El t�rmino "organizaci�n social" tiene m�s de un significado y, en consecuencia, es objeto de de discusones por parte de los soci�logos quienes, por otra parte, no siempre le dan el mismo significado que los antrop�logos, los cuales tienden a identificar organizacion con estructura. Desde un punto de vista sociol�gico, el t�rmino "organizaci�n social" se aplica a la vez a fen�menos estructurales y culturales (Cazeneuve:1976, 15). En el contexto de los conceptos y teor�as sociol�gicas, desde el concepto de organizaci�n social se abarcan fen�menos de est�tica y din�mica social, de estabilidad y cambio (Jim�nez Blanco y otros: 1976, I, 1-8). En este sentido, organizaci�n equivale a estructura, de modo que puede ser definida como un sistema interrelacionado de status y roles. Ahora bien, es frecuente en la teor�a sociol�gica encontrar el concepto de organizaci�n para referirse a lo que en sentido estricto debe ser denominado organizaci�n formal .

La organizaci�n formal puede ser definida como una estructura social racionamente constituida con patrones de conducta definidos con claridad y relacionados funcionalmente con un fin perseguido por la misma (Merton: 1967, 195).
El estudio de las organizaciones formales ha alcanzado en el campo de la sociolog�a su mayor desarrollo a partir del an�lisis de MaX Weber hizo, a proncipios de siglo, de la burocracia, seg�n el cual, la burocracia moderna funciona de la siguiente forma espec�fica (Weber: 1985, I, 169-170):
I. Existe el principio de zonas jurisdiccionales fijas y oficiales, generalmente organizadas por normas, esto es por leyes o regulaciones administrativas...
II. Los principios de jerarqu�a de cargos y de niveles de autoridad graduada suponen un sistema de sobre y subordinaci�n firmemente organizado, en el cual existe una supervisi�n de los funcionarios inferiores por los superiores.
III. La administraci�n del cargo moderno se basa en documentos escritos, los cuales se conservan.
IV. La administraci�n de un cargo, al menos toda administraci�n especializada de un cargo, presupone en general una preparaci�n profunda y experta. Esto se aplica cada vez m�s al ejecutivo moderno y al empleado de las empresas privadas, del mismo modo que se aplica al funcionario p�blico.
V. Cuando el cargo se encuentra en pleno desarrollo, la actividad del funcionario requiere toda su capacidad de trabajo, independientemente del hecho de que su tiempo obligatorio en el despacho se halle firmemente delimitado.

En la literatura sociol�gica se identifica a menudo la burocracia con la organizaci�n formal. Aunque esa completa identificaci�n es muy discutible, lo cierto es que la burocratizaci�n es un fen�meno distintivo de la organzaci�n en las sociedades contempor�neas complejas. En las sociedades m�s simples las organizaciones formales son innecesarias, pues los sistemas de parentesco son suficientes para sustentar la organizaci�n econ�mica, militar, pol�tica y religiosa de sus tareas y bastan tambi�n para el mantenimiento de su cohesi�n interna. Pero en todos los sistemas pol�ticos del pasado y en todos los Estados modernos sin excepci�n se da una estructura formal cuyo alcance coincide con el del poder pol�tico central y que es de naturaleza esencialmente burocr�tica. La burocracia p�blica es el prototipo de organizaci�n formal fuera del �mbito pol�tico y estatal (Giner: 1973, 171). Tambi�n se da en las iglesias, los ej�rcitos, las empresas, etc.
Si definimos el grupo social como un sistema de acci�n social organizado en torno a unos roles, unos status y unas instituciones, que presupone unas personalidades motivadas por una cultura y que est� buscando una adaptaci�n al medio ecol�gico (Jim�nez Blanco: 1975, 110), es evidente que la organizaci�n formal debe ser considerada como una forma de grupo social.

Entre las clasificaciones que de los grupos humanos se han hecho, merece especial atenci�n la distinci�n de T�nnies entre comunidad y sociedad. La comunidad se define como una "vida conjunta, �ntima, privada y exclusiva" y T�nnies da como ejemplos de grupos basados en este tipo de relaci�n a la familia, la aldea rural y el grupo de amigos. La sociedad se define como "vida p�blica", como algo vivido consciente y deliberadamente; T�nnies menciona como ejemplo aquellos grupos que se ocupan de intereses econ�micos. Para definir la comunidad y la sociedad, T�nnies utiliza dos criterios principales: En primer lugar, los individuos viven en las comunidades como personas completas que pueden satisfacer todas sus necesidades en el grupo, mientras que en las asociaciones los individuos no participan plenamente, sino que buscan la satisfacci�n de necesidades espec�ficas y parciales; en segundo lugar, una comunidad permanece unida por un acuerdo sentimental entre individuos, mientras que la sociedad permanece por un acuerdo racional de intereses (Bottomore: 1973, 102). Utilizando una terminolog�a posterior a T�nnies, podemos decir que las comunidades son grupos primarios, en tanto que las asociaciones son grupos secundarios.
La distinci�n entre grupos primarios y grupos secundarios es necesaria para estudiar la estructura de las organizaciones.
Desde el momento en que una organizaci�n formal se establece para la persecuci�n de unos fines o intereses, sus miembros se re�nen en contextos limitados y de acuerdo con prop�sitos restringidos; se constituyen, por tanto, como asociaciones o grupos secundarios. En ellas las relaciones tienden a ser formales e impersonales, formulando claramente reglas que gobiernan gran parte de la conducta de sus miembros, siendo limitadas las posibilidades de espontaneidad. Los papeles tienden a ser segmentados, es decir, limtados a las tareas oficiales o formales realizadas en tanto que miembros del grupo (Chinoy: 1974, 114).
En el seno de todo grupo secundario hay siempre una tendencia a la formaci�n de grupos primarios. C. H. Cooley defini� a los grupos primarios como aquellos que "se caracterizan por una asociaci�n y cooperaci�n �ntimas y directas. Desde el punto de vista psicol�gico, el resultado de la asociaci�n �ntima es una cierta fusi�n de individualidades en un todo com�n de manera que la personalidad de cada miembro, por lo menos en muchos sentidos, est� constituida por la vida y por la finalidad comunes del grupo... Implica aquel tipo de simpat�a y de indetificaci�n mutua expresado por el t�rmino "nosotros" (Bottomore: 1973, 102).
Como ha se�alado Charles H. Page, dentro de toda organizaci�n formal puede observarse el desarrollo de amistades y grupos, el intercambio de amor y odio... La intensa impersonalidad de la burocracia oficial est� frecuentemente opuesta en cierto grado a la calidad altamente personal y al car�cter no oficial que se da en ella: la estructura informal;"la otra cara de la burocracia", seg�n la denomina el propio Page, a veces es paralela o suple a la organizaci�n formal, y otras veces se opone a ella (Chinoy: 1974, 205).

La importancia de la organizaci�n informal qued� de manifiesto en los estudios de Elton Mayo en los talleres de la Western Electric de Hawthorne (Illinois), entre 1927 y 1932. En 1924, un ingeniero de la Western Electric Company emprendi� en los talleres que esta empresa ten�a en Hawthorne una experiencia sobre la influencia de la intensidad de la luz sobre el trabajo de los obreros. La experiencia dur� tres a�os y los resultados fueron sorprendentes: tanto el crecimiento de la intensidad de la luz, como el decrecimiento hasta niveles que hac�an penoso el trabajo, aumentaron el rendimiento de los obreros sometidos a la experiencia; por otra parte, la prodctividad tambi�n aument� en un grupo cuyas circunstancias no se hab�an modificado y que hab�a sido tomado como grupo de control. En esta situaci�n de desconcierto, la compa��a decidi� acudir al Departamento de Investigaci�n Industrial de la Universidad de Harvard, cuyo director Elton Mayo, se hizo cargo desde el primer momento de la investigaci�n (Lucas: 1984, 57-58).
Las investigaciones se desarrollaron entre 1927 y 1932 en que se suspendieron por causa de la depresi�n econ�mica, y se realizaron en tres etapas:
I. Estudio de la c�mara de ensayos de montajes de rel�s.
II. Estudio de la c�mara de ensayos de partici�n de mica.
III. Programa de entrevistas.
IV. Estudio de la c�mara de observaci�n del banco de cableado.

El estudio de la c�mara de ensayos de montajes de rel�s consisti� en aislar a un grupo de seis trabajadoras en un taller de montajes de rel�s en el que las condiciones f�sicas (temperatura, luz, etc.) pod�an ser controladas. Este grupo fue sometido a diversos cambios en sus condiciones de trabajo (jornada, descanso, salario, etc.) a lo largo del experimento que dur� cinco a�os y que puede ser dividio en quince per�odos, los cuales se pueden resumir del modo siguiente (Sigu�n: 1963, 17-18):
Primer per�odo: Dos semanas de duraci�n. Las chicas elegidas trabajan todav�a en el taller general y se registra su producci�n diaria. Se hace un minucioso examen m�dico.
Segundo per�odo: Cinco semanas de duraci�n. Las trabajadoras pasan a la c�mara de ensayo sin hacer ninguna otra variaci�n. Se produce un recelo inconsciente de las trabajadoras que origina un descenso de la producci�n.
Tercer per�odo: Ocho semanas de duraci�n. Se establece un clima de confianza gracias a los buenos oficios del observador. Se introduce una prima para el grupo. La producci�n aumenta.
Cuarto per�odo: Cinco semanas de duraci�n. Se introducen dos pausas de cinco minutos, una por la ma�ana a las diez y otra por la tarde a las dos. Las trabajadoras temen que esto haga disminuir la producci�n y, por tanto, la prima pero no ocurre as�.
Quinto per�odo: Cuatro meses de duraci�n. Se mantienen las mismas pausas que el per�odo anterior. Las trabajadores ya no temen que disminuya la producci�n; esta, por el contrario, aumenta.
Sexto per�odo: Cuatro semanas de duraci�n. Se establecen seis pausas de cinco minutos, tres por la ma�ana y tres por la tarde. Las trabajadoras se muestras contrarias a estas pausas aduciendo que cinco minutos no bastan para descansar y, por el contrario, rompen el ritmo de la producci�n. Esta permanece estacionaria.
S�ptimo per�odo: Once semanas de duraci�n. Se establecen dos pausas, una de quince minutos por la ma�ana y otra de diez por la tarde. La empresa ofrece un desayuno en la pausa de la ma�ana. Las trabajadoras se muestran muy satisfechas. A pesar de la reducci�n del tiempo de trabajo, la producci�n aumenta. Dos de las trabajadoras entran en frecuentes conflictos con sus compa�eras y son sustituidas.
Octavo per�odo: Siete semanas de duraci�n. Se mantienen las pausas del per�odo anterior y la jornada termina media hora antes. Todas las trabajadoras, excepto una, se muestran satisfechas por la reducci�n. La producci�n se mantiene.
Noveno per�odo: Cuatro semanas de duraci�n: se mantienen las mismas pausas pero la jornada termina una hora antes. Las trabajadoras conf�an en mantener la producci�n pero no lo consiguen. Aumentan la producci�n por hora pero no por d�a. En este per�odo est�n trabajando ochenta y cinco minutos al d�a menos que el resto de la f�brica y la producci�n es bastante mayor que en el taller general.
D�cimo per�odo: Doce semanas de duraci�n. Se vuelve a las condiciones del d�cimo per�odo. Las trabajadoras se quejan de cansancia al final de la jornada. La integraci�n del grupo va en aumento: las trabajadoras han hecho amistad, van juntas al cine, etc.
Und�cimo per�do: Se mantienen las condiciones del per�odo anterior y se da la ma�ana de los s�bados libre.
Duod�cimo per�odo: Doce semanas de duraci�n. Se vuelve a la jornada normal de la f�brica y sin pausas. Aunque al principio se hab�a advertido a las trabajadoras que se volver�a a las condiciones normales de la f�brica, reciben el cambio con decepci�n y se quejan de fatiga, de hambre, etc. Se les informa que este per�odo durar� tres meses. La producci�n por hora disminuye pero aumenta por semana.
Decimotercer per�odo: 31 semanas de duraci�n. Como en el s�ptimo per�odo, se establecen pausas de quince y diez minutos pero la empresa no da el desayuno. La producci�n aumenta hasta lograr el m�ximo nivel del experimento.
Decimocuarto per�do: Nueve semanas de duraci�n. Se mantienen las mismas pausas y se vuelve a los s�bados por la ma�ana libre.
Decimoquinto per�odo: Duraci�n hasta el final. Se vuelve a las condiciones del decimotercer per�odo. Desde entonces se puede considerar al s�ptimo per�odo como el modelo establecido por el grupo.

La Western Electric Co. public� numerosos informes sobre el experimento en los que quedan de manifiesto el incremento de la productividad, el aumento de la satisfacci�n en el trabajo, la reducci�n del absentismo laboral, etc.
Los resultados del experimento en la c�mara de rel�s, as� como los del programa de entrevistas a m�s de veinte mil empleados y los experimentos en la c�mara de mica y el banco de cableado vinieron a demostrar que, incluso en una situaci�n de trabajo altamente organizada y regida por reglas formales apoyadas en apariencia por una jerarqu�a oficial, tiende a desarrollarse una organizaci�n informal. Las relaciones entre los obreros no se limitaban a las tareas que desempe�aban; de hecho, su trabajo estaba influido por la organizaci�n social que hab�a surgido en el marco de las actividades. Las normas compartidas por el grupo determinaban en gran medida sus respuestas a las reglas y exigencias de la compa��a, de modo que los supervisores hubieron de tener en cuenta necesariamente los valores y la estructura interna del grupo. Para sus miembros, el grupo representaba m�todos aceptables para cumplir los requerimientos del trabajo y para regir las operaciones entre ellos mismos, al tiempo que ofrec�a importantes satisfacciones intr�nsecas que en s� mismas hac�an m�s o menos agradable la tarea (Chinoy: 1974, 126).
Los estudios de Elton Mayo y otros similares dirigidos por Warner y la escuela de Chicago, as� como las aportaciones interaccionistas de Whyle, Homans y Sayles dieron lugar a la escuela de las relaciones humanas, cuyas tesis pueden ser resumidas as� (Miller y Form: 1969, 741):
1. El trabajo es una actividad de grupo.
2. El mundo social de individuo adulto est� fundamentalmente moldeado por la actividad laboral.
3. La necesidad de aceptaci�n, seguridad y sentimiento de pertenencia es m�s importante para la determinaci�n de la moral y la productividad del trabajador que las condiciones f�sicas bajo las que trabaja.
4. Una queja no se basa necesariamente en una relaci�n de hechos objetivos; normalmente es un s�ntoma que manifiesta la preocupaci�n de un individuo por la situaci�n de su status.
5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia est�n condicionadas por las exigencias sociales, tanto internas como externas a la organizaci�n.
6. Los grupos informales ejercen controles sociales intensos sobre los h�bitos y actitudes laborales de los individuos.
7. El mando de la primera l�nea es el factor individualmente m�s importante en la determinaci�n de la moral y la productividad de un grupo de trabajo.
8. La colaboraci�n en los grupos no sucede accidentalmente: debe planificarse y desarrollarse.

En toda organizaci�n se da un proceso de autoestructuraci�n a a partir de roles y relaciones espont�neos, surgidos al margen de los patrones de la organizaci�n formal, que dan lugar a la aparici�n de grupos primarios los cuales constituyen un sistema organizativo paralelo de car�cter informal.
La existencia de este fen�meno de autoestructuraci�n plantea importantes problemas relativos a la gesti�n administrativa de las organizaciones. Podemos preguntarnos si la organizaci�n informal debilita la organizaci�n, disminuye su eficacia y evita que se cumplan sus objetivos iniciales o si, por el contrario, puede contribuir directa o indirectamente a la estabilidad de la organizaci�n y al cumplimiento de sus fines.
No se puede responder de un modo concluyente a estas cuestiones, pues la estructura formal puede ser por igual funcional o disfuncional para la organizaci�n. Puede, por ejemplo, mejorar la estabilidad y la eficacia de la organizaci�n formal, gracias a sus efectos indirectos sobre el estado de �nimo. La realizaci�n de cualquier tarea no depende solo de la habilidad y el esfuerzo, sino tambi�n de los sentimientos que tengan las personas sobre su trabajo. En las organizaciones formales, como en cualquier grupo, la eficiencia est� generalmente relacionada con el estado de �nimo y este se ve afectado por las relaciones que mantienen las personas que trabajan juntas. En la medida en que la estructura informal proporciona relaciones satisfactorias, propias del grupo primario, puede cumplir funciones positivas para el conjunto de la organizaci�n. Por otra parte, los arreglos informales que se hacen fuera del trabajo aumentan a menudo la eficacia de los agentes al proporcionarles mecanismos para resolver problemas no previstos por los encargados de planear y gestionar el funcionamiento de la organizaci�n (Chinoy: 1974, 206-207).
Por el contrario, puede ocurrir que la estructura informal resulte disfuncional respecto a la estructura formal, especialmente cuando los objetivos o intereses de esta entran en colisi�n con los grupos primarios que se integran en aquella. Como ha expuesto Garc�a Enterr�a (1972, 106-107), pertenece a la esencia de la organizaci�n burocr�tica este sistema de tensiones entre el aparato formal de la organizaci�n con sus fines institucionales y los intereses propios y privados de los agentes que est�n encargados de actuar y representar a la misma organizaci�n; el problema consiste en la articulaci�n de un grupo de personas con sus propios intereses y tendencias en el marco abstracto e impersonal de la organizaci�n a la cual deben servir, organizaci�n que, por otra parte, no puede existir sin que ese grupo de personas le preste su propia fuerza siempre potencialmente disgregadora.
Las actividades pr�cticas de toda organizaci�n formal son el resultado de una interrelaci�n entre las actividades de planificaci�n y gesti�n de los �rganos formales dirigentes y la acci�n de los grupos que integran la estructura informal. Por ello es necesario conocer y tener en cuenta la estructura interna de las organizaciones a la hora de planear y gestionar su funcionamiento.


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