PLANIFICACI�N ESTRAT�GICA
Benjamin Tripier (*)
Cualquier actividad o decisi�n en una empresa o instituci�n, p�blica o privada, se ejecuta con la finalidad de lograr algo dentro de un cierto contexto; el lograr algo est� relacionado con la operaci�n, y el contexto est� relacionado con la estrategia.
Hay que balancear entre lo que puede ser una operaci�n eficiente y de bajo costo a corto plazo, con la capacidad de continuar si�ndolo a largo plazo.
Es darse la oportunidad de mirar un poco mas all� y desde un poco mas arriba; y trazar un mapa de ruta que permita ponderar el proceso de toma de decisiones y convertir al rumbo y al objetivo en un mensaje com�n para toda la organizaci�n y para todos los participantes externos, de forma tal de que empujen todos para el mismo lado; reconocer cual es el impacto del entorno, y, mas all� del d�a a d�a, revisar mercados en los que se podr�a entrar y perfilar a los competidores aun antes de que tengan nombre y apellido.
La planificaci�n estrat�gica es el proceso que da sentido de direcci�n y continuidad a las actividades diarias de una empresa o instituci�n, permiti�ndole visualizar el futuro e identificando los recursos, principios y valores requeridos para transitar desde el presente, hacia la visi�n. Debe permitir identificar valor en cosas que nadie hace o de agregar un valor diferenciado a cosas que todos hacen. Debe permitir entender los cambios e internalizarlos. Y deben dar como resultado un plan estrat�gico o mapa de ruta.
El rol de la alta gerencia es cada vez m�s relevante, y es la causa visible del �xito. La causa no visible son los recursos humanos y tecnol�gicos, entre los cuales se encuentran los departamentos de planificaci�n, como alguien obligado a pensar en el futuro.
Los departamentos de planificaci�n est�n llamados a manejar la “secretar�a” del plan estrat�gico el cual en realidad le duele a toda la empresa, versus el enfoque tradicional de ser sus “due�os”, pues la planificaci�n pas� de ser una actividad reservada a unos pocos, a convertirse en una actividad de esfuerzos compartidos a trav�s de la cual se busca el compromiso y la identificaci�n, as� como se refuerza el liderazgo.
El planificador debe moverse en el momento t+1 y a una cierta distancia del piso. Si se mueve en el momento t, y si asienta los pies en la tierra, se lo “come” el d�a a d�a y pierde su utilidad. No obstante su rol debe ser menos abstracto, y mas participativo desde el punto de vista de integrar equipos multidisciplinarios, y reconocer que toda la empresa debe crear y ejecutar el plan; as� como mantener los conceptos de planificaci�n muy cercanos a las realidades del negocio.
Es bueno que los planificadores provengan de las �reas fuertes del llamado “core business” y evaluar (tal como durante varios a�os lo hizo el strategic management) los ajustes que sobre la marcha, deben efectuarse al mapa de ruta; no puede esperarse un periodo completo de planificaci�n para ver si la estrategia funcion�. Mucho menos si se trata de negocios de alta intensidad del factor capital.
El proceso de planificaci�n debe incorporar factores externos influyentes, tales como clientes, proveedores, aliados estrat�gicos y complementos en las l�neas de integraci�n vertical y horizontal. Especialmente la conciencia de que los clientes son algo especial y digno de ser perfilados en los ejercicios de visi�n; tradicionalmente estos ejercicios eran muy de cara adentro y minimizaban los impactos externos.
La incorporaci�n de este modo de planificar incluye como requisitos, la capacidad de gerenciar estrat�gicamente, manejando simult�neamente procesos de reingenier�a hacia delante y hacia atr�s, y la capacidad de pensar estrat�gicamente para transformar la empresa y tomar ventaja positiva de los cambios, a medida que se producen.
Los planteamientos de que la empresa l�der puede mantener los precios mas altos y tener los costos mas bajos, mientras elige en qu� nicho de mercado quiere estar, seleccionando los clientes de su preferencia, ya no son mas v�lidos como a finales de los ochenta.
Hoy en d�a cada uno de los elementos mencionados, precio, costo, utilidad, nicho y cartera, se mueven en forma independiente y con estrategias focalizadas para cada uno. Pues el competidor aprovechar� cualquier sobreentendido para posicionarse; ya no hay mas liderazgo lineal.
La cooperaci�n entre empresas basada en la especializaci�n y en los mercados verticales debe formar parte de cualquier estrategia que pretenda tener vigencia en un mundo cada vez mas globalizado, en el cual la autosuficiencia para la escala de operaci�n se ha vuelto t�cnicamente complicada y financieramente limitante.
En estos momentos de crisis e incertidumbre, es importante dedicarle un poco de tiempo a darle forma al futuro; y la planificaci�n estrat�gica con un enfoque pragm�tico est� all� para eso; solo es cuesti�n de tomar la decisi�n y comenzar a pensar en grande.
No hay que olvidar que el futuro es todo lo que tenemos; con �l podemos contar. Es nuestro aliado y el veh�culo para el �xito. Los sucesos del pasado, lejano y cercano, nos dan alguna pista de cu�l es la forma que puede tener. Pero, seamos realistas: cada vez el pasado nos ense�a menos de lo que ser� el futuro.
(*) Economista, Socio Ejecutivo de la firma de Consultores Gerenciales
Nueva Tecnolog�a de Negocios – NTN
[email protected]
www.ntn-consultores.com
Consultores
Los consultores tienen cada vez menos influencia en la direcci�n estrat�gica de sus clientes, dej�ndosela a ellos que son los que tendr�n que vivir con ella.
Son una figura cooperadora en el est�mulo del pensamiento y el ofrecimiento de �ngulos que desde adentro no se ven y que solo la experiencia externa puede mostrar. Es un rol motivador y buscador de sinergia y consensos, que aprovechen las zonas grises y eviten las superposiciones. Es como un gu�a a trav�s de una zona en la cual no hay camino y hay que hacerlo.
En mi trabajo nos hemos acostumbrado a no teorizar demasiado (aunque siempre es necesario hacerlo un poco), y que nuestros clientes puedan liberar todas sus fuerzas creadoras, rompiendo las amarras producidas por los h�bitos, los cuales son a los negocios, como la inercia es a la f�sica: dif�ciles de vencer.
Adem�s somos conscientes de que todo ejercicio estrat�gico tiene impacto sobre la gente, por lo cual privilegiamos los conceptos de gerencia del cambio durante el proceso de planificaci�n. Por otra parte tratamos de insuflarle aire fresco a los proyectos a trav�s del benchmarking.
Como una caracter�stica de nuestro enfoque est� lo que llamamos el norte estrat�gico, el cual es un conjunto vers�til de elementos que marcan rumbo, y que se componen de la visi�n, misi�n, lineamientos, factores cr�ticos de �xito y modelo de negocios. El norte estrat�gico es la gu�a que permite poner en contexto: desde el perfil de la gente que se debe contratar, hasta el tipo de productos/servicios y mercados, pasando por las inversiones en tecnolog�a de informaci�n y telecomunicaciones, entre otros. Es el sentido de direcci�n y orientaci�n al logro por excelencia.
UNA DIGRESI�N
El nivel de conflictividad que estamos viviendo tanto a nivel del sector p�blico, como del privado, nos est� llevando a perder la perspectiva de globalidad que debemos tener, oblig�ndonos a poner los �nfasis y las prioridades en las variables internas, mientras descuidamos de manera evidente las externas. O sea que mientras invertimos tiempo y recursos en una puja que nos deja siempre en el mismo sitio, el mundo entero sigue avanzando haciendo mas patente nuestro alejamiento de los flujos mundiales de pensamiento, innovaci�n, tecnolog�a y negocios. Esta situaci�n:
* Profundiza la recesi�n.
* Favorece al l�der del mercado, en detrimento de los que compiten por el liderazgo.
* Desalienta la inversi�n s�lida y favorece la especulativa.
* Mantiene un ambiente de incertidumbre pues se reconoce que todo es transitorio (hasta volver a la normalidad).
* Se tiende a vivir a corto plazo (supervivencia), mediatizando la planificaci�n.
* Se pierde el control sobre los procesos de cambio, los cuales se vuelven aut�nomos e impredecibles (por el principio acci�n-reacci�n).
* Se pierde la alineaci�n con los flujos globales de negocios.
Condicionantes
La planificaci�n estrat�gica debe reconocer, entre otros aspectos, los siguientes:
� Satisfacer requerimientos m�ltiples; los de los accionistas, los de los trabajadores, los de los clientes, los de la comunidad y por sobre todas las cosas, los de la preservaci�n del medio ambiente.
� Reconocer que el recurso humano es la primera prioridad y que debe ser motivado, retribuido y entrenado, para recibir dosis muy fuertes de delegaci�n y autonom�a; para cambiar su enfoque del mero hecho de ser administrador de algunas funciones, al hecho de ser un buscador de soluciones integrado y comprometido con el �xito.
� Estar claros que las organizaciones pueden sufrir cambios en sus relaciones internas y en los mecanismos de medici�n permitiendo que las organizaciones sean m�s descentralizadas y con mayor integraci�n vertical.
� Minimizar el tiempo entre la toma de decisiones y la acci�n correspondiente, para poder hacer ajustes y obtener resultados.
� Acortar el ciclo de vida de los negocios, de forma tal de colocar los productos y servicios en el mercado lo antes posible.
Preguntas al lector
Usted cree que en tiempo de crisis hay que:
Planificar ___
o hay que moverse caso a caso ___
Porqu�?
Enviar sus respuestas al fax 58 212 993 9456 o al e-mail [email protected]