Febrero de 2002
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| La tarea de implementar un nuevo proceso en la empresa puede convertirse en un verdadero suplicio cuando no se cuentan con los elementos que den certidumbre a lo que se está haciendo, conozca uno de los elementos fundamentales que permitirán que su nuevo reto se logre sin resistencia. |
Febrero de 2002 |
| El reto de
implementar nuevos procesos. La implementación de nuevos procesos y programas orientados a incrementar la productividad ofrecen grandes retos. Ya sea que la organización se apoye en externos o bien, con personal experto de la organización la implementación y puesta en marcha generalmente provoca grandes dolores de cabeza. Arranques en falso; Resistencia al nuevo proceso; falta de seguimiento; compromisos incumplidos por los participantes y responsables; baja credibilidad entre los diversos niveles de la organzación, etc. son algunos indeseables efectos característicos que se presentan cuando la Dirección General desea implementar un nuevo proceso que tomará mas o menos tiempo en marchar como se desearía, incluso algunos implementados por los mejores y más caros consultores de nuestro país (y a menudo extranjeros) se enfrentan a esta realidad. ¿Qué se puede hacer para evitar que esto ocurra? ¿Quién no ha vivido esta experiencia en alguna organización? ¿Por qué razones puede frenarse un proceso que está bien planteado y planificado adecuadamente? Las respuestas son muy diversas, hoy presentaremos una forma sencilla y de éxito probado que permite preparar a la organización para implementar cualquier proceso que supondría resistencia. El origen del proceso de mejora. El proceso debe originarse de una necesidad real de la Dirección general o bien de alguna gerencia con poder de decisión, sin embargo, la manera de ofrecer, presentar y determinar una estrategia o plataforma no siempre es la adecuada. En ocasiones afectamos el proyecto para hacerlo ver más amigable en su instalación, sabiendo o desconociendo que el proceso tendrá requerimientos más exigentes que pueden implicar importantes desviaciones con el proyecto inicial que luego representarán los tradicionales "dolores de cabeza". En muchas ocasiones la falta de experiencia y conocimiento o los pocos escrúpulos de algún despacho externo pueden llevarnos directamente a la firma de un contrato que no "garantiza" los resultados en tiempo y forma. Frecuentemente las estrategias del "vendedor" nos llevan a establecer un compromiso en casos donde la implementación del proceso no se asegura y no exige responsabilidad a los externos. Muchas veces no existen las condiciones adecuadas para establecer el proceso ya sea por la cultura vigente o bien por los hábitos y recursos de la empresa para poder sembrar en "buena tierra" la semilla del cambio. ¿Quién ha "comprado el proceso"? No siempre la autorización de un proceso de cambio significa que este proceso será apoyado por todos los implicados. A menudo la Dirección desconoce la disposición de cambio existente entre sus directivos obstruyendo rápidamente el proceso de implementación. Cuando nos encontramos con directivos o gerentes que no apoyan la decisión difícilmente aportarán mejoras y solamente buscarán las maneras de proyectar que sí participan, guardando las apariencias. En muchas ocasiones la falta de habilidades para el trabajo en equipo gerencial provocará graves interrupciones en el proceso de implementación debido a que mientras unos trabajan en equipo fuertemente, otros trabajarán para sí mismos, sin ofrecer contribuciones importantes a la sinergia de equipo para la Dirección General. ¿Dónde impactarán los cambios? Dependiendo de la naturaleza del cambio que se desea implementar éste impactará en distintos niveles de la organización. A menudo no identificamos con precisión la manera como se verán afectadas la seguridad y estabilidad de las personas que habrán de asumir el cambio, ya sea que su labor sea de diseño o simplemente de aplicación de nuevos procesos y procedimientos, sin embargo la afectación podrá darse en distintos niveles en formas distintas. Los impactos se determinan en función de las afectaciones que se tendrán una vez dados los cambios. Una visión reducida llevará a las personas a suponer que serán afectados su seguridad y estabilidad de diferentes formas. Es necesario analizar por "bloques" la manera como se perciben las amenazas del cambio. Los bloques se establecen a partir de los "nudos de liderazgo" y el bloque representa al grupo de subordiados que dependen de cada líder. h Si requiere mayor información acerca de implementación de procesos de Cultura Organizacional y plataformas de Comunicación, comuníquese a nuestro correo electrónico: [email protected] donde le pondremos en contacto con uno de nuestros representantes. |
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Orientar los
procesos proyectando una visión clara de los resultados.
Cuando el Equipo Directivo se ha comprometido con un proceso de cambio muy exigente, con frecuencia se produce la pérdida de visión ("visión de laberinto"), principalmente porque el Plan de Acción no ha sido diseñado cuidadosamente. Todo proceso de cambio requiere de un Plan de Acción que traiga resultados tangibles que se presenten gradualmente, de forma manifiesta durante todo el proceso. Cuando no se tienen "estaciones de revisión" periódicas se frenará la sinergia del Equipo Directivo. El tiempo, los costos y los resultados se verán dramáticamente afectados impactando la actitud y moral del equipo que sustenta el proyecto. En cambio, cuando se tienen estaciones de revisión periódicas que presenten beneficios tangibles logrados, el resultado es exactamente opuesto al negativo, dicho de otra manera: se incrementa la moral, sinergia y disposición al trabajo. Los niveles de permeabilidad del entusiasmo. La dinámica de motivación hacia el proyecto debe permear desde la cabeza de la Direción hacia los niveles inferiores de la organización. En muchas ocasiones la dinámica de "voltear la pirámide" ofrece grandes benficios cuando se tiene preparada a la organización y los niveles de liderazgo para asumir los cambios conforme a la dinámica de la empresa. En nuestra experiencia como asesores, en la mayoría de organizaciones que intentan invertir la pirámide, es necesario anticipar con precisión los requerimientos que exigirán los operarios y que pueden "rebasar" a los supervisores y líderes de la organización. Este es un riesgo en todo caso envidiable que también puede convertirse en problema. Permear el entusiasmo y la motivación hacia los cambios requiere del diseño de una plataforma de comunicación que permita asegurar los niveles de motivación adecuados en toda la empresa. Un error característico de las empresas al querer implementar procesos novedosos consiste precísamente en no dar crédito a la necesidad de una plataforma de comunicación que permita que la organización entera conozca y comprenda la dimensión y alcance de los cambios. La motivación se obtiene de conocer los logros y resultados que impactan positivamente a cada nivel de la organización. ¿Dónde se genera la resistencia? No siempre identificamos los niveles donde se presenta resistencia. Es naturalmente difícil reconocer que entre nuestro personal existe resistencia a la implementación de nuevos procesos, sin embargo no somos culpables del todo, en gran medida la resistencia a los cambios se debe al hecho de no contar con suficiente información, lo que a su vez, genera incertidumbre y la generación de falsas expectativas. También se presenta resistencia a los cambios desde las áreas más elevadas de la pirámide organizacional, situación grave. Cuando se presenta resistencia a los cambios en niveles directivos y gerenciales (incluído en Comité Directivo) será más difícil la implementación de los procesos debido a que disminuye la credibilidaden en la estrategia a través de toda la empresa. Se hace necesaria una dinámica que integre a todos los responsables de la implementación. ¿Cuál es el origen de la resistencia? Por lo regular el origen de toda resistencia se genera por falta de información, malas habilidades y pobres recursos asignados a la comunicación. Mantener a la gente con poca información genera una sensación de ansiedad provocada por la incertidumbre de perder su estabilidad o seguridad en el trabajo. Todos luchamos por mantener el estado de las cosas al menos tal como estan ahora, buscando mejorar. El riesgo de cambios puede afectar en mayor o menor medida a nuestros colaboradores. Recordemos que la comunicación forma parte de la Cultura Organizacional y por desgracia se improvisa con facilidad. No importa tanto la presencia de resistencia, lo que importa es disminuír el efecto negativo de esta oposición. ¿Realmente una estrategia de comunicación puede ayudar en la implementación de cualquier proceso? Efectivamente, la comunicación es una herramienta diseñada para generar procesos eficientes en que los grupos de interés logran puntos en común. Comunicar significa poner en común. Siendo así, lo opuesto será incomunicación. Cuando la visión no se concretiza en hechos, datos y actuaciones que convienen a ambas partes difícilmente se logrará consenso. La comunicación es el vehículo de la información. La visión debe poder materializarse, ya lo dijimos, en todos los niveles de la organización, de tal forma que los colaboradores de cualquier nivel perciban confiadamente que los procesos nuevos no afectarán el estatus que mantienen sino que por el contrario, se verán beneficados con ellos. En su empresa ¿existen los mecanismos que permitan una comunicación auténtica? Para que usted pueda hacer un análisis imparcial es necesario que identifique:
No es suficiente la estrategia por sí misma, ¿de qué forma puede dar certidumbre a un proceso que la gente desconoce? En IMEPRO hemos desarrollado la mejor plataforma existente en México, los Estados Unidos y América Latina para facilitar procesos de implementación de Cultura Organizacional que aseguren la instalación exitosa de cualquier proceso:
Los resultados intangibles convertidos en tangibles. Una estrategia adecuada de Cultura sustentada en procesos y mecanismos de comunicación le permitirán:
¿Una Panacea? No es para tanto. Los procesos de comunicación simplemente legitiman el liderazgo. De todas formas usted comunica a su gente solo que hasta el día de hoy probablemente no lo ha hecho estratégicamente. La comunicación actúa sobre las actitudes de la gente, ahí radica su fortaleza. Si necesita mayor información ayúdese de los profesionales de IMEPRO, comunicándose a nuestro teléfono o visitando nuestra página web localizada en http://mx.geocities.com/valorrh/ No pierda la oportunidad de facilitar la implementación de sus procesos, comuníquese a nuestras oficinas al (01-998) 880-5375 o envíenos un correo electrónico dirigido a: [email protected] IMEPRO, los verdaderos asesores en cultura. |
La
frecuente pérdida de visión fomenta la resistencia a
los cambios, generando la "visión de labertinto".