UNIVERSIDAD YACAMBU

Pregrado Virtual:   Licenciatura en Contaduría Pública

Asignatura:   Sistemas y Procedimientos Administrativos

Profesor:   Yaros Pérez

 

TRABAJO FINAL

 

1.           CONCEPTO, ANÁLISIS Y FASES DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA. 

a)    Concepto de gestión estratégica:   

Es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de la organización.        Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema. La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección, sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así ofrecer las soluciones adecuadas.

b)    Aspectos Básicos de La Gestión Estratégica:    

La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los administradores.         Si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre alcanzar sus objetivos, lo que repercute en la prosperidad de la nación.   Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos conceptos: "Eficiencia” (hacer correctamente las cosas) y "Eficiencia" (hacer las cosas correctas).

 

La organización estratégica.    Origen de la Estrategia.  

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que es arte o ciencia de ser general, esto quería decir que como los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las conquistas como en la defensa de las ciudades ellos requerían de despliegue distintos según sus objetivos. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar para responder ante los enemigos.    Así pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.

Definición de Estrategia:    La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.   Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar la eficacia de la gestión.     El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:

1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer:

Es el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión.    En esta definición el vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los administradores al formularse la estrategia de la organización.

2. Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

Es el patrón de respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo. Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.

 

Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto de estrategia:

H. Mintzberg, 1987. Fine Ps for strategy.    La palabra estrategia ha sido definida de diversas formas: cinco definiciones con "P".

1. Plan Curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación:   Son hechos como "adelantados" de la acción que quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito.
2. Maniobra ( Utiliza la palabra "Play") dirigida a derrotar un oponente o competidor.
3. Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional.
4. Posición: Identifica el posicionamiento de la organización en el entorno en que se mueve.
5. Perspectiva:   Relaciona a la organización con su entorno, que lo llena a adoptar determinados cursos de acción.

G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección.    Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.

La esencia de las definiciones de concepto estrategia se centran en:

·                     Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.

·                     El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su entorno.

·                     La dirección de los recursos hacia fines específicos.

·                     Una activa posición operacional con carácter proactivo.

·                     La definición de términos o plazos temporales.

·                     ¿Cómo que tan centralizada o descentralizada debe ser la autoridad de toma de decisiones?

·                     ¿Que clase de patrones de departamentos son los apropiados?

·                     ¿Deben ser utilizadas estructuras de organización en matriz?

·                     ¿Cómo diseñar puestos Staff?

En cuanto al Personal, la estructura de organización proporciona información con respecto a las relaciones que ayudan a las personas a lograr sus objetivos.   Pueden existir muchas estrategias en esta área, tales como:   Relaciones Laborales, Compensación, Selección, Contratación, Capacitación, Evaluación, etc.

Con respecto a las Relaciones Públicas: Las estrategias deben diseñarse a la luz del tipo de negocio de la compañía, su cercanía con el público y su susceptibilidad de regulación por parte de las agencias gubernamentales.

Enfoques para la formulación de estrategias:

1. Enfoque Ascendente:    Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación.
2. Enfoque Descendente: La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.
3. Enfoque Interactivo:    Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.
4. Enfoque a nivel dual:    La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización: ¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios? ¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?

 

c)   NIVELES DE ESTRATEGIA

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben responder a este nivel son:

¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía? ¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio? ¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué cliente intenta servir?  ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?  ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?

Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado.  Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste en crear unidades estratégicas de negocios. Una unidad comercial estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una sola unidad de negocios.       El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial.   El nivel corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso de ser necesario.     
Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel corporativo.

3. Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia es formulada por un área funcional específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de negocio.     En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de funciones (entre ellas Finanzas, Investigación y Desarrollo, Mercadotecnia y Recursos Humanos), de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.
               En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a niveles más alto.
   Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales. Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

1.      La comunicación de objetivos de corto plazo.

2.      La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.

3.      La creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.    Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales.

 

 

 

3.     Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica

Surgimiento de la Dirección Estratégica.   Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es sino hasta recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional.   Este tardío reconocimiento se debió principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra Mundial.    Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto de las ideas innovadoras.   Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las organizaciones comerciales.

El enfoque de la  administración estratégica ha surgido con el paso del tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas y la estrategia inicial.

1. El enfoque de la formulación de las políticas no es más que la implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área funcional puede o no hacer.    Este enfoque permite integrar las funciones de los  procedimientos formales y  coordinando así las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales.   En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia inicial", definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr dichas metas.  

Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel centraron la definición de administración estratégica en cuatro aspectos fundamentales:

1.      El establecimiento de las Metas.

2.      La actividad de formulación de la estrategia.

3.      Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la actividad de lograr las metas predeterminadas.

4.      El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en cuanto a su progreso.

 

1.     PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

La planeación constituye una base que determina el resto del proceso y permite proyectarse hacia el futuro. Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y tecnológicos.     La planeación es en esencia un ejercicio de sentido común, a través de la cual se diseña escenarios para determinar el que proporciona mayor provecho.     El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma ordenada un amplio número de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.      Un aspecto importante en la planeación es su actualización ya que  nos permitiría conocer anticipadamente el camino a tomar.     

Según Mintzberg y Waters la planeación estratégica cuenta con los siguientes aspectos esenciales:

·                     Es un proceso que se utiliza para definir y alcanzar las metas organizacionales.

·                     Deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el cumplimiento de lo acordado.

·                     Es un proceso de planeación a largo plazo.

·                     Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

 

Características:    Se ocupa de cuestiones fundamentales.    La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes:  ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?  Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:  ¿Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?  Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación.  Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.     Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización.  

 

Ventajas:       Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos con claridad y métodos para lograrlo.    Les ayuda a prever los problemas antes de que surjan y a afrontarlos antes de que se agraven, también los ayuda a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas para así elegir entre ellas.  

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.  

La planeación estratégica indica adaptación, cambio y flexibilidad.   

Modelos de planeación estratégica:     A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la Planeación y Gestión (Gerencia) Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.

1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo.

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Determinación de la misión o razón de ser.
2. Determinación de la estrategia.
3. Determinación de las tácticas.
4. Determinación de los proyectos.

 

2. Marwin Bower

Etapas para el proceso de planeación estratégica.

1. Establecimiento de objetivos.
2. Estrategia de planeación.
3. Establecimiento de Metas
4. Desarrollar la filosofía de la compañía.
5. Establecer políticas.
6. Planear la estructura de la organización.
7. Proporcionar el personal.
8. Establecer los procedimientos
9. Proporcionar instalaciones.
10. Proporcionar el capital.
11. Establecimiento de normas.
12. Establecer programas directivos y planes organizacionales.
13. Proporcionar información controlada.
14. Motivar a las personas.

 

3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Proceso formal de planeación estratégica.

1. Formulación de Metas
2. Identificación de objetivos y estrategias actuales
3. Análisis ambiental
4. Análisis de recursos
5. Identificación de oportunidades estratégicas
6. Determinación

 

4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García.

Modelo para el diseño de la estrategia.

1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Factores claves.
4. Escenario de actuación.
5. Determinar áreas de resultados.
6. Elaboración de objetivos.
7. Definición de estrategias
8. Plan de Acción .

 

5. Carlos Gómez Pardo

Modelo de planeación estratégica

1. Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos fuertes y débiles.
2. Acción Inmediata.
3. Clasificación de los objetivos de la empresa.
4. Conocer el entorno.
5. Conocer las expectativas.
6. Valores de las alternativas.
7. Preparación e implementación.

 

6. Harold Koontz

Modelo de planeación estratégica

1. Los diversos insumos organizacionales
2. El perfil de la empresa.
3. Orientación de Alta Gerencia.
4. Objetivos de la Empresa.
5. El ambiente interno actual.
6. El ambiente externo.
7. Desarrollo de las estrategias.
8. Planeación e implementación.

 

7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo.

Modelo de planeación estratégica

1. Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.
2. Los exponentes claves de la acción.
3. Estructura organizativa.
4. Infraestructura de apoyo.
5. A mejor relación, mejor información.
6. Financiación.
7. Mecanismos de evaluación.
8. Tiempo de estrategia.

 

8. Jorga A. Ruso León.

Modelo del diseño de la estrategia

1. Determinación de la misión.
2. Matriz DAFO.
3. Formulación de la visión
4. Determinar Áreas de Resultados Claves.
5. Elaboración de los objetivos.
6. Definición de las estrategias.
7. Plan de acción.
8. Diseño organizativo.
9. Sistema de Control.

 

9. Jorge Enrique Venegas.

Modelo de planeación estratégica

1. Análisis del entorno (diagnostico de la empresa) .
2. Revisión de la misión..
3. La posición estratégica.
4. Metas y Objetivos.
5. Formulación y estrategias.

5.1- Innovación de productos.

5.2- Penetración de Mercado.

5.3- Desarrollo de productos.

5.4- Desarrollo de Mercados.

5.5- Diversificación.

5.6- Resegmentación.

5.7- Diferenciación

5.8- Refuerzo.

6. Programa y apoyos tácticos.
7. Ejecución y Control.
8. Retroalimentación.
9. Análisis del Entorno.
10. Repetición.

 

10. Dr. Jaime Toira Guilera.

Etapas del proceso de planeación estratégica

1. Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan.
2. Misión, propósitos y objetivos primarios.
3. Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.
4. Entorno Actual y previsto.
5. Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).
6. Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.
7. Desarrollo y evaluación de alternativas.
8. Adopción y redacción del plan.

2. INDICADORES DE GESTIÓN ADMINISTRATIVOS Y GERENCIALES

 

Indicadores de Gestión:    En otras palabras es un instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso pueden ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.  

La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas, ayuntamientos, organismos… administraciones en general.

Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las actividades, de la estructura, etc.) que permite a través de su medición en periodos sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos (estándares) establecidos.

Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:

o                Indicadores de resultados

Miden directamente el grado de eficacia o el impacto sobre la población. Son los más relacionados con las finalidades y las misiones de las políticas públicas.

Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son:

o                    Indicadores de Objetivos.

o                    Indicadores de Impacto.

o                    Indicadores de Efectividad.

o                    Indicadores de Satisfacción.

Ejemplos de indicadores de resultados son:

o                    Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.

o                    Porcentaje de casos resueltos al mes.

o                    Grado de cobertura vacunal de los escolares.

o                    Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado.

o                Indicadores de proceso

Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia del proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice de colas.

Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:

• Tiempo de resolución de expediente.
• Tiempo de espera en cola.
• Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental.
• Lista de espera en días.
• Indicador de colas de expedientes.

Indicadores de estructura

Miden aspectos relacionados con el coste y la utilización de recursos.

En general miden la disponibilidad o consumo de recursos. Ejemplo de indicadores de estructura pueden ser:

• Número de empleados.
• Número de empleados por habitante.
• Horas de atención semanales.
• Gasto mensual.
• Coste de material fungible anual.
• Gasto de inversiones anual.
• Coste medio por empleado.

 

3.                 VISIÓN GLOBAL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

 

El pensamiento estratégico es importante debido a que:

·                     El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más importante que cualquier empresa espera de sus directivos.

·                     Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la empresa.

·                     La visión de la empresa se basa más en la forma en la que los que deciden, vean y sientan, que en los resultados de cualquier análisis sistemático.

·                     El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos (Basados en la información).

·                     Llegar a un acuerdo sobre estos elementos en los miembros de su equipo administrativo es un requisito esencial para la planeación efectiva.

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelaciones: la formulación por una parte de y la implementación y control por otra.
La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la planeación estratégica. La estrategia va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro; es el resultado de la conjugación de tres elementos:

·                     Las aspiraciones de la alta dirección.

·                     Las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y la empresa.

Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.
La segunda fase del proceso, cuyo objetivo es posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida y asegurar el control tanto de la ejecución como de su validez , consta de tres grandes partes.

 

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos, programas y presupuestos, en los cuales se especificaran las acciones concretas a emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos. La planeación, aquí es considerada como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de esta fase del proceso de Dirección Estratégica.

 

El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la función de control, objetivo de la segunda fase.
La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados.
El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.
Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad y los canales de información por los que debe fluir la información. Además, son los miembros de la organización los que van a poner en marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la estrategia.  

La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder por una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la superestructura de la dirección estratégica.

 

 

5. LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS ORGANIZACIONES

 

El Control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo desarrolla a través de un sistema de información relacionado con la contabilidad de costes, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

 

Sistemas de control de gestión:      El SCG cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para el mejoramiento de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados; y, finalmente, cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

 

El SCG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.

 

 

Control de gestión:

Sistema de información de Gestión Integrado

Rol de la información en el control de gestión

La información clave para la toma de decisiones, es aquella que por sí sola, junto con otra, elaborada o en bruto forma parte del sistema integrado de información. Es necesario definir los factores claves de la organización para definir la información clave. El funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a través de los canales formales de comunicación de la estructura de la organización.

Las respuestas a las siguientes preguntas tienden a resolver problemas de estructura: Qué información se necesita?, dónde se almacena?, de quién y a quién va?, como valuarla?, cómo suplantarla?.

 

Utilización del sistema de información y sus productos para diferentes fines

Entrada Proceso Salida

Información Interna: - Sistema Administrativo-Contable. -Extracontable.

-Estadísticas. - Pronósticos. - Estimaciones.

Información Externa: - Organismos públicos. - Competencia. -

Mercado. - Publicaciones especializadas. - Otras.

Canales Formales Depuramiento Proceso Canales Informales

Interna para la Organización: - Información para la dirección válida para la toma de decisiones. - Planes de inversiones, ventas, producción, compras, recursos humanos, control de calidad, presupuesto económico financiero. Información para niveles operativos: - tendientes a cumplir objetivos, máximos días transcurridos entre el pedido y el despacho, máximo volumen de stock, máximo de devolución por calidad, etc. Información para terceros: - Estados contables, DDJJ impositivas, Memoria del directorio, accionistas, bancos, etc.

Ante un requerimiento formal de información, se puede clasificar a la empresa de acuerdo a la siguiente respuesta. Si tengo información, todo bien; si falta procesar la información tengo posibles problemas, te presento información del ejercicio anterior y proceso por ahora la de este ejercicio, tengo problemas, si le presento información sin certificación profesional, tengo serios problemas, si no sabe lo que pide, la empresa no existe.

 

Sistema de información dentro de la empresa

Pago Registros Base de Datos Proveedores

 

Se van almacenando en bases de datos

Las bases de datos tienen índices de acuerdo a las necesidades de información, estos índices se actualizan cuando van entrando los registros a las bases de datos, por ejemplo el índice correlativo por hora, fecha, centro de costos, alfabético, etc.

Hoy los sistemas de información tienden a tener índices de índices, on lap, on line aplication procedures, esto es para tener cualquier tipo de datos al momento requerido.

Datawarehousing - Datamining

Para desarrollar una estrategia de acercamiento al mercado se necesitan nuevos sistemas de información, que tendrán como principal objetivo ofrecer los datos o información generados en al propia actividad de la compañía, desde una dimensión que permita una mayor capacidad de análisis e incremente la velocidad en la toma de decisiones. Una de las tecnologías que mejor se integran y soportan el nuevo modelo de negocios es el datawarehousing.

Un sistema datawarehousing, define un nuevo concepto para el almacenamiento de datos, integra la información generada en todos los ámbitos de una actividad de negocios (ventas, producción, finanzas, marcketing, etc) y permite un acceso y explotación de la información contenida en la base de datos, facilitando un amplio abanico de posibilidad de análisis multivariables que permitirán la toma de decisiones estratégicas. El proceso integra toda la información de la compañía en un único depósito. Una planilla de cálculo, un procesador de textos forman parte también del datawarehousing.

Información creada:

La información que se genera en una compañía proviene de diferentes fuentes, formatos y tipos, que se consolidan, se transforman y se cargan en diferentes sistemas de gestión de datos, normalmente en RDBMS (relacional database managment systems).

Presentación de la información:

Desde un sistema datawarehousing la información se puede mostrar y representar de muchas maneras. La forma más común de analizar la información, es utilizando un sistema de proceso de análisis en línea (olap) on line analytical processing. Los productos olap ofrecen un rango muy variado de capacidad de análisis, como el multidimensional y el estadístico.

 

Operaciones de análisis:

Un sistema datawarehousing soporta también sofisticadas operaciones de análisis, tales como los sistemas scoring y aplicaciones de detección de fraude. Todas estas funciones de análisis se conocen con el término de datamining.

Meta información:

Una de las novedades que aporta el datawarehousing como sistema de análisis de información, es la creación de la meta información o metadata. Se trata de un fichero al que se lo considera como un diccionario de estructura de datos que el administrador de sistemas define con el objetivo de asistir en los procesos de consulta a la base de datos. La metadata se adaptará a las definiciones que el usuario utilizará posteriormente en sus interrogaciones al sistema. De esta manera se conseguirá minimizar los complejos procedimientos de definición de nombres de campos, jerarquías y relaciones entre ficheros.

Puesta en marcha:

La implementación consiste, en una primera fase, en el análisis de las necesidades de información a las que desea acceder cada compañía. Para ello, se integrarán en el sistema todos aquellos datos operacionales necesarios, además de otras fuentes de información que sea menester incorporar. Definida la estructura de las bases de datos, se procederá a la carga de la información y se crearán las agregaciones de datos para mejorar el rendimiento del sistema en los procesos de consulta más habituales. Finalmente, se incluirán en el sistema los procedimientos que permitan la actualización de la información, cuya periodicidad dependerá de las necesidades de cada usuario.

Como implementarlo:

El proceso de implementación de un sistema datawarehousing, puede adaptarse en forma gradual o departamental, creando soluciones específicas para cada área con el objetivo de conseguir resultados operativos a corto plazo. Esta solución departamental, permite inicial la implementación en varios departamentos a la vez.

Conclusión:

Un sistema datawarehousing es una eficaz herramienta de organización y análisis de los complejos volúmenes de información que las compañías generan, que posteriormente permite el desarrollo de estrategias más efectivas y rentables. Pero la definición del nuevo modelo de datos, y el método de cargo y mantenimiento de la información, requiere de un personal especializado que atienda a las necesidades de cada empresa.

Dataminig:

Es el proceso de extracción de información significativa de grandes bases de datos, información que revela inteligencia del negocio, a través de factores ocultos, tendencias y correlaciones para permitir al usuario realizar predicciones que resuelven problemas del negocio proporcionando una ventaja competitiva.

Herramientas:

Las herramientas de datamining predicen las nuevas perspectivas y pronostican la situación futura de la empresa, esto ayuda a los mismos a tomar decisiones de negocios proactivamente.

Fundamentos:

Las técnicas de datamining, son el resultado de largos procesos de búsqueda y desarrollo del producto, esta evaluación permite navegar a través del data en tiempo real, datamining está lista para la aplicación en los negocios ya que está soportada por tres tecnologías que ahora tienen suficiente madurez, la recolección masiva de datos, el poder de las computadoras con multiprocesadores y los algoritmos de datamining.

Las bases de datos comerciales:

Estas bases están creciendo en un inesperado porcentaje, si a esto le agregamos la tecnología de los multiprocesadores en paralelo y las técnicas de algoritmos de datamining, que tienen más de 10 años desarrollándose. Podemos decir que las técnicas de datamining vienen a convertirse en una poderosa herramienta de trabajo para el soporte en la toma de decisiones gerenciales como una respuesta a la necesidad de profundizar el análisis de datos.

Pasos para la evaluación de datamining:

Paso de evolución Preguntas Tecnologías

Características:

Recolección de datos (19605)

Entrega de datos estática: Cual fue mi total de ventas en los últimos 5 años.

Medios magnéticos: discos, cintas, tarjetas, etc.

Acceso a la data: (19805)

Entrega de datos dinámica a distintos niveles simples: Cuales fueron las ventas unitarias en al región central el pasado mes de marzo. RDBMS, etc.

Pasos en la evolución del datamining:

Pasos de evolución Preguntas Tecnologías

Proveedores Características

Datawarehousing y soporte de decisiones (19905)

Tecnología olap, bases de datos multidimensionales, datawarehouse: Cuales fueron las ventas unitarias en la región central el pasado mes de marzo.

Entrega de datos dinámica en múltiples niveles de jerarquía.

Datamining, hoy está todavía en desarrollo, que podrá pasar con las ventas unitarias en córdoba el próximo mes. Porqué: algoritmos avanzados, multiprocesadores, bases de datos masivas.

Cómo trabaja el datamining:

Cómo puede decir cosas importantes que uno desconoce o que va a pasar luego? La técnica usada para lograr esto se denomina modelaje. El modelaje es simplemente el acto de desarrollar un modelo de una situación donde ya se conocen las respuestas y aplicarlo luego en otra situación desconocida. Utilizando requerimientos anteriores como obtener patrones de comportamiento que pueden ser utilizados luego para realizar un modelo que permita pronosticar y predecir. Esta tecnología puede servir de gran ayuda para resolver problemas en áreas como:

·                     Detección de fraudes: encontrar los patrones y tendencias de compra para detectar comportamientos fraudulentos en el momento de compras con tarjeta de crédito.

·                     Análisis de morosidad o incumplimiento de pagos en los créditos, identificar los patrones específicos para predecir cuando y porqué los clientes no cumplen con sus pagos.

·                     Segmentación del mercado: segmentar correctamente a los clientes en grupos con motivos profesionales o de evaluación.

Resolución de problemas en (II):

·                     Control de fuga de clientes (churn), predecir que clientes probablemente cambien a otro proveedor en un futuro basado en el uso y el perfil de clientes que ya se han cambiado, de esta manera se pueden realizar esfuerzos de mercadeo para mantener estos clientes.

·                     Detección de fraudes: descubre los patrones asociados con comportamientos fraudulentos del pasado para así identificar usos irregulares en el futuro.

Resolución de problemas en (III):

·                     Control de redes: identificar patrones de usos que permitan predecir usos futuros y determinen configuraciones óptimas de las redes.

·                     Ventas cruzadas: predecir qué clientes se pueden subscribir a productos y servicios (internet, video, larga distancia) basados en el uso y perfiles de clientes que ya utilizan estos servicios.

En el área de seguros:

·                     Análisis de riesgos: analiza el comportamiento de clientes actuales nuevos en los patrones financieros para identificar pólizas de alto y bajo riesgo.

·                     Detección de fraudes: evaluar reclamos y descubrir patrones fraudulentos y así detectar fraudes.

·                     Mercadeo: identificar los prospectos y clientes que tiene una alta posibilidad de respuesta a políticas promocionales y de oportunidades de negocio.

El informe de gestión

Competitividad

Tablero de Comando Rentabilidad

Eficiencia: tapar agujeros con la mano.

Eficiencia Eficacia: tapar el agujero con otra cosa y poder según armando.

Excelencia: con respecto al mejor.

El tablero de comando:

Es la parte del informe de gestión. El informe 19 expresa comentarios generales, los informes de gestión contienen normalmente un conjunto de gráficos, cuadros, índices y otros indicadores, que cuando forman parte de un sistema integrándose lo conoce como o tablero de comando.

El tablero de comando no puede ser definido con carácter general para todas las organizaciones, por contrario, salvo en lo referido a su estructura que es una herramienta que necesariamente debe ser diseñada a medida.

Es el producto final del sistema integrado de información por lo tanto contendrá todos los indicadores de cuya correcta lectura e interpretación podemos inferir rápidamente por ejemplo si la marcha global del negocio se mantiene dentro del rumbo definido de fijar la estrategia; si el resultado de las tácticas aplicadas son los esperados o están dentro del rango aceptable de desvío.

·                     Cómo impactan, si lo hacen, las modificaciones registradas en el contexto.

·                     Que metas deben ser revisadas o reformuladas.

·                     Quién o quienes han tenido un desempeño por encima o por debajo de lo esperado, este es un subproducto del tablero de comando.

Como identificar los síntomas?

El sistema de información de una empresa es el que debe alertar a su conducción sobre aquellos aspectos que hagan suponer que se necesita algún cambio d estrategia para mejorar la performance.

Factores a tener en cuenta que deberán ser monitoreados permanentemente y alertar a la dirección superior para la toma de decisiones.

·                     Producción: Variación en el consumo de materia prima, mano de obra directa o costos de fabricación sin su correlativa modificación en la cantidad producida. Mayores gatos en reparación y mantenimiento de maquinarias y equipos.

·                     Mercado: variación en el volumen de ventas, modificación en los canales de distribución, novedades de la competencia, no reacción de la clientela ante la aplicación de una determinada política de descuentos, quejas de los clientes (calidad, plazos de entrega, precios, etc), variación del poder adquisitivo de la población, cambio de hábito de los consumidores, relación con los proveedores (plazos de pagos, política de descuentos, plazos de entrega, control de calidad, convenios o asociaciones, etc.)

·                     Finanzas: Variación significativa en los índices económico financieros, restricciones de acceso al crédito bancario, plazos de cobranzas y pagos, cambios en las políticas fiscales, sistema económico y financiero macroeconómico, propuestas de asociaciones, fusiones, escisiones, etc.

·                     Personal: Renuncias o despidos, quejas y desmotivación del personal, aumento y disminución de las horas extras, oferta laboral de una mano de obra especializada, cambios de los convenios colectivos de trabajo, nuevas modalidades de contratación del personal, capacitación profesional.

 

 

No se pueden tomar medidas sin antes realizar un diagnóstico.

La auditoría de estados proyectados (informe 27) y la auditoría de informes de gestión (informe 19)

Ciclo de las proyecciones

·                     Interpretar la historia para analizar el presente y poder proyectar el futuro.

Historia Presente Futuro

·                     Correlación entre el presupuesto integral y los estados proyectados (informe 27) Podemos llegar al Estado de resultados proyectado a través del presupuesto integrado y al balance proyectado.

·                     Proyecto de inversión: etapas para la evaluación (proyecto 27): con fondos propios o con fondos de terceros puede llevarse a cabo. Se deben comparar los proyectos con cosas afines y lógicas y determinar que es lo más rentable (costo de oportunidad). Debe tener en cuenta el plazo del proyecto, el negocio financiero, saber si un negocio está con bajo riesgo me brinda mayor rentabilidad que mi proyecto de inversión.

·                     Estudio de demanda: cuanto se va a incrementar la demanda en base a mi inversión.

·                     Estudio de localización: donde voy a ubicar mi planta, (promoción industrial o diferimento de impuestos o reducciones impositivas de alguna provincia, etc.) Debo ver si debo estar cerca de la obtención de mi producto o de la venta del mismo.

·                     Ingeniería del proyecto: va a definir el tamaño de la inversión de acuerdo al presupuesto de inversión. Proyección de ingresos por ventas y costos de inversión, funcionamiento van a aumentar la fuente y uso de fondos, con lo que obtengo el cash-flow. Con esto es lo que pide el banco para saber si el proyecto es viable, herramientas, tir, van y plazo de devolución del crédito.

Las seis fases de un proyecto:

1) Entusiasmo: idea, nos conmueve el poyecto.

2) Desilusión

3) Pánico

4) Búsqueda del culpable

5) Castigo a los inocentes

6) Premios y honores para los que no participaron.

Hay que situarse en el entusiasmo y de allí en más manejar las cosas de la mejor manera posible.

Areas

Funciones

Subfunciones

Recursos Humanos (ver)

Administración del personal:

Desarrollo y administración de políticas y programas que proveen una estructura organizativa eficiente. Empleados calificados, tratamiento equitativo, oportunidad de progreso, satisfacción y seguridad en el trabajo.

Incorporación:

Lograr que todos los puestos estén cubiertos con el personal adecuado y a un costo razonable.

·                     Búsquedas

·                     Selección

·                     Instrucción

·                     Ascensos y transferencias

·                     Despidos

Administración de remuneraciones:

Lograr que todos los empleados estén remunerados adecuada y equitativamente.

·                     Clasificación de empleados

·                     Determinación de escalas salariales

·                     Clasificación de méritos.

·                     Compensación suplementaria

·                     Control de horarios.

Relaciones Industriales

Asegurar que las relaciones entre la dirección de la empresa y los empleados sea óptima, que haya satisfacción en el trabajo y oportunidades de progreso para todos.

·                     Comunicaciones al personal.

·                     Negociación colectiva.

·                     Disciplina del personal

·                     Investigación del personal.

Planeamiento y Desarrollo del personal

Asegurar que cada puesto esté cubierto en forma permanente por personal capaz e idóneo.

·                     Planeamiento de la organización.

·                     Desarrollo del personal.

·                     Instrucción y capacitación.

Servicios y atenciones al personal

Mantenimiento del bienestar general de los empleados en sus tareas y bien asistidos en materia de seguridad en el trabajo.

·                     Servicios médicos.

·                     Recreación.

·                     Servicios personales.

·                     Seguridad.

·                     Protección.

Comercialización

Dirección y estímulo de la corriente de mercaderías y servicios del productor al cliente, consumidor o usuario final.

Investigación de mercado:

Reunir, registrar y analizar los hechos relacionados con la transformación y ventas de los productos comercializados.

·                     Análisis de mercado.

·                     Estudio del consumidor.

·                     Problemas en al distribución.

Publicidad

Presentación de ideas, productos o servicios destinados a lograr mayores ventas de nuestros productos:

·                     Planeamiento de la campaña.

·                     Creación y estudio de los mensajes.

·                     Selección de medios.

·                     Producción.

·                     Marketing directo.

Promoción de ventas:

Suplementación y coordinación de ventas y propaganda directa o personal para lograr mayor efectividad.

·                     Desarrollo del programa

·                     Elementos auxiliares de ventas

Planeamiento de ventas:

Comercializar los productos adecuados en el lugar, tiempo, calidad y precios competitivos:

·                     Políticas de ventas.

·                     Presupuesto

·                     Precios

·                     Compra de productos de reventa

·                     Packashing - desarrollo de embalajes.

Operaciones de ventas

Transferencias de los productos a los clientes a cambio de dinero:

·                     Obtención de vendedores.

·                     Entrenamiento a vendedores.

·                     Dirección de vendedores.

·                     Remuneración variable a vendedores.

·                     Servicio de pedidos.

·                     Ventas.

Distribución Física

Movimiento de los productos desde el lugar de almacenamiento hasta los puntos de consumo o distribución cumpliendo plazos previstos.

·                     Almacenes.

·                     Expedición.

·                     Service y garantía del producto.

Investigación y desarrollo

Aplicación de procesos, técnicas y operaciones científicas y tecnológicas para crear productos, procesos y servicios que beneficien a la empresa.

Investigación:

Exploración científica de la naturaleza con el propósito de aumentar los conocimientos sobre elementos que resulten de interés actual o potencial:

·                     Investigación básica.

·                     Investigación aplicada.

Desarrollo:

Aplicación de los conocimientos científicos para crear nuevos productos o mejorar los existentes de modo que cubran las necesidades del cliente:

·                     Desarrollo científico.

·                     Desarrollo de nuevos productos y mejoramiento de los existentes.

·                     Desarrollo de nuevos procesos y mejoramiento de los existentes.

·                     Desarrollo para la reducción de costos.

Ingeniería de productos:

Especificación, interpretación y modificación de los productos con el fin de fabricar. Estudio de la naturaleza, funcionamiento y características de ellos.

·                     Diseño de productos.

·                     Ensayos de ingeniería.

·                     Control de procesos productivos.

·                     Asesoramiento a ventas.

Finanzas y Control

Planificación, dirección y medición de los resultados de las operaciones económicas y financieras de la empresa.

Finanzas:

Obtención de los fondos de operación adecuados a un costo mínimo. Inversión de los fondos sobrantes en las mejores condiciones. Mantenimiento de una buena reputación financiera de la empresa.

·                     Planificación financiera.

·                     Administración de impuestos.

·                     Relaciones financieras

·                     Custodia de los fondos.

·                     Créditos y cobranzas.

·                     Seguros

Control:

Mantenimiento de registros y preparación de informes para cumplir con los requisitos legales e impositivos. Medición de los resultados de las operaciones de la empresa y proveer servicios contables estructurados para el directorio en su planificación y control del negocio:

·                     Contabilidad general.

·                     Contabilidad de costos.

·                     Planificación y presupuesto.

·                     Auditoría interna

·                     Sistemas y procedimiento.

Producción:

Desarrollo de los métodos y planes más económicos para fabricar los productos autorizados. Coordinación de la mano de obra, obtención y coordinación de materiales. Instalación, herramientas y servicios. Fabricación de productos su entrega a comercios.

Ingeniería de Fabrica:

Especificaciones, aprobación, instalación y mantenimiento de edificios e instalación y servicios necesarios para la fabricación.

Diseño y Operaciones de servicios:

Diseño y especificación de instalaciones (lay out de fabrica)

·                     Mantenimiento.

·                     Control de equipo de fábrica.

Ingeniería Industrial

Planificación del uso de hombres, instalaciones, herramientas para alcanzar la cantidad y calidad de productos deseados a un mínimo costo.

·                     Estudio de métodos.

·                     Lay out de fábrica

·                     Medición de tareas.

·                     Manejo de materiales.

·                     Mantenimiento de herramientas.

Compras y Abastecimientos

Adquirir cuando se requiera y al mínimo costo, cantidad y calidad de materiales, suministros, servicios y equipos necesarios para cumplir con la fabricación.

·                     Adquisiciones

·                     Activación de entregas

·                     Registro y calificación de proveedores.

·                     Investigación de compras.

·                     Ventas de materiales recuperables.

Planeamiento y control de la producción

Preparación, emisión y supervisión de calendarios para mano de obra, materiales, etc. Requeridos para cumplir adecuadamente los planes productivos.

·                     Tráfico

·                     Recepción en fábrica

·                     Despacho de fábrica

·                     Obtención de materiales

·                     Calendario de operaciones

·                     Herramientas, plantillas y accesorios

·                     Instrucciones para la producción

·                     Agilización y activación

·                     Control de la producción

·                     Informe de ejecución

·                     Almacenamientos

·                     Control de existencias

Fabricación

Se ocupa de convertir los materiales, elementos o montajes en los productos a vender.

·                     Fabricación de elementos.

·                     Montajes intermedios

·                     Montaje final

·                     Servicios y reparaciones

Control de Calidad

Establecer límites aceptables en la variación de atributos del producto a vender e informar si la producción se mantiene dentro de los mismos.

·                     Desarrollo de métodos de control

·                     Control de medidas

·                     Inspección y ensayos

·                     Atención a reclamos de clientes

·                     Recuperación de materiales

Relaciones externas

Planificación, ejecución y coordinación de las relaciones de los representantes de la empresa con todo el público o elementos relacionados de modo de lograr la aceptación de la compañía, de sus objetivos y de su conducta.

Comunicación e Información

Planificación, recomendación y aprobación de las noticias que se suministran a la prensa, y que influirán en la opinión pública en relación a la empresa.

·                     Medición de actitud y opinión del público

·                     Intercambio de información con empleados

·                     Comunicación a acreedores e inversores

·                     Comunicaciones Públicas

Coordinación de actividades públicas

Recomendación y coordinación de la participación de la compañía en programas que mejorarán la reputación de la empresa o le traerán ventajas económicas.

·                     Participación en actividades públicas.

·                     Relaciones con sociedades y asociaciones.

Secretaría y Asuntos Legales

Cumplimiento directo o a través de terceros de los deberes establecidos en los estatutos o reglamentos de la sociedad, y asesoramiento a la empresa sobre sus relaciones y operaciones desde el punto de vista legal.

Secretaría:

Asesoramiento, producción y ejecución de acciones o propósitos de los propietarios de la empresa, sus representantes o la misma como entidad legal.

·                     Accionistas

·                     Directorio

·                     Sociedad

Asuntos Legales:

Asesoramiento legal y la preparación de documentos y representación de la empresa en relación a la supervisión estatal y a obligaciones estatutarias.

·                     Empleados

·                     Finanzas

·                     Patentes

·                     Societarias

 

Cultura Organizacional

Se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y que distingue a una organización de otras.

Origina las características centrales que valora la organización.

Funciones de la Cultura:

·                     Define diferencias entre una organización y otra

·                     Confiere a la organización un sentido de identidad (ponerse la camiseta)

·                     Facilita que se genere un compromiso superior al interés particular.

Como conservar viva la cultura:

1) La selección: Si el que elegimos vale la pena, si puede introducir la cultura de la empresa. Que la persona tenga capacidad y aptitud humana.

2) La alta dirección: Que trate de mantener viva la cultura de la compañía. Que sea nacional, de lo contrario puede resultar un elemento atentatorio para la empresa.

3) La socialización: Si no tenemos personal estable, saber porqué se va. Replantear el mensaje que da la compañía al personal, que no provoque un alejamiento de la persona, sin esto atentamos contra la supervivencia de la cultura.

Cambio grande en la empresa, cambios inevitables en la cultura afectan al personal.

Cambios culturales

Lo que se hace El cambio

Control de calidad en el producto Compañeros de trabajo

Decisiones en la cúspide Centrado en tareas Visión a corto plazo gestión de calidad con foco en el cliente.

Visión compartida, todosClientes internos (por ej. Sector administrativo)  Centrado enven lo mismo de la cía  procesos, Decisiones en momentos de verdad: pequeñas decisionescorriente continua.  tomadas en toda la cadena

Qué es el Control?

Es la acción que compara la actuación real con la prevista y marca los desvíos para corregir la acción, o bien rever las decisiones y planes.

El que más comúnmente se ve es el presupuestario.

Control Interno:

Es el plan de organización, normas y procedimientos orientados a permitir a la dirección el ejercicio efectivo de la gestión con el propósito de alcanzar sus objetivos organizacionales.

Plan Que hace la organización

Normas y Procedimientos Cómo lo hace.

Categorías de controles internos:

·                     Controles organizacionales:

·                     Asignación de responsabilidades.

·                     Delegación de autoridad

·                     Separación de funciones

·                     Existencia de sistemas de medición y evaluación de desempeño

·                     En sistema de información:

·                     Información detallada.

·                     Información relevante

·                     Distribución acorde a responsabilidad

·                     La información utilizada por aquellos que tienen competencia, comprensión y disposición para acciones.

·                     Controles de procedimientos:

·                     Adecuados a la estructura

·                     Bien definidos y documentados

·                     Fáciles de interpretar

Que es la Auditoría Interna?

Es una función independiente de control dentro de la organización para examinar y evaluar sus actividades como un servicio de la organización.

Objetivo de la Auditoría Interna:

Asistir a los miembros de la organización en el cumplimiento efectivo de sus responsabilidades con valoraciones, recomendaciones, consejos e información sobre las actividades revisadas.

Auditor interno: pertenece a la empresa, tiene un sueldo, independientemente de la actividad que está controlando, evalúa a la organización y hace recomendaciones.

Auditor externo: es independiente cobra honorarios y genera un informe.

Auditoría Interna y Externa - Características

Ambos efectúan controles

Atributo Auditoría Externa Auditoría Interna

Objeto Los estados contables del ente La gestión de la empresa

Objetivo Emitir un juicio sobre los estados contables Evaluar control de los procesos

Relación con el ente Independiente Dependiente

Informe Dictamen Informe con sugerencias

Michale Porter y el pensamiento estratégico

·                     Muchos estrategas se equivocan en el punto esencial y no comprenden que el posicionamiento tiene poco que ver con cual es el lugar que ocupa la empresa en el mercado y mucho que ver con el que ocupa en la mente del cliente.

·                     Es difícil crear una estrategia en torno a la calidad, pero es requisito previo para actuar en el mercado, rara vez es un factor de diferenciación.

·                     La estrategia debe estar orientada al competidor y no al cliente.

·                     El secreto esta en ser los primeros en la mente del consumidor, ser primeros tiene más valor que ser mejores.

·                     Focus, (enfoque) hay que lograr que la empresa se enfoque en lo que más sabe y no se distraiga de ese foco.

·                     Lograr una eficiencia operativa ya no es una ventaja competitiva, hay que lograr una posición única y valiosa arraigada en síntomas de actividades.

Peter Drucker - Sus ideas

Todo ejecutivo tiene 2 tareas que hacer:

1) Administrar negocios

2) Construir una organización

·                     Es escéptico con respecto al futuro a menos que los gobernantes comiencen a reformarse a ellos mismos tal como lo hacen las corporaciones.

·                     Soy una persona no grata en el managment de usa por haber sido franco sobre la codicia de los ejecutivos.

·                     Hoy la empresa está regida por el cliente.

·                     Siempre habrá más personas que no son clientes nuestros que las que sí lo son.

·                     Hoy hay que conocer tanto a los no clientes como a los que sí son.

·                     Hoy se destina más tiempo al descanso, todo lo que represente un bien dirigido al ocio generalmente tendrán éxito.

·                     Lo importante ya no es caminar la empresa sino capacitar a la gente para que presente informes más útiles.

Tom Peters - En búsqueda de la excelencia

·                     El éxito genera complacencia, es muy difícil mantener un espíritu revolucioario y juvenil cuando uno tiene miles de dólares en un banco.

·                     Mi definición de "hecho para durar" significa hecho par autodestruirse y reinventarse eternamente.

·                     Compañías como 3m, hewlett packard, johnson e johnson y pepsi, son realmente descentralizadas y están más dispuestas a sufrir fracasos y papelones.

·                     No aconsejo cambiar la dirección tomada cada seis meses porque usted leyó por casualidad, un artículo muy interesante.

·                     El CEO no puede hacer todo el trabajo, tiene que limitarse a coordinar las ideas, la energía y la pasión de cuatro o cinco personas.

·                     Está es una era que no tolerará una falta de crecimiento, individual, perosnal y empresario.

Philip Kotler - Cómo competir en crisis

·                     Cree Usted que el gran competido de Kodak es Fuji? No, es sony porque sus cámaras no utilizarán más películas químicas.

·                     La preocupación del ejecutivo debería ser empezar a cambiar antes que la crisis se produzca.

·                     Hay que tener proveedores preferidos e incluyo transformar en socios a algunos de ellos.

·                     La fuerza de ventas es costosa, el desafío es administrar este recurso con excelencia.

·                     No fabrique nada que pueda comprar mejor o más barato en otro lado (tercerizar cuando sea necesario)

·                     En un futuro no habrá competencia entre empresas sino entre redes.

·                     Las empresas ofrecerán sus productos desde aquellso lugares del mundo en los que se pueda obtener mayor valor, ya sea en función del costo, la calidad o la velocidad.

·                     Me maravilla las empresas que han aprendido a hacer de la innovación una rutina porque están permanentemente construyendo el futuro.

Los 14 puntos de Deming

1) Misión que comprenden todos y en la que todos creen.

2) Organización y trabajos diseñados para que todos ganen.

3) Calidad incorporada dentro del producto o servicio.

4) Considerar costos del ciclo de vida especialmente el mantenimiento.

5) Mejora continua en los procesos diarios.

6) La calidad no se puede delegar, de arriba hacia abajo.

7) Capacitar para desarrollar aptitudes.

8) Crear confianza en todos los niveles de la organización.

9) Crear un sistema que derribe barreras.

10) Todos ganan si el sistema gana.

11) Centrarse en como se hace el trabajo y no en objetivos numéricos.

12) En un ambiente de calidad todos disfrutan su trabajo.

13) La formación constante es tan importante como la capacitación.

14) Para que el sistema tenga éxito, hace falta un cambio crítico y masivo.

Construcción de indicadores de gestión

Los indicadores de gestión, son una herramienta que ayuda a los jefes de las organizaciones para mantener una evaluación permanente de los resultados de todos sus productos y/o servicios que permiten establecer el impacto de las acciones realizadas y encontrar las anomalías, logrando un aumento de la productividad, o que no se mide no se puede mejorar.

Objetivo:

Desarrollar y fortalecer el desempeño del trabajo diario a través del manejo de indicadores que permitan a las personas tomar decisiones efectivas.

Metodología de aprendizaje:

·                     Desarrollo de un taller, basado en la aplicación de conceptos básicos, la reflexión de todos los participantes y la aplicación práctica de estos conceptos en al construcción de los indicadores de cada individuo y el de su organización.

·                     Quienes pueden aprender?, todas aquellas personas de la organización que respondan por resultados y que tengan características de líder.

Beneficios Esperados:

·                     Aumento en la productividad, lo que no se mide no se puede mejorar.

·                     Facilita la referenciación interna y externa.

·                     Permite la evaluación de la efectividad de los objetivos y de las políticas corporativas.

·                     Ayuda a la identificación y solución esperada.

Control de Gestión

·                     Control presupuestario

·                     Auditoria

·                     Índices

·                     Análisis de evolución de variables claves.

 

 

6.- COMO SE HACE UN PLAN DE ACCIÓN UTILIZANDO LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

El plan de acción que se plantee producto de la gestión estratégica permitirá reducir las actividades o productos que no justifiquen su resultado final e implantar los que se estimen precisos.

6.1.-   Conocimientos previos de la empresa: Estos conocimientos se pueden adquirir a través de estudios segmentados o la aplicación de una matriz de análisis DOFA.

a)    Análisis ambiental:   Permite plasmar cuales son los puntos fuertes y débiles de la empresa para efectuar un diagnostico.    Y se pueden dividir en dos ambientes:

      Ambiente Interno:

Recurso Humano: Considerar los diferentes grupos de interacciones que se desenvuelven dentro de la organización, tales como:

a)     Individual (reunión de personas de diversas empresas y niveles de dirección)

b)     Agrupación vertical (personas de la misma organización pero de diferentes niveles de dirección)

c)      Agrupación horizontal (personas de la misma organización y de igual nivel de dirección)

d)     Agrupación de familia (personas de la misma organización, que trabajan en equipos lo cual incluye jefes y subordinados).

Estos grupos (en especial los de dirección) serán  adiestrados para que  aprendan a trabajar en equipo y tomar decisiones en conjunto.

Estructura Organizativa:     Apreciar el tipo de estructura que posee y verificar si agiliza o entorpece los procedimientos entre los distintos departamentos.

Comportamiento Organizacional:     Es el desenvolvimiento del personal, ante los diferentes cambios organizacionales.

      Ambiente externo: Conocer el entorno en el que se desempeña la empresa, el mercado, la competencia, su posicionamiento, la situación económica, política y social del país, las normativas gubernamentales, etc.

 

b)    Análisis de recursos:    Este punto se considera las finanzas de la empresa, la tecnología con la que cuenta y los sistemas de información.   Por ejemplo:

      Sistema de información:

Para la implantación de los sistemas de información se debe primeramente realizar las siguientes preguntas:

a)     Para medir el acceso a la información necesaria: ¿Disponemos en la empresa de la información que se necesita?

b)     Para definir el flujo de la información: ¿Está distribuida adecuadamente la información?

c)      Para determinar la rentabilidad del costo de la información:  ¿Se utiliza adecuadamente para la toma de decisiones?     

A través de estas respuestas podremos detectar las necesidades de información de los departamentos clave de la organización,  la información generada por ella,  los flujos/canales de información utilizados y los recursos de información externa existentes.

Una vez aclarados estos aspectos se deben seleccionar los diferentes tipos de información a utilizar y la proporción de cada uno de estos: Información externa (prensa, publicaciones especializadas, estudios de mercado), Sistemas de información y equipamiento telemático (hardware y software informático y de comunicaciones para implantación de sistemas de trabajo en grupo, Intranet, Internet) y las asesorías y consultorías externas.    

 

c)   Identificación de oportunidades estratégicas:    Contempla conocer las expectativas que se tienen y los posibles escenarios.

 

d)    Calcular los costos:    Es necesario establecer una relación costo / beneficio o calidad /precio, así como también comparar entre sí las alternativas con referencia a los objetivos determinados; es decir controlar el gasto en las áreas que sufrirán medicaciones, estos gastos se pueden efectuar en:   equipamiento y mantenimiento, personal, procesos financieros, costos de funcionamiento y de sustitución, etc.

El interés del cálculo de los costos de formación radica sobre todo en poder compararlos con lo que costaría el no hacerla o mejor aun si es menor que el costo de no efectuar el cambio.

6.2.-   Determinación y clasificación de las metas y los objetivos básicos y específicos.

6.3.-   Estrategia de planeación y vigencia de la misma.

6.4.-   Desarrollar la filosofía de la compañía.

6.5.-   Establecer políticas.

6.6.-  Diseño organizativo:    Involucra las posibles redistribuciones de los sistemas de información, proporcionar las instalaciones adecuadas, reorganización de los procesos, etc. que sean necesarias para el alcance de los objetivos.

6.7.-   Proporcionar el capital.

6.8.-   Establecimiento de normas.

6.9.-   Establecer programas directivos y planes organizacionales.

6.10.- Proporcionar información controlada:      Tanto a los proveedores, como clientes y al personal.   Por ejemplo:

a)   Formación del personal para afrontar los cambios organizacionales.

Para que este proceso sea exitoso es necesario que se valga de elementos tecnológicos, organizativos, industriales, etc. y debe seguir los siguientes pasos:

 

            Definir una concepción teórico metodológico de carácter sistémico para el estudio de la evaluación de la capacitación.

 

            Análisis critico de los diferentes enfoques, conceptos, modelos y procedimientos existentes sobre este tema.

 

            Análisis de variables e indicadores que posibilitan la medición.

 

            Concepción de un procedimiento aplicable al tipo de la organización

 

De los resultados que se obtengan con el desempeño del personal, la organización podrá identificar los requerimientos de cada desempeño, seleccionar y colocar al personal en las áreas indicadas (ascenso o rotación), evaluación, compensaciones y capacitación para que realicen sus tareas específicas con eficacia y eficiencia.

 

 

6.11.-   Mecanismos de evaluación y control:       Son los diferentes mecanismos de control que se aplican en las áreas esenciales para el logro de los objetivos, generalmente las áreas del desempeño del recurso humano y finanzas necesitan de mecanismos constantes de control, pero los sistemas de información también requieren de un mecanismo periódico, como por ejemplo:

a)   Auditoria de los sistemas de información:

Una vez implementados los nuevos sistemas de información se deben  evaluar los siguientes parámetros:

      ¿Que recursos estamos utilizando?

      ¿Cuáles son los resultados?

      ¿Se han contrastado otras fuentes externas?

      ¿Generamos algún producto comercializable externa o internamente?

      ¿Existen ineficiencias: (duplicaciones o carencias)?

      ¿Qué recursos tecnológicos/de comunicación se están utilizando?

      ¿Cuánto está costando?

      ¿Cuál es el valor para la Organización?

La auditoria aporta a los programas de Análisis de la Competencia e Inteligencia Comercial,  Internacionalización,  Análisis de Morosidad,   Política de Compras,   Negociación con Clientes y Detección de Nuevos Clientes.    Dentro de la gestión estratégica existe el método OVAR, desarrollado en Francia en la década del 80, que actúa sobre los sistemas de información de gestión de los resultados de una organización, permitiendo determinar los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar y se basa en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica.

6.12.-   Retroalimentación de la gestión:   Cuando se ha cumplido con todos los pasos necesarios para efectuar una gestión estratégica en la organización y transcurrido los años se esta perdiendo la vigencia o valides de las estrategias, es necesario efectuar un resumen de los resultados obtenidos, las debilidades y fortalezas de las estrategias utilizadas.

 

 

7.-  DIFERENCIAS ENTRE GESTION DE COMPETENCIAS Y GESTION DE CALIDAD

Para definir las diferencias entre estos modelos de gestión es necesario en primera instancia definirlas, para luego caracterizarlas de tal modo de que las diferencias resulten completamente explicitas y por ultimo se refleja, los basamentos de cada una en donde se puede observar que la gestión de calidad involucra electos de la gestión de competencias, lo que en el caso contrario no ocurre.

 

7.1.- La gestión por competencias:   Es un conjunto de estrategias producto de conocimientos, valores, habilidades y destrezas que los trabajadores desarrollan a partir de determinadas cualidades en un contexto específico que se encamina a garantizar el éxito en el desempeño laboral.   Los diferentes modelos pueden ser:      El Modelo Funcional, disgrega y ordena lógicamente las funciones productivas que se llevan a cabo bajo el principio de describir en cada nivel los productos.     Generalmente se utiliza en el nivel operativo y se aplica a aspectos técnicos.     El Modelo Conductista, es una metodología que se basa en la determinación de los comportamientos laborales en relación con tareas y ocupaciones. Generalmente se aplica a los niveles directivos.     Y el Modelo Constructivista, liga las competencias a los procesos en la organización por lo que funciona como un equilibrio entre los dos modelos anteriores.    

 

a)   Características:

      Se desarrollan a partir de los recursos y cualidades de los trabajadores observados en los procesos de formación y desarrollo

      Armoniza los objetivos organizacionales con el desarrollo individual de las personas, elevando a un grado de excelencia las competencias de cada uno de las personas involucradas en el desempeño de una empresa.

      Involucra el análisis de la cultura organizacional, los valores, estilos de liderazgos, etc. para luego definir las competencias de cada cargo y así colocar al trabajador adecuado para el cargo.

      Ofrece herramientas para el Reclutamiento y selección del personal adecuado alas necesidades de la empresa, estudio del potencial de los trabajadores existentes y evaluaciones de desempeño.

      Permite predecir la adecuación de los trabajadores a los problemas inherentes a sus cargos.

      Vincula los niveles de competencias desde el de los conocimientos, hasta los comportamientos y las habilidades.

 

b)    Principios esenciales de la gestión por competencias:

      Cada tipo de organización requiere en su personal un perfil específico.

      Cada cargo requiere un individuo específico que posea las competencias para el desempeño del mismo.

      Los gerentes de las diferentes áreas deben ofrecer oportunidades a su personal a cargo para que estos desarrollen nuevas competencias.

      Mantener una actitud de emprender nuevos retos y superar desafíos en los diferentes cargos que lo requieran.

      Difusión del enfoque de la gestión por competencias hasta que conformen una cultura organizacional adaptada a sus requerimientos.

7.2.-   Gestión de Calidad:   Son principios de gestión producto de la experiencia de muchas organizaciones y del conocimiento de expertos internacionales en la materia, estos principios se encuentran agrupados y definidos en las Normas de calidad UNE-EN ISO 9000 (Fundamentos y vocabulario) y en la Norma UNE-EN ISO 9004 (sistema y directrices), ambas del año 2000, estas persiguen mejorar de manera continua la funcionalidad de las organizaciones, mejorando su desempeño y por ende puedan obtener un éxito sostenido.

a)    Características:

      Está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los servicios que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización.

      Es sistemática y transparente porque proporciona beneficios directos.

      Se puede valer de otros tipos de gestiones, tal como lo es la de competencias.

      Contribuye a la gestión de costos y riesgos.

      Considera importante los beneficios, costos y gestión de riesgos, para la Organización, sus clientes, socios y proveedores.

b)   Principios:

 

      Principio 1: Enfoque al Cliente.      Las organizaciones deben entender y cubrir las necesidades  actuales y futuras ya que de ellos dependen la empresa, por lo tanto sus metas y objetivos deben ser acorde a estas necesidades.

      Principio 2: Liderazgo.   Los que desempeñan cargos de liderazgo deben crear y mantener un ambiente en el que el personal adopte los objetivos de la empresa a través del compromiso y la participación activa de todos sus miembros además de implementar los valores orientados a la calidad de los procesos y productos.

      Principio 3: Participación del personal.    A través de las definiciones de responsabilidades y autoridades, formación continua, posibilidad de hacer carrera dentro de la misma, motivación al logro, evaluación del desempeño, seguridad, satisfacción de sus necesidades, comunicación, etc.

      Principio 4: Enfoque basado en procesos.   Definición clara de las actividades que conforman un proceso especifico; medir la capacidad de cada actividad, su responsabilidad, los métodos, recursos y materiales que requiere.

      Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión.    Enmarcar todos los procesos en un sistema específico que integre a las diferente dependencias y armonicen los procesos tenga como objetivo el propuesto por la organización.

      Principio 6: Mejora continúa.    Se deben considerar y adoptar términos como la eficacia, eficiencia, elementos externos, debilidades potenciales,  oportunidad de emplear métodos mejores,  control de cambios planeados y no planeados.   Es decir realizar un seguimiento continuo a la organización para la corrección de fallas.    

      Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión.     Es decir analizar los datos y las informaciones fiables obtenidas en oportunidades anteriores y utilizar métodos validos y fundamentos estadísticos.

      Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.   Tiene la intención de facilitar el proceso de comunicación lo que genera la adquisición de materias primas de calidad, oportunamente y aun menor costo o con un financiamiento conveniente, además de adquirir conocimientos nuevos en materia de insumos.

 

 

 

8.-   GESTION ESTRATEGICA EN LA CONTABILIDAD

Cuando en una organización se lleva a cabo un proceso de gestión estratégica, se hace necesario que los sistemas contables se adapten a las necesidades de información que requiere este proceso ya que al ser cuantificables sus valores, se facilita la toma de decisiones ante los posibles escenarios económicos.   La planificación financiera debe ser acorde a las estrategias formuladas a largo plazo.   Los controles de gestión estratégica suelen estar constituidos por mecanismos formales entre los cuales tenemos, la Estructura Organizativa, la Planificación Estratégica y la cuantificable, Contabilidad de Gestión.   Es importante que al momento de evaluar una gestión estratégica se puedan responder preguntas como: ¿Qué mecanismo reflejará mejor las metas? ¿Qué me indicara cuando no se cumplen las metas?  ¿Qué me dirá quién es el responsable de cualquier fracaso? ¿Qué estándares costarán menos? ¿Para qué estándares se dispone, económicamente de información?;  el indicador que puede dilucidar en gran medida estas incógnitas es el financiero representado en la contabilidad de una empresa, por lo que la confiabilidad y calidad de los sistemas contables permiten evaluar el nivel de complejidad de un sistema de gestión; aunque a veces ocurre que a medida que la interdependencia entre unidades organizativas es más elevada, la necesidad de un sistema formalizado y de una Contabilidad de Gestión como sistema de control se reduce.   

Cuando se implementa un sistema de control de la gestión estratégica, en su fase introductoria donde se determina la situación inicial, resulta imprescindible el uso de la contabilidad general de la empresa y en esta se podrá observar lo oportuno de la información reflejada, si existen deficiencias o simplemente se encuentra atrasada.     En la primera fase del control donde se efectúan las acciones simultaneas, se hace énfasis en mejorar la contabilidad inicial para convertirla en operativa y se elaboran cuadros de resúmenes cada mes basado en los estados financieros.  Por ultimo en la segunda fase,  la contabilidad es analítica ya que la contabilidad operativa ofrece una información con mayor calidad, más completa y oportuna, razón por la cual se dispone de los datos necesarios para analizarlos.

 

Dentro de la Gestión Estratégica esta la Contabilidad Directiva que comprende la Contabilidad Financiera y la Gestión Estratégica de Costos.  Generalmente la contabilidad general va orientada a ofrecerle información de la situación económica de la empresa a terceros por lo que su información no aporta la información actualizada necesaria para la toma de decisiones oportuna dentro de la empresa que se desenvuelve en un entorno cambiante, generando la necesidad de crear este tipo de gestión.   El objetivo primordial de la contabilidad directiva se divide en:

•  La determinación de misiones, objetivos y metas a largo, medio y corto plazo, que sean realistas y tiendan a la consecución de resultados óptimos

•  La planificación estratégica y operativa de los medios y recursos necesarios para la obtención de los fines en las mejores condiciones posibles.

•  El control integral estratégico y operativo que revele, inmediata o anticipadamente, los desajustes significativos; para permitir la tomar de decisiones apropiadas en un proceso continuo de retroalimentación.

 

En cuanto a la gestión de costos propone no solo una contabilidad actualizada sino también mantener un liderazgo en obtener un menor costo que nuestros competidores sea al conseguir mejores precios o al producir más con el mismo volumen o mayores descuentos en las compras.      Los componentes básicos son:

      Análisis de la cadena de valor:     Los gerentes o administradores deben observar las diferentes actividades principales y de apoyo que integran el proceso de la empresa para determinar en cuales pueden obtener una ventaja competitiva sostenida.

      Análisis del posicionamiento estratégico:    En este componente se relaciona el estudio anterior de los costos ya con la formulación de estrategias adaptadas a los resultados anteriores y se definen mecanismos de control acordes con la estrategia y la influencia que se quiere ejercer en los miembros de la empresa.

      Análisis de las causales de costos:      Considera el hecho de que cada actividad de la empresa tiene un costo variable y estas causales pueden ser:    Estructurales y de ejecución.

La contabilidad de gestión cuenta también con una herramienta, un nuevo activo intangible, denominado Materia o Capital Intelectual, que se refiere a la búsqueda del conocimiento, la información, la propiedad intelectual y la experiencia que ha sido formalizada, capturada y medida para producir mayor valor de los activos presentes.  Otra definición; es la combinación de recursos humanos, organizativos y relaciónales de una empresa.   Según Brookin en 1996, se divide en: Activo Humano (inteligencia incorporada en cada miembro de la organización, es el conocimiento individual), Activo de Mercado (o Relacional con el entorno de la organización), Activo de Propiedad Intelectual (derechos de propiedad a cosas tales como patentes, marcas registradas y copyright) y Activo de Infraestructura (u Organizacional y Estructural).

 

 

 

9.-   USO DEL IMPACTO TEGNOLOGICO EN LA GESTION ESTRATEGICA

En la actualidad las empresas están invirtiendo cada vez más en recursos y tecnologías para mejorar los flujos de información, entre los cuales podemos mencionar a los sistemas de información y equipamiento telemático (hardware y software informático, y de comunicaciones para implantación de sistemas de trabajo en grupo, Intranet, Internet, etc.)     El detalle esta en no establecer relaciones causa-efectos estables en las empresas con el factor tecnológico ya que este se caracteriza por su gran dinamismo y mutabilidad.   Uno de los aspectos más importantes de esta contribución constituye el hecho de que cada uno de los departamentos de las organizaciones pueda aprovechar la sinergia que genera los intercambios de la información a través de la tecnología y de esta manera se logre aumentar la ventaja competitiva reduciendo adicionalmente los costos de acceso y distribución de la información, ya que no solo nos permite conocer lo que ocurre dentro de la organización sino también en el entorno de la empresa lo que se convierte en un activo de incalculable valor en la estrategia empresarial.   La gestión estratégica con el uso de la tecnología ofrece herramientas que permiten vender y luchar por la posición estratégica de la organización.

Generalmente las organizaciones implementan sus redes o Intranets, sin un estudio previo y sin considerar el ambiente cultural de los involucrados en el proceso de cambio por lo que el resultado solo será de carácter tecnológico y no organizativo.  Lógicamente, es imposible que una persona domine tantos campos diferentes por esa razón es importante que  la alta dirección este en capacidad de valerse de técnicos especializados que los mantengan informados para que sean capaces de asimilar los riesgos y de provocar los cambios en la organización para realizar con éxito la transición tecnológica.      Por lo que, las claves del éxito de su implantación están más relacionadas con la buena aplicación del sentido común y la obtención de los apoyos adecuados en la organización que con el manejo de problemas meramente tecnológicos.    Las nuevas tendencias en cuanto a uso de las tecnologías son:   Procesos de innovación más rápidos y más continuos frente a la globalización de la demanda, el aumento de productividad y velocidad en procesos de innovación gracias a las TIC, la creciente utilización de recursos tecnológicos externos y compartidos, el acortamiento del ciclo de vida de los productos, la velocidad del cambio tecnológico y acercamiento de las fronteras tecnológicas y por ultimo, la constitución de equipos virtuales y alianzas como respuesta al mercado globalizado. 

 

 

10.-   GESTION DE LA INNOVACION

La gestión de la innovación es el proceso que pretende organizar y dirigir los recursos humanos, técnicos y económicos disponibles para aumentar la producción de conocimientos que impulsen ideas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes.   Esta gestión se basa en tres elementos esenciales:   Mercados, Tecnologías y Clientes.    Para garantizar sus resultados es necesario responder a las siguientes incógnitas:  ¿Qué está sucediendo?  ¿Qué tecnologías se pueden desarrollar?  ¿Dónde está nuestro activo tecnológico?  ¿Cuáles son las tendencias y las previsiones?.       Las funciones básicas de esta función estratégica, son:

      Inventariar los conocimientos de las capacidades tecnológicas que se dominan, la herramienta a utilizar es la Matriz "Tecnología/Producto".

      Vigilar la evolución de la nueva tecnología, en especial la de los competidores (benchmarking tecnológico), esto se puede lograr con la Función de Alerta Tecnológica.

      Evaluar la competitividad y el potencial tecnológico propio, estudiando las posibles estrategias a través de la Matriz "Atractivo tecnológico/Posición tecnológica".

      Enriquecer el patrimonio de la empresa con la inversión en tecnología propia, ajena o mixta, valiéndose de la Matriz de accesos a la tecnología

      Optimizar los recursos de la mejor manera posible, explotar sistemáticamente las tecnologías en otros sectores, utilizando los "racimos o árboles tecnológicos"

      Proteger las innovaciones propias y actualización constante de los conocimientos. 

 

Para que este proceso sea exitoso existen una serie de claves que se deben observar, como lo son:

1. ENFOQUE DEL NEGOCIO:    

·         Definición de productos muy relacionados entre sí.

·         I+D especializado concentrado en una o dos áreas. 

·         Prioridades consistentes. 

2. ADAPTABILIDAD:    Para efectuar cambios rápidos cada vez que se requiera contando con la voluntad y disponibilidad; es decir contar con una Flexibilidad organizativa. 

3. COHESIÓN ORGANIZATIVA: Implementar herramientas que faciliten el flujo de ideas y aumenten la confianza, el respeto y el sentido de un propósito común. Por lo tanto debe existir: Buena comunicación.  Rotación laboral, minimizando impactos negativos en el individuo.  Integración de roles. Y  el empleo a largo plazo. 

4. CULTURA EMPRESARIAL:   Con la creación y mantenimiento de una excelente comunicación, la  disolución de las clásicas barreras organizativas, la posibilidad de que las decisiones clave puedan ser tomadas inmediatamente por las personas que primero identifican el problema, efectuar divisiones pequeñas, establecer variedad de canales financieros e incentivar la tolerancia a los fracasos.

            5. SENTIDO ÉTICO:   Incentivar el compromiso con las relaciones a largo plazo para mantener las relaciones estables entre todos y cada uno de sus grupos.   Dar valor  a elementos como la honradez, el juego limpio y la apertura de mente.

 6. ALTA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA:    A través del dialogo directo, la asimilación de los riesgos y el aprendizaje oportuno.

 

 

 

11-    CASO PRÁCTICO.   APLICAR EL CONCEPTO DE GESTION ESTRATEGICA A UN CASO PRÁCTICO.

 

Proyecto: GESTION ESTRATEGICA DEL DEPARTAMENTO DE NOMINAS DE EAPC, C.A.

             

            En la actualidad las agencias bancarias de la Ciudad de Guanare Estado Portuguesa colapsan los días viernes coincidiendo con los días en la que se le cancela a los obreros sus salarios semanales, razón por la cual se desea definir un mecanismo que se adapte a los recursos con los que cuenta la empresa y por otro lado les brinde mayor comodidad al personal obrero generando un mejor ambiente laboral.

 

Plan Estratégico:

 

 

 

 

 

II. Objetivo General

 

Implementar un sistema que facilite el pago de la nomina semanal para el personal obrero.

 

III. Objetivos Específicos

 

         Para obtener el objetivo general planteado es necesario cumplir con los objetivos específicos que a continuación se presentan:

1. Determinar las áreas en las que las agencias bancarias de la ciudad de Guanare colapsan los días viernes.
2. Medir el impacto en el personal obrero si se les cancela otro día distinto al viernes.
3. Analizar las ventajas y desventajas de cancelar la nomina en efectivo.
4. Determinar las alternativas que ofrecen las entidades bancarias en cuanto al pago de las nominas.
5. Determinar los avances tecnológicos que nos faciliten efectuar operaciones de pago de nomina.
6. Evaluar las diferentes opciones del mercado para el pago de las nominas.

 

Justificación: En la ciudad de Guanare actualmente existen pocas agencias de las diferentes entidades bancarias (en algunos casos solo hay una), aunado al hecho de que es común encontrarse con funcionarios que se desenvuelven con mucha demora por cliente, además de que todas las empresas que manejan obreros en esta ciudad y pueblos circunvecinos cancelan la nomina y hasta a sus proveedores con cheques los días viernes; ha provocado que el ultimo día laborable de cada semana las colas y la duración en una agencia bancaria para gestionar cualquier solicitud por las taquillas sea muy extensa, esto sin considerar las fechas en las que coinciden con algún pago gubernamental.  Esta situación ha repercutido en el manejo del personal obrero, ya que para empezar se debe modificar sus jornadas laborales extendiéndolas de lunes a viernes para que puedan ir a la oficina a retirar sus cheques, firmar sus recibos de pago y posteriormente hacer la cola en los bancos para cobrar, muchos de ellos son de zonas retiradas por lo que les dificulta el transporte en las horas de salida incrementando sus gastos de transporte.   Todo ello conlleva a generar incomodidades entre ellos por lo que su rendimiento se ve mermado, además de que para la empresa es incomoda la situación de tener que presentarse en los bancos para efectuar los depósitos entre las diferentes cuentas que se poseen.  

 

Desarrollo

 

 

 

 

            En cuanto a las empresas que compiten con EAPC se puede observar que son de naturaleza muy tradicional, manejan los pagos con cheques o depósitos a cuentas nominas manejadas solo como cuentas de ahorro sin la posibilidad de retirar con otro mecanismo que no sea el de retiro por taquilla.    También se observa desconocimiento y desconfianza en cuanto al aprovechamiento de los avances tecnológicos para solventar fallas de procedimientos financieros básicos.

 

 

 

 

Se efectuaron diferentes tipos de investigaciones para encontrar las diferentes opciones en el mercado para el pago de las nominas semanales de modo, estas investigaciones se efectuaron con entrevistas directas en las entidades bancarias, conversaciones con los obreros con respecto a experiencias con otras empresas y revisión de la Internet y se obtuvo como resultado que existen las siguientes opciones:

 

 

 

            Según lo observado anteriormente y considerando los recursos con los que cuenta la empresa la mejor opción es la de efectuar los pagos de manera electrónica, ya que sus ventajas son muchas, las desventajas pueden ser controladas y se pueden aprovechar los diferentes recursos humanos, tecnológicos y comunicacionales de la empresa.   Con esta opción se solventa la problemática de tener que asistir a los bancos sea el personal administrativo o el obrero de manera regular y en especial en fechas cercanas a los viernes, ahorro del valioso tiempo para todo el personal, genera un aprendizaje nuevo y un valor agregado a la empresa que la hace mas atractiva ante su entorno.   Agiliza los procesos y se vale de los aportes de la tecnología, su costo resulta poco significante en comparación con el servicio que se esta adquiriendo.

 

Estrategias para su implementación:

 

 

 

 

 

 

 

INFOGRAFIAS:

1. http://fesabid98.florida-uni.es/Comunicaciones/p_martin.htm
2. http://209.85.165.104/search?q=cache:6rlfWEeO7gUJ:www.mes.edu.cu/folletos/2004/5/488040503.pdf+procedimientos+para+un+plan+de+accion+utilizando+gesti%C3%B3n+estrat%C3%A9gica&hl=es&ct=clnk&cd=5&gl=ve
3. http://www.monografias.com/trabajos33/marketing-hotel/marketing-hotel.shtml
4. http://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/gescomp.htm
5. http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/42/gesporcomp.htm
6. http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/29.htm
7. http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
8. http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-estrategica-de-costo-y-su-impacto.htm
9. http://www.monografias.com/trabajos902/capital-intelectual-conocimiento/capital-intelectual-conocimiento2.shtml
10. http://html.rincondelvago.com/contabilidad-de-costes.html
11. http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm

 

 

 

 

 

 

Autores:     Cesar Rondón

Eliset Cavallaro

Nelson Torcate