Capacitación y desarrollo
FERNANDO ARIAS GAI.ICA •:VICOR HEREDIA ESPINOSA
Misiones de aprendizaje
La(el) estudiante:
Filosofía
• Escudriñará algunos puntos de la práctica profesional y los ligará con aspectos éticos y valorativos, tomando una postura en relación con los mismos.
Información
• Analizará algunos datos de! país en relacion la educación así como el modelo AG de capacitación y lo compara con las prácticas actuales dentro de la empresa u organización donde Iabora.
Planeac/ón y control
• Establecerá programas de acción para cn.nhiar lo que considere necesario dentro de su propia capacitación.
Relaciones interpersona/es
• Comentará con otros colegas los resultados de sus resultados y reflexiones en los ejercicios, tratando de llegar a consensos al respecto.
'Sección 14.11.
496
497
Afectos y tensiones
• Tomará una posición resperto a los temas tratados en el capítulo. Indicará si obtuvo satisfacción del estudio de este tema.
Ejercicio 14.1
a) Busque los siguientes índices en relación con su región y país, así corno ron algunos países latinoamericanos, europeos, Estados Unidos, Canadá y japon
• Analfabetismo.
• Promedio dei años dn escolaridad en la población.
• Porcentaje de la población en estudios superiores o universitarios.
• Porcentaje del producto interno bruto dedicado a la educación.
• Porcentaje del producto interno bruto dedicado a la investigación en ciencia y tecnología.
(Puede consultar, entre otros documentos, Comisión Económica para , América Latina y el Caribe, 1995, Panorama social de América Latina, Santiago de Chile, así como las estadísticas publicadas al respecto por la Or ganización de las Naciones Unidas. Los censos nacionales constituyen tam bien una buena fuente. Uéasf el apéndice A para poder consultar algunas "'páginas de la red mundial (WWW) en donde puede encontrar los datos.)
b) ¿Cuáles son sus opiniones '.obre la calidad de la escolaridad en su región? Y,en el país?
c) ¿Qué conclusiones puede obtener al respecto?
d) ¿Cómo se relíiciona la escolaridad con el desarrollo económico y social de los países?
e) ¿Cuál es;la responsabilidad social como estudiante y como profesionista 'especio a la educación?
f) En México, lea ni Plan Nacíonal de Desarrollo 1995- 2000 ¿Cuál es la importancia y los principales lineamientos respecto a la educación?
g) ¿Y respecto a la capacitación?
14.1. IMPORTANCIA DE
LA EDUCACIÓN, LA CAPACITAriÓN Y EL DESARROLLO
Pese n todos los esfuerzos realizados por un pais para elevar los niveles escolares de su población, sera inilispensable un afan intenso en estse sentido por parte de las empresas y orgainizaciones de todo tipo. el desarrollo tecnologico, la creacion de nuevos productos y servicios, la transformación constante de Ia propia empresa y así sucesivameiile, implican la necesidad dedifundir tales cambios.
498
14.
Ya se mencionó que uno de los requerimientos de los profesionistas y de las empresas y organizaciones es el del aprendizaje continuo. igualmente se anotó la necesidad de todas las organizaciones de generar, registrar y difundir, el conocimiento. Estamos en la era de la información, quien la posea tendrá también poder y posibilidad de sobrevivir.
También se mencionó en el capítulo I que la educación es un proceso permanente que consiste en dar plena vigencia a las facultades humanas. Si se trata de un proceso planeado y efectuado en las aulas se habla de educación formal o escolarizada mientras los reflexiones, experiencias, ideas, valores.
F.l proceso para proporcionar toni¡>cli'in in capacitación (venar capítulo II). Fu cambio, el i rir valores, estilos, trabajo en equipo y otras I nomina desarrollo.
Lograr el aprendizaje liumano y el de I • ción y preparación cuidadosas de los pasos ,• de dificultades: retos que ponen a prueba la ción y carácter; retos que sólo pueden ser • firmeza, la entereza y el profesionalismo neo dar muchos cursos y nunca preguntarse sobt> teniendo.
Antes de iniciar la impartición de curso1 trasmisión de conocimientos y habilidades), tico de la propia función de capacitación. Se > factores trascendentes:
1 '(os de los profesionistas y de ''/aje continuo. Igualmente, se '•• generar, registrar y difundir ••lación, quien la posea tendrá
' i educación es un proceso per-las facultades humanas. Si se i; nulas, se habla de educación experiencias, ideas, valores, • y así sucesivamente, se conpara un trabajo, se denomina meso para acentuar o adquitas ile la personalidad, se de-
mpresa requiere una planea-
!,ir, y el camino está preñado
••volitiva, creatividad, dedica-
i'erados por personas con la
i ios. Resulta mucho más fácil
I >s resultados que se están ob-
1' de cualquier otro medio de
necesario iniciar un diagnós-
'licia con el análisis de cuatro
'ni (y de los funcionarios y
l 90 M?
b) ¿Cuál es su importancia para las empipsas y las organizaciones?
c) ¿Cuáles son los lineamientos del IS'1 "n materia de capacitación?
14.4. AMBIENTE DE LA CAPACITAí Y EL DESARROLLO
Resulta imprescindible conocer el "hábil asociaciones profesionales (por ejemplo, Mexicana de Capacitación de Personal, A. ( telmex.net.mxy página en Internet: \v\vw.ni" la Federación Iberoamericana de Capacitai:'•• listado de los representantes regionales al |! conocer las publicaciones, los consultores " considerados así), las reuniones y congreso1^ i grupos de intercambio, los promedios de lv la posibilidad de poder buscar apoyo en ov • •
Ejercicio 14.5
a) En su región, ¿existe una asociación ^ilulinadora de los profesional» ' de la capacitación? ¿Cuál es?
b) Indague sobre la misión, los linR?m-¡' utos, las reuniones periódicas, los congresos, etc. (vpani/ndos por |!í ha asociación.
c) Exponga sus resultados ante el gruí ' ^scolar.
' profesional" de la capacitación:
México, existe la Asociación
'orreo electninico amecap@dfl.«
ap.coni.mx.). Igualmente,existe
< y Desarrollo; HACYD (irásed
'•il del capítulo). Hs importante
'"vantes (y las i ones para 89
•'acionales e internacionales), k»
'•rarios, etc. I,a ventaja radica Oí
Estos elementos constituyen el man operará el área de Capacitación dentro 7) entre empresas dedicadas ni rnmo tnolalme< .inico v •>! do alimentos, so encontró que l.is mayores difi< ull.-des para llegar a la ' calificación c'o la mano do obra" er..n, entreoirás: dificultad para asumir responsabilidades y totior iniciativas, deficiente capacidad do abstrae» ion, dificultad para loor o escribir, deficiente capacidad do expresión, etc. Naturalmente, estos aspectos deben sor contemplados al momento de proparar los programas y materiales para la capacitación.
Los aspoi-ti-.s demográficos y los referentes a los morcados do trabajo tienen infhtenoi también sobre los planos de capacitación. Fn algunas /onas y ocupaciones, por ejemplo, los índices de rotación (PÓFSC capítulo 2?), son elevados, lo cual implica mayor atención a las políticas do administración del capital humano.
14.5. LA CULTURA ORGANI7.AC1ONAL
Ya se ha dado un tratamiento amplio a esto tema en el capítulo H, por lo cual no se repetirá aquí. Sólo se hará referencia a algunos puntos importantes para la capacitación y el desarrollo.
También antes, en el capítulo 4, so enfatizó en la interdependencia de todas las funciones referentes al capital humano. Así. no os posible separar la Selección de la capacitación o la remunerac ion, como sucedo con frecuencia en las organizaciones. Aquí sólo so señala la íntima conexión que debo existir entre la capacitación y el do-arrollo y la paga. A esto respecto, duerman (1997), en un análisis de la capacitación en empresas colombianas metalme-cánicas y de alimentos señala:
c-r Otro demento que ha di" estimulado la capacitación por parle de los tr.ih.i-
•¿f, jadores ha sido la percepción de que ésta beneficia básicamente 'nos generales, las diversas etapas del proceso AG (impulsado por e! aut< ! desde fines de !a década de los setenta), tenga el(la) lector(a) en mente que i ' diferenciac ion entre los diversos ingredientes es más un subterfugio expü. ativo que una realidad. Puede1 verse la figura 14.1 para contemplar el p> •• »so c()inpl< to (fue tomada di' Arias Galicia, F., !994/>). Hl proceso admitir '• ilivo total 'diferente del tradicional, pues en el primero se incluyen oh especialmente el diagnóstico y la causación debe aplicarse a la gran mayoría de las ai organizaciones. Se usa aquí en cuanto a la i >i icilación f"•; pertinente aclarar también que los pasc'S enunciados no siemí'"1 tienen uní misma secuencia rígida; en algunas circunstancias alguno p"--de cambiar su posición en el proceso, además de que en otros casos algiii'.is etapas pueden y deben efectuarse al unísono.
En términos generales, el proceso con^Muye un ejemplo del sistema de diagnóstico-intervención-evaluación; es de> ii de un procedimiento para detectar problemas y sus posibles causas coi"" paso inicial, para resolverlo mediante la manipulación de las posibles c,1'1 as y, por último, para determinar si la dificultad se solventó y si ocurrió gi-icins a (o independientemente o a pesar de) las actividades emprendidas.
f
na
elementos adicionales y muy •mo «¡e indicó en el capítulo 10) idades Ira1 < endentales en las
14.6.1. Situación deseada y situación re i etc., en el caso de manufactura de1 artículos,
•>a o es necesario cambiar? Ele-'¡ctividad, disminuir el desper-1 idades, etc.), propiciar ciertos
'e accidente1;, adquirir mayores 'iré otras posibilidades, se con-nira. Obviamente, es indispen-' real de estos aspectos, para lo
ntos y procedimientos. Es pre-1 'ii o una clasificación objetivas "iar después si las actividades
•i) dicha situación.
•ne de dos fuentes principales ''•ntes, productividad, calidad,
de quejas, número de clientes
atendidos, y así sucesivamente, en el caso i¡ los servicios): el p¡ didato (véase capítulo 11), en el caso de la sel puede ocurrir ei darla?
Para poder determinar la situación actual o real en la cua tramos, es preciso establecer también In sili'AC'óti n In rii.il se a: prefiere emplear otro término, las metas a lograr, las cuales, i mencionarlo, deben estar expresadas también en forma cnanti trata de aspectos cuantitativos) o cla^ificable (em caso de facetas o ambas. La situación deseada puede ver;e < "ino el perfil de ni (incluyendo la misión del trabajo, los están* 1,•<• •- y así ^ucesivam va a contribuir a la competitividad (vente cap-Mío 11).
La diferencia, en caso cíe existir, entre la ¡litación ideal (o [ desempeño) y la actual, se denomina una MCI . Inti (vén^e fit;. I4.¡ blarse también de deficiencia. Igualmente, <"< la medida en Ir proximidad entre ambas situaciones, se inc"mentará la cilitlfiil ción actual. Entonces, la calidad se entiende iquí como el grad mación de la situación real o actual con la de .ida.
Situación actual: Evaluación del desempeño (capítulo IH).
Necesidad
Situación dése Perfil i le alte desenipeñi (capítitlíi 11
Figura 14.2. Relación entre la situación deseada y la situacin > -«al para detectar necesidades.
Definir v medir la diferencia entre la sih1 " ion deseada y 1;
v 505
Ejercicio 14.7
t a) En ii entrevista al responsable del área de Capacitación de una em-
t| presa, incluya una pregunta semejante a: "¿Se determina en todos los
Sf- casos la situación deseada y la real? ¿Por qué7"
4 b) ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de In anterior? Converse al res-
sí' pecto con algunos colegas y determine si exc-tr>n acuerdos o diferen-
! cias en <^,te punto.
fs:
¿.-' Antes de (-(Mitinuar con el hilo do la oxplic.ii ion referente ,i| proceso, os pro
fí ciso insistir en que la adecuada dotección do necesidades de i apaiilación oons
% tituyc el talón de Aquilos on la formación del capital humano Tara lot'.rai la
f| detección ile nci osidades (aunque todavía no necesariamente do capacitación).
&• se compara i-l perfil do nlto desempeño (,VVKC oí capítulo referente) v oí perfil
del candidato I' " el raso do la selección externa) o la o\ aluaoión del desempeño
(véase el capílu¡< • lospoctivo) si In persona va so encuentra laborando dentro de
la empresa
No obstante, con muchi frecuencia se confundo CIIC^N con i ¡I/'DI"i(;?r.
lo cual no os necesariamente lo mismo: c'i un/i cir^iiiihnción fucilen (/,;;••(• nnlc<
Aquí \ alo reproducir las palabras de (lollor y Ramos /incV-o (lt)l'7l, quienes describan asi la situación do la capai ilación on empresas del ramo metal mecánico on Chile:
Aliededor del M) "i. de los establee imiontos señalan como uno do sus pro blcmas impértanles las ilific iilta<|i's para orientar la capacitación liaoia los rc<|ue rimii'iil'>s técnicos \ drpanÍ7acion.llo«: do la onipicsa de manera de responder a ellos.
pslo está fuertemente asociado a l.i prcí ai iedad i > simplrtiiente au1-» t\i ia de procoili'iiientos sistemáticos di? i/r/cn ieir empresa u organización. •i desempeñar otros puestos il'or ejemplo, en una investí-!' xieo, Carrillo e Ibáfuv, 1W3, '•''U (conocimiento de diferen-i muy difundida ya que las 'I directo se encuentra muy
I'le la formación para las per-•ce la existencia de una necesi-
Volviendo a la situación en que la neo • ulad no es evidente, tmn vez
detectada la necesidad, o sea h diferencia e-da, tenemos un problema: ¿qué podemos li. contrada entre ambas situaciones?
In situación real y la desea-r para eliminar la brecha en-
II
8*
1
14.6.2. Análisis de opciones
Así pues, el paso siguiente es el examen debe incluir las consecuencias dables de cad. en dinero, esfuerzo, tiempo, etc. Fsta etapa co1 factores causales para lograr un cambio en la (que no única) de las alternativas factibles es b tir otras: estructura, remuneración, tecnología. vación de las personas involucradas, etcétera.
Comúnmente se dice que pueden existir i la persona no actúa conforme a lo esperado:
*1
'•• soluciones aplicables lo cual llernaliva a^í como sus costos lituve la búsqueda de posibles
'i'ianón real. Desde luego, una
• .ipacilación; pero puedenexis-I illa de habilidades o de motí-
• s posibilidades por las cuales
En este punto es imprescindible "mple.n " capítulo respectivo) para visualizar la organi ración de consecuencias indeseables.
Un equipo interdisciplinario constituyo <• esta labor. En la pesquisa para listar las divoi currir también a la^ revistas técnicas así comí' ' ñas para enriquecer las perspectivas mas no ¡ cabado. Recuérdese un aspecto trascendente: d actuales, el área de capacitación brinda apo\ •
i enfoque sisiémico (rcaseel ción, sobre todo en la explo-
I recurso inapreciable para s opciones es importante re-,i experiencia de otras perso-ra tomar como dogma lo re-e acuerdo con las tendencias 1 las áreas sustantivas encar-
• No puede. Fl problema, entonces, radi- .1 en una selección defectuosa de personal.
• No sní'C. Aquí la solución sí es la capac ;i 'don.
• No quiere. La dificultad se localiza en ••' campo de la motivación, las l|| actitudes v los valores. ""
-S
507
gadas del proceso de producción o servicios por tanto, los directivos v super visores (o asesines internos de los equipos autónomos) llenen un papel primordial en este análisis.
Un punto merece especial análisis: ¿cómo se justifica de manera lógica v coherente la conexión entre cada opción de solución v la necesidad en cuestión?, ¿de dónde sale la idea de i]ue cada uno de dichos f,u lores causales (se entiende aquí por tales, aquellos agentes posiblemente conectados con el problema de una manera inmediata, sin entrar a las discusiones filosóficas sobre la causalidad) puede < onstiluir una solución al problema a resolver7 Las diversas teorías (es decir, el conjunto de conceptos, hci líos y leyes) son imprescindibles auxilian" para responder a estas preguntas. la ;>KJC//CI) deberá sustentarse en una buena teoría para ser más efectiva.
Así, el análisis de los posibles tactores caus.iles del cambio deseado en situación actual es antes de enfrascarse en la capad tación si es (|ue van a hacerse las cosis de acuerdo con un pensamiento racional y si se desea im rementar la productividad y compelilividad
Los di s anteriora conslituven la fase de que pueden sei o no de cap,n ilación también
Ejercicio 14.8
a) Para la entrevista con el responsable del área de Capacitación: En su empresa u organización, al intentar detectar necesidades de capacitación. ¿r-° analizan lo^ diversos agentes posibles de la brecha entre la situación deseada y la real7 ¿Por qué?
b) Mencione alp.unas posibles derivaciones de lo anterior. Coméntelas cor) sus compañeros de la escuela. Vea si pueden llep.ar a algunas conclusiones.
c) ¿Que h-~>rá c'>rno profesionista respecto a la respuesta al inciso ,?) de este ejercicio? Planeo sus acciones.
14.6.3. Establecimiento ile misiones de aprendi/aje
Si se especifica que la capacitación es una alternativa con probabilidades de éxito; es decir, si \ a se determinaron las necesidades de capacitación, el si-euíento paso a dar es la doterminadón de MÍIS/C/ICS Je ii[>i'i'ttil¡~iiit' en las diferentes esferas del trabajo (irrite capítulo II). Si la carencia de capacitación parece no ser la responsable de la situación actual la solución debe buscarse en otra parle.
Hn el pioceso de capacitación y desarrollo, las misiones de aprendí/aje, que se desprenden inmediatamente de las competencias (o sea, los comportamientos obser\ ables especificados en cada puesto tipo o trabajo, como se mencionó en el capítulo respectivo al perfil de alto desempeño) so clasifican en seis esferas.
508
Ejercicio 14.9. Vaya al capítulo 11 y >• unide l.is seis esferas.
Unn ventaja de esta catalogación es | resolver el problema en cuestión. Fu muele elevar la motivación '|r las personas y/V ello se decide darles un seminario de rl. n mación) explicando las teorías de la molí en vez de diseñar reuniones con actividad1 guida. He visto cursos conceptuales, Iradi rar el manejo de objetos, en lugar de ulili de adiestramiento dosificado para opera psicólogo Jaime García Monde/, que tiep (García Ménder, 1996)
La ventaja de contar con misiones di radica en la posibilidad de poder evaluar tondas por lograr mediante la capacitación punto, vcnse a Arguelles, lc>%). Una vent i parte de capacitandos y capacitadores, de : finalizar el proceso y cíe la relación de ésl-Además, dichas misiones facilitan l.i clab<> citación en forma congruente con los prhv amén de que deben prepararse conforme nales y legales.
Ejercicio 14.10
pinar acciones adecuadas pnra •; casos, por ejemplo, se requiere a •ilegrar grupos de trabajo; pnra '"
•utos coiicriit mili"; (es decir, infor- ;;j
••i! "•
1 ion y de los grupos pequeños,
propias para la finalidad perso-
•nales, cuando se trata de mejo-
pongamos por caso, el método
•:>es manuales, diseñado por el
ina eficiencia de más de 90 %
prendizajc para la capacitación le. Se convierten así en compela educación (sobre este ultimo radica en el conocimiento, por comportamientos esperados al •>n el perfil de alio desempeño, ion de los programas de caparlos di' la educación de adultos les requerimientos organi/.acio-
a) ¿En sus días escolares, torios los p1 raron cuáles eran los objetivos del m¡ asignatura se relacionaba con la pro' las consecuencias?
b) Para la entrevista con el responsabl' empresa u organización, ¿se estable' antes de iniciar ésta? ¿Se clasifica nadas?"
c) ¿Qué acciones va a emprender a este tructure un plan de acción.
d) Señale algunas de las secuelas posil gue con algunos colegas y defina su
14.6.4. Proyecto de programa
Con base en las misiones de aprendí/ anterior sólo en forma general, se elabora "
— del curso. Se especificarán los temas y las n>
-£ res de cada uno.
& Un aspecto es trascendente aquí: a parí1
en cada puesto tipo o trabajo, es preciso d>
:"sores, al inicio del curso, acl-i- ii • 'no y cómo el aprendizaje de esa ;ión? ¿Cuáles fueron algunas cíe
!nl área de Capacitación: "En su ' it los objetivos de capacitación, 11 en las esferas antes mencio-
i'.'specto como profesionista? Es-
•l'ís del proceder anterior. Dialo-. cuerdos y desacuerdos.
que se redactaron en la etapa primer proyecto del contenido iones de aprendizaje partirula-
de las competencias requeridas "i ir las habilidades, los conocí-
I mínimo invosario on la
productividad para rOcTiporar oí monto do la capacitación.
Ejercicio 14.12.
a) Para la entrevista: "¿Se efectúa una estimación de los recursos necesarios, en su empresa u organización, para dar la capacitación7"
b) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿se establece un presupuesto para cnda curso?"
c) En caso de respuesta negativa a alpuno de los incisos anteriores, ¿cuáles pueden ser las secuelas?
d) ¿Qué hará al respecto como profesionista? Escriba su plan do trabajo.
14.6.6. Determinación (U-l punto de equilibrio
Recordemos ••! conrep'o de punto de equilibrio: es aquella situación en la cual los beneficios son iguales a los costos o, si se pretiere, os la situación en la cual no se píenle ni s • j»,ina I .a importancia radica en establecer, romo un subproducto del pronto, el incremento necesario en la prodiu tividad para cubrir los costos do 'a rapaeitai ion l-n otras palabras, ¿on cuánto es
510
M CrttwifiíciV'M» (
i •¡•cesarlo cambiar la situación actual | .u • •• citación?
Aquí debe tomarse una decisión: ¿di I-No obstante, la respuesta eslá relacionad,' < querida en la situación actual (prodiu livii! conociendo este aumento podemos e^Hin." tancias dadas. Si la decisión es al"imiali\ > mente una inclti niíiihiui para lograr. Se oí ¡ nanciero de costos (rvwi'a Arias (¡alicia, I"1' procedimiento para establecer el punto d'1
En caso contrario, decidimos pennam • entre la situación real y la deseada) con b.' ciendo que no es posible alcanzar el caml-i toso en relación al posible beneficio.
Ejercicio 14.13
a) Para la entrevista con un funcionar i'1 formularse la pregunta: "En su erri|»-grado en el cual debe incrementar;-" costos de cada curso,/-es decir, SP < f de equilibrio para cada curso? ¿Por <;
b) Enliste los posibles efectos de estp compañeros de su grupo.
c) ¿Qué hará al respecto como profesi programa de actividades.
i uperar el desembolso en capa-
i o no inverlir en capacitación? 'ii la eslimai ion di- la mejoría re-,1, desperdií ios etc.). Por tanto,
;i es |ii-siblí' o ni) en las circuns-
entonces leñemos automática-'•ne también un presupuesto fi-'h, si se desea piofundi/ar en un
|uilibrio).
i con la falla (o sea la diferencia
• en un análisis racional y cono-
'i que lograrlo resulta máseos-
•leí área de Capacitación, puede a u organi/ación, ¿se estima el
la productividad para cubrir los
"cti'ia una estimación del punto
•<»?" irencia y coméntelos con otros
''ista? En cnso darlo, detalle su
14.6.7. Elaboración de programas y m.i|'-r¡«ilsiíltese a Arias (í.ilicia, 19990, para un tratamiento más amplio do los disr» >s de comparación.)
Ejercicio 14.15
a) Para la entrevista: "¿Se tasan los r;-< tuar.ión real después dn impartida I • organización? Explique."
b) ¿Cuáles serían algunas posibles deri< con sus compañeros de clase y anal¡<
c) Para la entrevista con el funcionario d "¿Se emplea alguna metodología par bieron a la capacitación o si se diere' de ésta? Describa dicha metodología."
d) Describa algunas consecuencias por-:' presa y para las funciones de capacit
e) ¿Qué hará como profesionista al resp -
i'ios o la inmovilidad de la si-npacitación en su empresa u
iones de lo anterior? Comente ~iis puntos de vista, capacitación de una empresa: 'preciar si los cambios se de-'ndependientemente o a pesar
!ns de lo anterior, para la em-¡ón. 'o? Escriba un plan.
m
_L
14.6.9. Selección de cnndidnlos para el proceso
En México, la legislación ordena que se ( ! citación el método paro seleccionar a Ins p< Creo adivinar el d("¡eo del lepisl.idor de ^nraiH nal a la capacitacii>n, sin «liscriminnción de oíros elementos de juicio: ¡bien por ello!
Sin embargo, esta selección, desde un (•• práctico, presenta varias connotaciones imp<" ! está ligado estrechamente a la determinado' anteriormente. Si se escogen personas que iv quienes no se ha dado capacitación, se entoi | • al influjo de esta formación de las personas. I a unos y no a otros puede herir susceptibilu' indeseables. Así pues, una planeación cimi> posibles consecuencias de los diversos méU enorme trascendencia.
Es preciso aclarar que al hablar de seloc< • derse restringida a los que iiei'i'titnii la capac¡:
Ejercicio 14.16
3) Para la entrevista: "En su empresa u oí nan los candidatos para la raparitacic;
ibkv.ca en los planes de capa-onas a <]uieiH-s se impartirá. -.ir el ;n ci>so de lodo el perso-'•xo, edad, nivel jerárquico y
"lio de vista eminentemente
Mitos. Por un lado, este punto
le la causación, mencionada
an comparables con otras a
• e la adjudicación del cambio
•r otro lado, dar capacitación
''•s que acarreen (Uros efectos
!'>sa y la ponderación de las
os de selección revisten una
M de candidatos debe enten-ión.
uiización, ¿cómo se seleccio-
I 4/1. II ("'Vi":!1 ii\fw il¡' ln (iifViiiliiiKiit 513
b) Para la entrevista: "En su empresa u organización, ¿se determinan las necesidades individutles de capacitación con base en un análisis de puestos (en cualesquiera de sus modalidades), al perfil de compftiti-vidad y una evaluación del desempeño (en cualquiera de sus modos)? ¿Por qué?" O bien: "¿Se distribuye r> publica un listado de cursos para ver quiénes se inscriben?"
c) El último procedimiento citado, ¿constituye verdaderamente una detección de necesidades? Comente con otros compañeros y llegue a conclusiones.
d) ¿Cutil»s pasos dará para correpjr esa carencia, en caso necesario, como p;ofesionista? Planee los pasos requeridos.
14.6.10. lmp;irtición
Hl lector ,igU7ado, corno es, Ivbrá caído en cuenta de que todo lo anto-rior constituyo la etapa de plnnoación si nos referimos al proceso ndtninis-trativo tradición,!I. lodo ha sido tomar decisiones por anticipado, previendo las consecuencias de días, tomando como punto de referencia la impar! ición del curso o seminnrio.
Llega pues, el momento de dejar el paso a la acción, de dar vid.i a los planes.
514
Cap. II Gí/''in/<)i/<íii u
tas participantes en la investigación señalan» mas en las primeras empresas, en compara di se prestó atención solo a lo- aspectos "... cslri' nidos técnicos del puesto de trabajo"
Ya antes, en el inciso correspondiente a I mencionó una investigación efectuada por < entre empresas del ramo metalmeeánko en ti ción presentada ahí: "Tampoco se cuenta, en ¡ ' capacitación entregada. Se tiene solamente I efectos favorables." Con esta expresión se formuladas párrafos atrás. No obstante, y p1 nadas por estos investigadores y mencionada que la capacitación eslaha significativamente >• total de las empresas de ese ramo: de los lial' > de los gerentes y supervisores (r -~ O 47, /' < O.1'
De acuerdo con los resultados anteriore asociación entre la productividad y el dinami ' empresas, por una parte, y la capacitación, p<-cerse relaciones causales en el sentido de que ! > ductiviciad pues pudiera ser cierta la relaciói' son productivas pueden dedicar más recursi ciónos más detenidas deberán intentar resolví >
Aspecto importante aquí es el estudio del • tación, que en términos generales no se efectii' gaciones sobre la temátira de la capacitación, 1986), encontraron que menos de 2fí "•• de la- • marón efectuar este lipo de análisis. Sin embaí'' tro del proceso de capacitación.
Así pues, los diversos elementos antes i!< general del proceso de capacitación. Ahora •" premisas sobre las cuales está construido, o se.'
Ejercicio 14.17
a) Para la entrevista con el responsable de ' sa: "¿Se utiliza el análisis de beneficio/' empresa u organización? ¿Razones? ¿P<"
b) La determinación del índice de beneficio bería formar parte del código de ética de • Fundamente su respuesta y coméntela c"i
c) ¿Cuáles podrían ser algunas de las con:, sociales de lo anterior? Dialogue con va;
d) Para la entrevista: "¿Se determina en r¡n la capacitación a elevar la productivicl^ ción? ¿Cuáles pueden ser algunas de la:.
e) Enumere algunos posibles resultados de • tique sobre este punto con otros colegir-
f) Dicha determinación, ¿debería agregar-'
una mayor diversidad de te-¡ ron las segundas, en donde miente apegados a los conté-
'•elección de necesidades, se • ller y Ramos /incke (1997) I". Retomemos una ttanscrip-neral, con evaluaciones déla 'predación intuitiva de sus "•fuerzan las aseveraciones ••• a las dificultades mencio-' n dicho inci ;o, encontraron ociada con la productividad ij.idores (r - O..SI, ;> < 0.05) y '"•).
ólo puede hablarse de una "io (i la productividad de lai t la otra No pueden estable-i rtpacitación propicia la pro-inversa: como las empresas i la capacitación. Investiga-'•sta interrogante, l'eneficio/costo de la capaci-l'or ejemplo, en tres investi-\rias y Heredia (1483, 1984, inpresas respondientes afir-, este es un punto vilal den-
' ritos dan una panorámica necesario establecer ciertas su filosofía.
1 capacitación en una emprento de la capacitación en su 'bles consecuencias?"
osto de la capacitación, ¿de-"s capacitadores y directivos?: i otros compañeros. v uencias organizacionalesy
is compañeros al respecto. '' grado contribuyó (si acaso) 1 en su empresa u organiza-iazones?" sa carencia, en su caso. Pía-
al código de élica de los ca-
. 515
pacitadores y los directivo'-.7 Proporcione lac- bases de su respuesta y compárelas con lac. de otros colep is.
g) /Qué pasos emprenderá pan corregir lo necesario en relación con los puntos anteriores corno profesionista7 Formule el plan respectivo.
Un aspecto fundamental aquí radica en la fijación de metas más ambiciosas una vi'/ lograda la situación deseada. So dará, así, pábulo a la mejoría constante, uno do los aspectos trascendentes do la oompetitividad.
14.7. PRINCIPIOS FUNDAMENTA LFS DEÍ PROCESO DE CAPACITACIÓN
1. Los responsables de las áreas (jefes, en l.i terminología anticua), por estaren contacto directo i on el personal \p tener la responsabilidad de lograr ciertos objetivos, están en mejor p»su ion para:
fl) Establecer las competencias o los comportamientos necesarios en los
trabajos tipo; o sea, para disonar el peitil de alto desempeño. b) Observar cotidianamente dichos comportamientos, f) Detectar las necesidades do capa< ilación.
d) Determinar los cambios en el comportamiento posteriores ,1la capacitación.
En otras palabras, el responsable del área de Capacitación se convierte en un asesor tío las áicas sustantivas ene arcadas del pioce'o do fabricación de artículos o de prestación de servicios
En esta acción pueden participai también los propios trabajadores, (ivusí1 capítulo 11).
2. La elevación de la competitividad de la empresa constituye una obligación de tocios; pero, en especial, de los directivos. Por tanto, en la medida que la capacitación contribuya a ello, recae también bajo su cargo.
3. Aun cuando • ">t de manera implú ila, puede decirse (¡ue todos los responsables tienen en mentó un modelo do lo que esperan de sus colaboradores
4. La tarea del responsable del área de Capacitación, entonces, es apoyar a los directivos y supervisores principalmente en:
a) Sistemati/ar, clasificar y dar forma explícita a dichos modelos para llegar a un perfil de alto desempeño, según la metodología tratada en el capítulo 11.
b) Procesar la información.
c) Establecer programas do capacitación con baso en las necesidades, i/) Eacilitar el cambio en los compoilamientos, medianil1 los recursos y
procedimientos didácticos adecuados.
e) Evaluar los resultados de la capacitación, incluyendo el análisis de beneficio/costo, de acuerdo con los procedimientos explicados posteriormente.
14.6.11. Evaluación
En el proceso administrativo tradicional, después do la acción llega la etapa do control, que se hn reducido a verificar si so lograron o no las misiones marcadas, os decir, si se resolvió el problema detectado, I-'rnporo, ningún tratadista del procoso administrativo, liast.i domto cono/co, incluyo el otro pimío, c.5 empresas menos dinámicas. Encontraron un porcentaje significativamente superior (71 '".<) de trabajadores capacitados en las primei.is, comparadas con las segundas (" "<•)• I'"ste dato resulto cierto también para los supervisores: 77 ",< \ ^S ";,, respectivamente. Los sindualis-
516
I <\
5. No existen forma? rápidas, seni n todo lo anterior. Cualquier tnét'- 'f *>-a« Jo«'.i esfuerzo, dedicación \j ticnifo. S
tipo puede parecer cuantios; establecidos los procedimientos.
6. í•'! proceso, tal como lia sido descrito, p. funcionamiento, requiere personas con tale'' para inducir innovaciones. Si estas tareas fui i garlas a un auxiliar de oficina o a un peón, I"
7. Cualquier instrumento puede result ' depende del empleo que le den las personas <
Ejercicio 14.18
a) Comente con sus compañeros de son los acuerdos y cuáles los
b) ¿Cómo pondrá en práctica en su ejercí riores en los cuales está de acuerdo?
(falibles (mágicas) de lograr
,• Inicuos resultados, requiere
"•^ ial en recursos de todo
••"as se facilitan una vez
ITI su creación, implantación y •is y capacidades y voluntad
M muy fáciles, bastaría cncar-
iiaI no es el caso.
fatal o muy benéfico, todo 1'cargadas de su manejo.
is puntos anteriores. ¿Cuáles 'S? Obtenga conclusiones, profesional los puntos ante-
14.8. LAS CRISIS ECONÓMICAS,
LA CAPACITACIÓN Y EL UESAP 'OLLO
pe. se encuentran laborando ¡uc las crisis económicas (casi .imericanos con un efecto imIndicados a esta función (véamchos gobiernos disminuyen
De conversaciones con diversos colegas dentro de la línea de la capacitación, sobresale permanentes) se abaten sobre los países Intuí' portante: se han restringido los presupuestos se también a Arias y Heredia, 1986). También i sus inversiones en educación (Órnelas, 1995).
Empero, el proposite» fundamental de la caí '.'citación es elevar la competí-tividad, la productividad y el nivel de vida, o -mo se ha reiterado constantemente en párrafos previos. Este enfoque debe o •' 'rar mayor preponderancia en una crisis econéimicn. Bien mirado el asunto, un i de las causas principales de la inflación cotidiana es que no existe oferta sufn i' ule de bienes y servicios, por lo que incrementando la productividad podrá i <'^tribuirse a combatir el fenómeno inflacionario. Expresando lo mismo en olios términos, !a capacitación puede tener una repercusión positiva en los pn>N' mas económicos de nuestros países.
Sin embargo, como ocurre frecuentemente recortan los presupuestos de investigación y-de un lujo, en vez de una imperiosa necesidad Fst/ damentales: loscapai itadores no pueden ofrecei sus actividades; no pueden I/CII/IKÍ/V?;, con cid, tativos, los efectos de sus acciones sobre la pnv! el proceso racional sería el inverso: en las etapas se redoblarían los esfuerzos y se aumentarían I pues ello conllevaría el aprovechamiento cíe kv: difícil apreciar la contribución de la capacitación
n los momentos de crisis se lucación, pues se consideran a rece una de las razones fuñios sobre las repercusiones de
dalos cuantitativos y cuali-lividad. De poder ofrecerlos, 1 mayor dificultad económica
inversiones en capacitación •cursos. ¡Concedido! Es muy la productividad si nos refe-
i
517
rimos n ciertos puestos t.''es como los de o fu ina \ los ejecutivos. . pero no es imposible (l:l lector interesado puede consultar ,1 Ari.is (.¡alicia, I1''1!/' Este trabajo sr incluye en oí libio cíe / rcíinvc-v)
Parece posible sac.ir provecho al actual frenesí (cursos, cursos y más cursos). La relativa tranquilidad brinda la oportunidad tic sentarse a reflexión,ir sobre los métodos que van a utilizarse para mejorar, en el futuro, la función | de capacitación: brinda la oportunidad de prepararse para responder a la pregunta: ¿estamos iiirirticmh o c/«'s/'tTi/;V;Yii;i/it en capacitación?
14.9. LA CERTIFICACIÓN
Fxiste en muchos países, v cada ve/ --e reftier/a más, la costumbre de l.i certificación, es derir, del reconocimiento (por parte de una agencia inile pendiente) de las competencias laborales l:n México, el 2 de agosto de l(|l'r< apareció en el PÍIÍI/O iificiiil el decreto presidencial para dar nacimiento al Consejo de Normali/ai ion v Certificación de C ompelencia I ab(>ral. Con ello se pretende cie.n <.oí,Iian/a en los empleadores respecto a las competem ias délos trabajadores, ofreciendo a éstos un reconocimiento formal. También se dirigen mejor los esfuer/os de todos lo^ imolutrailos Puede significar un timbre de orgullo para los ti abajadores
Pueden ( onsiderarse como algunos pi iru ipios tle la cei titilación:
1. 1.a impoi'.incia radiía en l,i ¡ ompcten< ia para efectuar un trab.ijo. indf'pendit'iilen'"nle '• afectivos y sociales pueden contar más que !"• y las habilidades en cuanto al desempeño)
•ósilo del desarrollo es el cabal descritos en el capítulo I, así hecho referencia a la conipe-
en ella implicaría caer en una
i n oí lo desde el seno materno
ionio y en todo lugar existen i > primordial, de acuerdo con
ponencias en el seno familiar '" la personalidad.
livo influjo posiblemente ejer-crecimienlo: las bases ya han i lente en el hogar y la escuela. •i ior, los seres humanos somos "i durante toda la vida. No se M el contrario, existen eviden-'io sólo para el individuo sino ' 1110 se verá más adelante. Por •-ncau/ar recursos para conti-
sonalidad individual (recuér-Mi.iniíiesto que los aspectos i dativos a los conocimientos
519
sÜ No se trata, Dablemente, de intentos (condenados al fracaso de
p antemano) por n 'lar a las personas, sino de planes para apoyar el
'& florecimiento de I, yjades humana'; mein ion.idas en el capitulo 1. así
|t como de otros eleí . importantes en la tonn.u ion integral de las per-
íj sonas. l'ara ser más — ts, los planes de desarrollo deberían conjuntarse
| con la plani'.ició?! e- .Wiegica de la empresa u orga?ii/ai ion, ?nediante los
:i~ planes respectivos de pl.ineacii'm y gestiém de la vida (rén-e capítulo l'M).
y. Además, tomo va se ha insistido a lo largo de \ arios capítulos, la creati-
"* viciad y otras facultades humanas se convierten en elementos clave para la
> competitiviil.il) de las empresas y oigani/aciones. l'or tanto, es también del
sé. interés vital de ést.-s el fomento de dichas facultades
; Así pues, es necesario establecer planes pata lograr este propósito. Des-
•-•• de luego, variará enormemente la configuración de éstos, de acuerdo ron el
¿ giro de la empresa \ el tipo de persona! dentro de la misma. Sin embargo, a
•• continuación se mencionan, sin pretender un listado exhaustivo, algunos de
7 los planes respectivos. Si bien, pudieran catalogarse bajo el rubro de capaci-
/* (ación, se ha preterido cobija? los bajo el de desarrollo, pues no existen misio-
: nes de aprendí/aje claramente definidas, ni es posible evaluar los resultados
, .1 corto pla/o. Muchas de esfns acciones tienen i o?nt > objetivo propiciar la re-
; flexión y la futura integración de conocimientos e ideas, así eoino el fortalecimiento de algunas facultades humanas:
Externas
• Bnjo este rubro se clasifican todas aquellas acciones efectuadas con la intención de incrementar el capital humano de la empresa u organi/acion recurriendo a fuentes ajenas a la misma. Pueden citarse:
Becas o/er\'(/i/i>s ni ¡>ei'f<>ni>l ¡'¡un diversas ^tinl<« <-sc tcenicns. I'sto medio no solo ; permite la acluaii/aeión constante sino, especialmente en el ámbito interna-
• cional, también plantea la posibilidad de captar las tendencias y tecnologías ¿ futuras en una disciplina o campo.
• No sé'lo es importante la asistencia, sino la obligatoriedad de prese?i!ar ' trabajos y someterlos a la critica de los colegas. Uno de los valores trascen-. dentes en muí líos congresos (sobre todo, se insiste, en el ámbito inteniacio-J nal) es la libre discusión de las ideas l'sla crítii.i peí mi te la ampliaciém de los
horizontes propios. U?i aspecto de mucha trascendencia en estos congresos es el contacto con p<'?'so?i. Fn este caso, se prelend'-como a instituciones educativas o de inves':<-. formación u otras fuentes de conocimientos •, ser planeadas cuidadosamente a fin de no > importante, en este sentido, la obtención del I tora, así como el establecimiento de un plan • •
Suscripción n revistas esfecializailas. l;l < sos agigantados. En muchos campos exisl, zadas en el ámbito internacional. I, a lecfm bajos para su posible publicación ) constil" de captar las corrientes actuales y futuras i de esas publicaciones, los trabajos son son; Con frecuencia los trabajos son rechazado pero pueden ser presentados otra vez, una > jadas. Así pues, la presentación de trabar valiosa de desarrollo.
Conferencias. En ocasiones, se presenta la • mico o ejecutivo de reconocido prestigio ofu riendas sobre algún tenia específico. A m< •>• sionales quienes propician este tipo de acón' representan valiosas oportunidades de redi algunas instituciones educativas o asociad'1' comerciales ofrecen teleconferencias intera< i> visadas en las cuales el conferencista se em > en otro. Pueden enlazarse de esta manera ir países o regiones.
Consulta en mies. Con la tecnología moilr de ciatos mundiales se convierte en una expi la posibilidad de enlazarse mediante diver .> formación sino a las páginas de diversas ir'-zaciones científicas y profesionales en el áml cierto punto, la posibilidad cié enterarse de I algunos intercambios de ideas y experiencia1
Ejercicio 14.19
MI de los motivos para la crea-••I intercambio de conocimicn-
l-i visita a diversas empresas así • ion, bibliotecas, centros de in-.pencudas. I Vsde luego, deben •ivertirse en viajes de recreo. Es ! leplácito tle 11 institución recep-njunlo de trabajo, locimiento se desarrolla a pa-¡ decenas de revistas especiali-(y, mejor aún, el envío de tra-•• una magnífica oportunidad is representativas, [^n muchas I idos a un arbitraje anónimo, on obser\'adones pertinentes; 1 / atendidas las críticas formu-constituye una oportunidad
•• -ortunidad de que algún acadé-¡ntereambiat sus ideas oexpe-
• lo son la^ asociaciones profe-¡mienlos. I,'les opíntunidades •n. Inclusive, en la actualidad,
profesionales e industriales o is, es decir, conferencias tele-•"1ra en un lugar v el auditorio ''iso conferencistas en diversos
< ¡na, el acceso rápido a bancos 1 leticia común y corriente. Así, redes no sólo a fuentes de in-Iunciones educativas y organi-
• io internacional permite, hasta ,i; últimas novedades así como
(on colegas.
a) Ingrese a la red mundial (WWW) y bir-< tituciones educativas, tanto nacional
b) Haga lo mismo con algunas asocian"1' American Society for fraining and L>< •. gical Association, en el ámbito intem.-
c) Repita el paso anterior con alguna son-su país (en México, la Asociación Mr-sonal).
•ie las páginas de diversas ins-como extranjeras, s profesionales (por ejemplo: 'iopment, American Psycholo-lonal).
rlad científicn n profesional de vana de Capacitación de Per-
520 Caf 14 G)(W Hacifin u dffarrolh
Pertenencia n sociedades Precisamente, <" ción de muchas sociedades profesión,!les < tos, experiencias e ideas.
Viajes de estin^ >. Fn este caso, se prelend'-como a instituciones educativas o de invest;<-formación u otras fuentes de conocimientos •, ser planeadas cuidadosamente .1 fin de no ' importante, en este sentido, la obtención del I tora, así como el establecimiento de un plan • •
Suscripción n revistas especiiilizuilas. \:\ > • sos agigantados. En muchos campos exisl< zadas en el ámbito internacional. I,a lectm bajos para su posible publicación) constil'i de captar las corrientes actuales y futuras i de esas publicaciones, los trabajos son son Con frecuencia los trabajos son rechazado-, pero pueden ser presentados otra ve/, una > ladas. Así pues, la presentación de trabar valiosa de desarrollo.
Conferencias. En ocasiones, se presenta la • mico o ejecutivo de reconocido prestigio ofn riencias sobre algún tema específico. A nú * sionales quienes propician este tipo de neón' representan valiosas oportunidades de reíli algunas instituciones educativas o awciacior-comerciales ofrecen teleconferencias intern< \¡ visadas en las cuales el conferencista se em i en otro. Pueden enlazarse de esta mañero ir países o regiones.
Consulta en redes. Con la tecnología modr de ciatos mundiales se convierte en una expi la posibilidad de enlazarse mediante diver > formación sino a las páginas de diversas iiv; zaciones científicas y profesionales en el áml cierto punto, la posibilidad de enterarse de I algunos intercambios de ideas y experiencia1
Ejercicio 14.19
10 de los motivos para la crea-'•I intercambio de conocimicn-
l-i visita a diversas empresas así • ion, bibliotecas, centros de in-.periencias. I Vsde luego, deben 'ivertirse en viajes de recreo. Es iieplácilode 11 institución recep-njunlo de traiiajo. •Acimiento se desarrolla a pa-¡ decenas de revistas especiali-(y, mejor aún, el envío de tra-•• una magnífica oportunidad is representativas Hn muchas I idos a un arbitraje anónimo, on observaciones pertinentes; • / atendidas las críticas formu-constituye una oportunidad
•• ;>i (unidad de que algún acadé-intercambiai sus ideas oexpe-
1 lo son las asociaciones profe-¡núenlos. Tales opíirtunidades
•••u. Inclusive, en la actualidad, profesionales e industriales o is, es decir, conferencias tele-
"1ra en un lugar v el auditorio
11 iso confereiu islas en diversos
'•i na, el acceso rápido a bancos 1 iencia común y corriente. Así, redes no sólo íi fuentes de in-Iunciones educativas y organizo internacional permite, hasta ,i: últimas novedades así como (on colegas.
a) Ingrese a la red mundial (WWW) y bu< •> tituciones educativas, tanto nacional
b) Haga lo mismo con algunas asociad''!' American Society for fraining and L>< •. gical Association, en el ámbito intem.-
c) Repita el paso anterior con alguna son-su país (en México, la Asociación Mr-sonal).
•ie las páginas de diversas ins-<:omo extranjeras, s profesionales (por ejemplo: •íopment, American Psycholo-lonal).
rlad científica n profesional de •.ana de Capacitación de Per-
c
^ I
521
Inlernns
'ion on planificar una serie de evcn-
f^-arso bajo ilos grandes rubros: t-uira en oí otorgamiento de rooir>-os
Las empi'-sas v organi/aciones tos de desarrollo, los cuales pueden
U/r/v;ii/'"•'. Aquí, oí esfuer/o se c para In ilisi usion y aportación de diversas posturas y técnicas relacionadas con el trabajo, l'ueden citarse, los cursos, talleres o seminarios de: calidad, intcgta-ción de e(|uip(>s, desarrollo directivo, administración del estrés, creatividad, etc. Desde luego, exentos ineludibles son los relativos a la misión, la visión, la cultura, los producios y servicios, etc., de la empresa u organi/ación
Esto aspi '"cobra cada ve/ mavor importancia P»r ejemplo, en relación con una investigación entro empresas de tres ciudades en el norte de México. Carrillo, Contreras e Iba ño/ (1WI) escriben:
Al rx.iniin.il los contenidos de los programas de c.ip.n 'ilación impartid'"., resulta interesante comprobar que no predominan en riles los reí ai k'iiado- > i«n el dominio estrictamente técnico de los procosos de trabajo. II resultado es un claro predominio (63.? "•'.) de los programas relaiionados ion aspectos oi>;ani /ocionalcs v de administración. InlnHliieción al tra|i.i|0, filo^nfí.! de l.i empresa. círculos de calidad, control estatlís|i< o del pioceso. comportamiento piodu- li\ ". etc. son ¿iU;uii'is de lo^ rtinlcnido^ mrnrionaiU^ con mas frc^nentia. lo . nal habla de un.i pnlilica de capacitación que enfati/a la motivación di- los lialvt ¡adore'-, la disciplina fabril y la elcv.n nV l.i calidad por via de la or^am/.u ion del trabajo
Lo anlerior se \'o corroborado poi I ara Ri\cro (lt|US), quien, al anali/ar las prácticris de capaciUición on tíos empresas fabricantes de televisores a color, señala
I'< notorio que los contenidos preponderantes en Ins lies proiMama1- di-capai ilacii'n ¡>u f'i'niiiTiuih'^ ilc /i"; ¡••¿tnl'lri initcnl^- uc c;í,í;i fi't i^,iini'ntc t, /ncinuiii/e'. rini /ir-: li'riiniK ti íes nfr•/(";. SIMO ni/iic/ícs r/iici/í/uíi"; n /¡í i»yin/'in )i"i M ¡•< ción para trabajos directivos en donde • vas extensas de la empresa. De esta form.i (no necesariamente en este orden) por la Finanzas, Producción, Compras, Person il
Generales. Se trata de proporcionar oporlunid talentos humanos, así como de la adquisición de cias cuya utilidad no está ligada de una ni.mera trabajo.
Pueden citarse: cursos, seminarios o talleres ¡ giene en el hogar, etc. Aquí es necesario empreml' ser consideradas como un intento de invadir la vn
Igualmente, pueden organizarse excursiones lógico, o visitas a museos, ele. 'lámbién pueden oí' tografía, exposiciones de pintura, cine clubes, y a se intenta llevar a la empresa u organización asp valores culturales, a fin de propiciar la formación <
Ejercicio 14.20
asi c(>mo i on i
! estilo de
; proporcionar expenen-
•^i, a fin de que las ppr-
•málicas y las vayan do-
* en polivalentes, l'uerlen
las personas son cambia-ti. Por ejemplo: Producción es proporcionar co-Generalmente se utiliza elevado, como prepara-i'cquiere tener perspecti-un dirigente va pasando áreas de: Mercadotecnia, I, etcétera.
les de ejercitarían de los •nocimientos y cxperien-iiecla e inmediata con el
• integración familiar, hi- piS acciones que no puedan Í3J i personal.
' tipo ecológico, arqueo-
'ñiparse concursos defo-sucesivamente. Es decir, "2 'ns relacionados con los
••legral.
a) Visite alguna empresa y pregunte sobre las ; clones de desarrollo seguidas ahí. ¿Existe planificación de las mis';' )s?
b) ¿Qué opiniones tienen sobre el desarrollo }<• funcionarios de esa em- Tff presa?
14.11. LOS RESULTADOS DE
LA CUARTA INVESTIGACIÓN
Hn ocasiones anteriores, con afán de conocer ( '.ules eran las situaciones : _- imperantes en el ambiente de la capacitación en M>'\ico, se efectuaron varias ij| -£ investigaciones (Arias Galicia y lleredia Espinosa l"83, 1986). Hn 19Q4 se ;* •4-J decidió efectuar otras pesquisas al respecto (García Méndez y Heredia Espi-nosa, 1996).
523
14.11.1. Propósito del esludio .
La I,illa de medición v evaluación ,.™ los procesos de capacitai ion <'n nuestro medio rebulla familiar. (:n Lis eptre\ islas exploratorias que se hit ie-ron en noviembre de I"(M, fecha en que se inicio el procedo de la cuarta investigación, y en las tres investiga< iones anteriormente reali/adas fue fácil detectar esta carencia.
Debido a ello, re' ultaba ilusa l,i pi"tension de indagar los niveles de -. efectiviilad de capacitación mediante preguntas directas a los responsables ,' de llevarla a cabo en las organi/aciones mexicanas, a pesar de que muchos i capacitadores hablan de los "buenos resultados" de sus programas Sóio que ~¿ la manera tic llegar a tal conclusión dista mrcho de un mínimo de rigor metodológico
A partir de un marco de referencia (Maier, lc'6~í), según el cual la electividad de una decisión está dado por la inleraecion entre la calidad y la aceptación de dicha decisión, se hi/o un intento por inferir lanío en los niveles de calidad como de aceptación de los programas de capacitación que se imparten. Desde luego, la extrapolación de la efectividad de las decisiones a la efectividad de la capacitación es un supuesto:
rfeclividad de la capacitación Calidad ' Accptai ion
Mediante el diseño de preguntas aisladas y después con jimias (cu \ a partícula r¡/.ación se da a conocer en el informe completo) se infirió lanío la ( ali £, dad de los eventos de capacitación que los coordinadores de esta función han impartido y la aceptación de éstos por parte de los coordinadores mismos, como la que éstos perciben que sus usuarios tienen.
Después cíe haber medido la calidad y aceptación de los programas de í; capacitación, se midieron v relacionaron con éstas diferentes variables, a fin de 'f medir el grado en el que se encuentran asociadas tales variables con los niveles íj de calidad y aceptación. Tn los siguientes renglones, se resumen los halla/gos f principales.
14.11.2. Calidad de los eventos
1. Ln calidad total de los eventos e-- independiente del lugar jerárquico que ' ocupa el área de capacitación. Algunos capaciladores piensan que mientras más cercano sea el nivel jerárquico del área de la I )¡reci ion, mayores oportunidades existen de que la capa ilación sea de calidad n .>• or; pero esta creencia no encontró sustentación en el esludio reali/ado.
2. La presencia de una < omisión Mixta de Capacitación aumenta las prohabilidades de que la calidad lofnl de los eventos de capacitación sea alta. Se ig?iora a qué se debe es|,i relación; es posible que la discusión de los exentos de capacitación a nvÜAír -cuando tal discusión toma lugar-obligue n un mayor cuidado en su elaboración y puesta en marcha.
3. Los niveles de registro de horas homhie-capacitación para trabajadores, empleados, jefes gerentes o directores, hechos (o no) en 1W4, no mostra-
