o del servicio que ofrecemos. El precio y la calidad son cap�tulos con cien dimensiones pele�ndose por adentro.

Aparte, un objeto y un servicio, son lo mismo. Los servicios tambi�n se manufacturan y los objetos tambi�n se ofrecen. Ambos contienen propiedades y compiten de una forma similar. Saber dise�ar un objeto y saber dise�ar un servicio requieren preguntarle a la naturaleza todo lo que tiene que dar y al mercado todo lo que tiene que pedir.

      �Como se mejoran los objetos? Mejorando su l�gica, es decir las razones por las cuales le agregamos y le quitamos propiedades. No hay objetos, dec�an los fil�sofos alemanes desde Kant, Heidegger y Wittensgtein. Pues para ellos en el momento en que le quitamos los atributos o propiedades a un objeto o a un servicio, desaparece de la percepci�n humana. No podemos conocer el objeto en si, pero si podemos conocer el efecto que en nosotros produce ese conjunto de propiedades.

      Entonces para dise�ar las innovaciones de un objeto o servicio, es necesario desplegarlo, desbaratarlo en sus atributos. Primero se describe, "se articula en la raz�n", luego se analiza, luego sus atributos y propiedades se enlistan, se clasifican, luego se miden o se eval�an, finalmente se modela, se prueba y se presenta. Este ejercicio se dificulta porque el idioma nos enreda, unas propiedades particulares pertenecen a otras mas generales, como sucede con el QFD no sabemos donde parar, para finalmente terminar con un spaghetti de propiedades, incoherentes a veces, relacionadas en forma desconocida e imposibles de perseguir a pulso y colmillo.

      Hasta que nos damos cuenta que un objeto o un servicio es una especie de ecuaci�n material en el espacio-tiempo, una especie de modelo, donde las variables se resortean entre si. Mueves una variable y muchas se tambalean, quitas una propiedad y diez se afectan.

      Si sabemos calcular una silla por ejemplo, vemos que nuestro c�lculo de resistencia es un modelo simplificado de la silla, ahora con los programas de computaci�n, podemos modelar mas variables y mas propiedades. Podemos llegar a simular que agregamos unas propiedades a la silla y quitarle otras, digamos agregar resistencia, quitar peso, agregar espacio, y as� incorporando el conocimiento de cada propiedad , podemos llegar a entender       a cada silla y cada nueva silla como otra soluci�n a una ecuaci�n.

      As� nuestro conocimiento de la silla avanza ordenadamente. No hay objeto, el objeto es el conjunto orquestado de un manojo incre�ble de propiedades entrelazadas. Pero ahora mas que nunca, podemos establecer los cien l�mites de nuestra ignorancia, para mejorar cada objeto y servicio. Por primera vez, podemos hacer un mapa de lo que todav�a no sabemos, esa es la "tierra inc�gnita", que un conocedor con su pasi�n debe explorar.

Dise�o de un producto o servicio

      Si no modificas lo que haces, cada vez debes ganar menos dinero. Si no sabes modificar lo que haces; te vas a equivocar y ganar�s menos. Aprender a modificar lo que haces, es re-dise�ar tu servicio o tu producto. La administraci�n de tecnolog�a, tiene como principal objetivo, aprovechar y empujar los adelantos tecnol�gicos--que incluye todo "el saber hacer       algo" para mantenerse adelante de los competidores. La tecnolog�a no la compras con un equipo. La tecnolog�a es tu lucha de saber hacer y triunfas modificando lo que haces, hasta derrotar, al menos temporalmente a un competidor.

      No siempre te conviene estar en la punta tecnol�gica de todo, por eso, es conveniente tener un plan tecnol�gico en donde te colocas con diferentes armas de diferente nivel, en diferentes trincheras; la cuesti�n es que al final el cliente te prefiera y los accionistas te sigan dejando su dinero.

      Ojo, una buena soluci�n tecnol�gica siempre te baja el costo subiendo la calidad. Sin conciencia de la lucha tecnol�gica puedes bajar los costos, perjudicando la calidad, pero el triunfo internacional est� del lado de los costos bajos con alta calidad. Desde luego, para cada nivel de producci�n, para cada nicho existen diferentes diferentes soluciones      tecnol�gicas ganadoras.

      Por eso conviene administrar la tecnolog�a y no estoy hablando tan s�lo de las computadoras, estoy hablando de todo lo que se hace. Pues todo lo que se hace; tiene un costo y tiene una calidad, en comparaci�n como lo hace el competidor. Las computadoras te facilitan todo, pero no te resuelven tu problema competitivo, porque tus competidores tambi�n tienen computadoras. El chiste es hacer algo m�s freg�n con tus computadoras, por decir. Pero tambi�n con tus gentes, con tus materias primas, con tus oficinas, con tus      modelos de pensar, En fin. Todos los que procuramos ganarnos la vida trabajando; comput�logos, profesores, alba�iles, pintores de brocha gorda y fina, inversionistas,       administradores, publicistas; todos, inclusive los sacerdotes; tenemos la necesidad de hacer algo, utilizando algo material para satisfacer a algunos o cuando menos a alguien. Todos con algo hacemos algo para alguien.

      Y as�, como todos con algo hacemos algo para alguien, as� tambi�n todos para mantenernos siendo �tiles, todos tenemos que modificar tantito, ese tren de tanto hacer, de modo de que ahora con algo diferente, hacemos algo diferente, tal vez para algunos clientes diferentes. La administraci�n de tecnolog�a, pretende estar conscientes y dirigir esos peque�os cambios que hacemos de nuestros procesos, productos y mercados; para seguir en la lucha competitiva. No importa si modificamos una relaci�n humana o una       presentaci�n esquem�tica de un plan; debemos modificarlo, re-dise�arlo.

      Por lo tanto, no me vengan con cuentos, hasta los contadores, licenciados, bur�cratas, profesores, artistas y deportistas, necesitan dise�ar sus productos y servicios, para mantenerse �tiles. Ya lo dec�a la otra vez; si un mesero no modifica la manera de atender sus mesas; todav�a no ha entendido la manera de progresar y si lo llega a entender, a la mejor termina siendo due�o de una cadena de restaurantes; autor de libros de cocina, jefe del sindicato de meseros o a la mejor marido de una guapa y rica comensala.

      El mesero puede progresar si quiere y reflexiona en sus veredas de progreso. Conozco a muchos empresarios que empezaron como meseros y por ser cada vez mejores meseros, pudieron entender la manera de mejorar todo. Pero conste tambi�n una persona sana, puede quedarse de mesero toda su vida y si es sabia se va a volver cada vez m�s freg�n para servir y su grado de contentes va a aumentar.

      Entonces el primer paso para dise�ar de nuevo tu servicio, tu producto o cualquier cosa que hagas con frecuencia, es separar en un paquete que forme una unidad y que le puedas poner nombre a ese producto o a ese servicio o quehacer. Un trabajo continuo y el�stico es dif�cil de empaquetar en una unidad. Por eso, es dif�cil mejorar las funciones, los roles o los puestos y por lo mismo las burocracias engordan. Tienes que separar "tal producto", "tal quehacer", "yo hago con frecuencia este tipo de quehacer".

      Luego, tienes que encontrar en tu misma empresa o mejor fuera de la empresa, donde tambi�n se haga algo similar. Siempre debemos dise�ar por comparaci�n, pues nunca conviene dise�ar "por un deber ser" pues f�cil caemos en la autocomplacencia de bajo profesionalismo. Por eso tambi�n las burocracias guiadas por "un deber ser" se vuelven pachonas.

      Entonces, tu producto o tu servicio; ya identificado, debes de ponerle un nombre para que se te facilite la comparaci�n externa. Bueno este producto- servicio debe mejorarse por dos grandes rumbos; en su aspecto social o de mercado por un lado y en su aspecto f�sico o material por otro. �Lo que tu haces, c�mo le hacen en Alemania? �C�mo le hacen en Francia? Ojo, tal vez no hagan lo mismo y ese es el reto, tienes que encontrar la conexi�n de tu l�gica contra la l�gica de ellos. Recuerda, debido a que no hacen lo mismo que t�, ellos son m�s ricos. En su aspecto social y de mercado, tu puedes ver el rumbo de las expectativas; ya se sabe que la gente todo lo quiere m�s barato y de mejor calidad; pero dentro de eso, hay cientos de atributos que debes de manipular. Aqu� hay tres niveles; a) lo que te exige tu cliente b) lo que tu cliente cree que es posible hacerse y c) lo que sue�a tu cliente. Ojo, a veces los competidores internacionales te pueden ilustrar m�s que tus clientes.

      Entregarte a las fuerzas del mercado significa meterte a su l�gica de necesidades. Es el acto m�s amplio de empat�a, casi dir�a que es el acto m�s grande de democracia y caridad. Pues se trata de hacerles caso a los dem�s, aunque los dem�s no te hagan caso; digo, al principio. Y ahora s�, a meterte al mundo f�sico, al mundo material de tu producto o servicio. A meterte a los tiempos, resistencias, colores, texturas, purezas, tama�os, s�ntesis, granolumetr�as, claridades, energ�as, redundancias; hermosas dimensiones, donde se encuentran los valores de lo que haces. Valor para alguien. Todo esto es el marco del dise�o; ahora necesitas seleccionar el quehacer que vas a re-dise�ar para empezar con la precisi�n de un cirujano.


Inventar es lo f�cil, innovar es lo duro

      Siempre existe algo de fantas�a cuando se trata del tema de la invenci�n. Luego se le liga con el cultivo de la creatividad y se le revuelve con algo de magia, fantas�a, enso�aci�n, genialidad y otras artes ocultas.

      La desgracia sucede cuando se piensa que ser creativo es mucho pero mucho muy valioso y la tragedia acontece cuando la gente piensa que uno puede hacerse rico a base de inventar y de tener ideas millonarias. Inventar desde luego es concebir ideas originales, pero las ideas no se comen y son muy dif�ciles de vender. Todo mundo tiene muy buenas ideas.

      Mis amigos ricos no son los que tienen las mejores ideas. Todos, ricos y pobres me parece que tienen por igual ideas geniales e ideas mafufas.

      Inventar pertenece al mundo de las ideas, y se puede inventar en una hojita de papel. Sin embargo innovar pertenece al mundo de las cosas y para innovar tiene uno que transformar mil otras cosas y convencer a media empresa, empezando por el mismo jefe. Inventar est� m�s cerca de la ocurrencia. Innovar est� m�s cerca de la proeza.

      Innovar es transformar todo o un pedazo de un proceso o un producto de modo que ya se haga de ahora en adelante en forma diferente. Llegar a hacer algo en forma diferente cuesta mucho sudor y l�grimas de pura comez�n.

      Al terminar de inventar no pasa nada. Al terminar de innovar los beneficios se comienzan a aspersar, percolar y desparramar.

      Por eso la Administraci�n de Tecnolog�a le dedica mucho m�s atenci�n al estudio de la innovaci�n que de la invenci�n. Ya que si se provoca y se administra la innovaci�n, las buenas invenciones no s�lo van a ocurrir sino tambi�n a florecer y dar jugosos frutos.

Los siete pasos para lograr la innovaci�n

      George Freedman es el autor de un libro que en ingl�s se llama " In Pursuit of Innovation, buen libro, aunque un poco adornado, lo publica la Amacom.

      George sabe de lo que habla, ya que fue Director del Centro de Nuevos Productos de la Cia. Raytheon. Fue responsable de sacar m�s de tres docenas de productos nuevos con �xito; incluyendo el horno de microondas. Amana y las primeras secadoras computarizadas.

      Adem�s tiene m�s de 20 patentes de invenci�n vivas. Bueno, total, en su libro; George recomienda seguir secuencialmente siete pasos para producir una innovaci�n.

      Conste, todo el libro de Freedman se refiere y se aplica a las innovaciones de productos del tipo de aparatos de cocina, de herramientas caseras, de muebles de dentistas, de peque�as maquinitas o sea de cosas que ya los mexicanos debemos de comenzar a hacer y venderlas por doquier.

      Bueno, van los pasos:

      Primer Paso; recibir la idea. Seg�n George, en el comienzo hay una idea.

      Cualquier persona puede ser la concebidora de la idea. Las ideas vienen f�cil o se obligan a venir. George s� cree que las sesiones de creatividad jalan. La cuesti�n es tener el coraje de seleccionar las ideas y decidirse por alguna.

   Segundo Paso; hacer un reporte del concepto de la innovaci�n. O sea, hay que ponerle carnita a la pura idea. En este paso, la idea se discute, se le ponen los limites, se pincela el concepto de mercado, se esboza el sistema de producci�n, se visualiza un programa de desarrollo.

     Paso Tercero; hacer un modelo de factibilidad. Necesitamos comprobar que el concepto b�sico de la idea jala. No debemos irnos con la finta y gastar mucho dinero antes de saber si va a jalar o no. Es importante comprobar cuanto antes que el coraz�n de la innovaci�n va a ponerse a latir.

      Aqu� se requiere mucha imaginaci�n para descubrir el quid de la innovaci�n, es decir su verdadera aportaci�n. Claro puede haber varios quides. Necesitamos probar todos.

      Probar antes nos cuesta un 5%, probar despu�s nos cuesta la chamba.

      Paso Cuarto; hacer el modelo de ingenier�a o funcional. Este modelo cuesta m�s lana pero adem�s de demostrar en el paso tres, de que va a jalar, aqu� demostramos que va a jalar muy bien. Casi siempre es un pre-prototipo, pero a veces puede ser un modelo matem�tico que simula las condiciones reales.

      Aqu� contestamos preguntas sobre su seguridad, sobre su confiabilidad, sobre el costo de manufactura aproximado, sobre su eficiencia y confirmamos lo atractivo que ser�a para el mercado, con esto podemos y debemos tantear al mercado.

    Paso Quinto; hacer el modelo visual. Ahora s�, ya estamos haciendo un prototipo visual muy parecido en su exterioridad al modelo final. Ahora s�, podemos present�rselo al cliente para que se lo imagine mejor y opine sobre su apariencia.

      Este paso quinto de acuerdo con George, aunque es un modelo hueco, hecho de espuma de poliuretano, o de plastilina o de cera u lo que sea, sirve mucho porque proporciona el impacto visual del producto. A veces la forma, expresa el contenido.

     Paso Sexto; hacer ahora s� el verdadero prototipo. El prototipo viene siendo en realidad el primer producto que ahora s� llena los deseos tanto del cliente como de la raza de producci�n. Pero se hizo casi a manopla limpia.

      Llena los deseos del cliente porque seg�n George, ya para cuando llegamos a hacer el prototipo, ya los clientes lo vieron tanto que ya lo modificaron dando su opini�n e igualmente los de fabricaci�n.

      Con el prototipo ya podemos descubrir las peque�as modificaciones que debemos hacerle, ya podemos hacer un diagrama de fabricaci�n detallado y un presupuesto muy exacto de su costo, partida por partida, ya podemos especificar hasta nuestro plan de calidad y dem�s.

    Paso Siete; hacer la unidad piloto. La unidad piloto sirve en realidad para comprobar que la manera que hab�amos planeado producirlo fue la correcta. Por eso tenemos que producirlo como se van a producir todas las dem�s.

      En otras palabras, aqu� comprobamos que nuestro producto se puede hacer como lo hab�amos pensado que se pod�a hacer y por lo tanto confirmamos datos de calidad y de costo.

      Ahora, despu�s de estos siete pasos ya sabemos que un producto jala, gusta, se puede hacer y por lo tanto nos va a convenir producirlo y agregarlo a nuestra l�nea de productos.

      George Freedman nos confirma que la innovaci�n tecnol�gica es un producto de la administraci�n y no de la inspiraci�n.