Sundevil. Resistencia al Cambio.

Paul R. Lawrence.
Profesor de Desarrollo Organizacional en la Harvard Business School.

El problema real no es el cambio tecnol�gico, sino los cambios humanos que a menudo acompa�an a las innovaciones tecnol�gicas.

Uno de los problemas m�s escurridizos y recalcitrantes con que se enfrentan los ejecutivos en las empresas es la resistencia de los empleados al cambio.

Tal resistencia puede adoptar un diverso n�mero de formas: persistente reducci�n de la producci�n, aumento del n�mero de ceses y solicitudes de traslado, discusiones ir�nicas, incremento de la hostilidad, huelgas totales o huelgas de brazos ca�dos y, por supuesto, la expresi�n de un gran n�mero de razones pseudo-l�gicas para justificar por qu� el cambio no puede producir buenos resultados. Incluso las m�s nimias formas de resistencia pueden producir conflictos.

Demasiado a menudo, los ejecutivos, al encontrarse con resistencia al cambio, la "explican" echando mano al clich� de que "la gente resiste cualquier cambio", y jam�s examinan el asunto m�s a fondo. Y, a pesar de ello, en la industria se tienen que producir cambios continuamente. Esto es especialmente cierto con respecto a los numerosos e importantes "peque�os" cambios que tienen lugar constantemente: -cambios en m�todos de trabajo, en procedimientos rutinarios de oficina, en el emplazamiento de m�quinas o mesas de despacho, en tareas asignadas al personal y t�tulos de los puestos de trabajo.

Ninguno de tales cambios merece aparecer como titular en una primera p�gina, pero en conjunto son responsables de una gran parte de nuestro aumento de productividad. No son como las espectaculares revoluciones tecnol�gicas que ocurren una vez en la vida y producen como consecuencia dep�sitos masivos o la obsolescencia de ciertas habilidades de trabajo adicionales, pero son vitales en el progreso de los negocios.

�Quiere esto decir, por tanto, que la direcci�n de las empresas se ver� siempre obligada a encargarse de la agobiante tarea de "hacer tragar" el cambio a aquellos que ofrecen resistencia?. Mi respuesta es, no. La tesis de este art�culo es que la gente no resiste el cambio tecnol�gico por s� mismo y que la mayor parte de la resistencia que se origina es innecesaria. Discutir� los siguientes puntos, entre otros:

1. Una soluci�n que es cada d�a m�s popular para enfrentarse con la resistencia al cambio es conseguir que la gente afectada "participe" en la introducci�n del cambio. Pero, de hecho, en la pr�ctica, la "participaci�n", empleada como medio de introducir el cambio, no resulta ser un buen m�todo a emplear por la Direcci�n a la hora de pensar sobre este problema. De hecho, puede ser que produzca conflictos.

2. La clave del problema consiste en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. De hecho, lo que los empleados resisten no es, generalmente, el cambio tecnol�gico sino el cambio social; el cambio en sus relaciones humanas, que generalmente acompa�a al cambio tecnol�gico.

3. La resistencia surge normalmente a causa de ciertos puntos ciegos y actitudes particulares que tienen los especialistas del staff como consecuencia de su preocupaci�n por los aspectos t�cnicos de las nuevas ideas.

4. La Direcci�n puede tomar medidas concretas para enfrentarse constructivamente con estas actitudes del staff. Tales medidas incluyen: hacer incapi� en el establecimiento de nuevas normas de actuaci�n para los especialistas del staff y animales a pensar de forma diferente y tambi�n hacer uso del hecho de que las se�ales de resistencia pueden servir como �tiles se�ales de alarma en el proceso de direcci�n y coordinaci�n en el tiempo de la introducci�n de cambios tecnol�gicos.

5. Los altos ejecutivos podr�n tambi�n lograr que sus propios esfuerzos sean m�s efectivos en las reuniones del staff y en los grupos de operaciones en que se discuta el cambio de que se trate. Ser�n m�s efectivos, si, en vez de concentrar su atenci�n en hechos tales como fechas de ejecuci�n del proyecto, detalles t�cnicos, asignaciones de tareas, etc., se concentran en observar lo que la discusi�n de estos asuntos indica con respecto al desarrollo de resistencia o receptividad hacia el cambio.

Comencemos por echar un vistazo a algunas de las investigaciones con respecto a la naturaleza de la resistencia al cambio. Hay dos estudios en particular que me gustar�a discutir. Estos estudios hacen destacarse diferentes formas de interpretar el significado de la resistencia al cambio y de lidiar con ella en la gerencia.

�Es la participaci�n suficiente?.

El primer estudio fue realizado por Lester Coch y John R.P. French, Jr. en una f�brica de prendas de vestir. Merece un comentario especial porque, a mi juicio, es el estudio mas sistem�tico del fen�meno de resistencia al cambio que se haya hecho en una f�brica. Describ�mosle brevemente:

Los dos investigadores trabajaron con cuatro grupos distintos de operarios de la f�brica a quienes se pagaba mediante un sistema especial basado en el n�mero de unidades producidas. Se introdujo en cada uno de estos grupos un peque�o cambio en el procedimiento de trabajo, utilizando un m�todo diferente para introducirlo en cada grupo y se registraron cuidadosamente los resultados para ver qu� problemas de resistencia se produc�a, si es que se produc�a alguno. Los cuatro grupos del experimento eran b�sicamente similares con respecto a su eficiencia y grado de cohesividad; en cada grupo el cambio introducido modificaba el procedimiento de trabajo previamente empleado en un grado similar.

Se present� el cambio en el trabajo al primer grupo mediante lo que los investigadores llamaron un m�todo de "no - participaci�n". Se convoc� a este peque�o grupo de operarios en un cuarto donde algunos miembros del staff les comunicaron que hac�a falta introducir un peque�o cambio de m�todos en sus procedimientos de trabajo. La gente del staff, a continuaci�n, explic� el cambio en detalle a los operarios y les present� las razones que hab�a para introducir el cambio. Seguidamente, se mand� a los empleados de vuelta a su trabajo, con instrucciones de que trabajaran de acuerdo al nuevo m�todo.

A los operarios del segundo grupo se les present� el cambio en el trabajo mediante un m�todo de "participaci�n mediante representaci�n"; -una variante del enfoque empleado en los grupos tercero y cuarto que result� tener poca relevancia.

A los grupos tercero y cuarto se les present� el cambio en el trabajo sobre la base de "participaci�n total". Todos los operarios de estos grupos se reunieron con los miembros del staff envueltos en este asunto. Los miembros del staff demostraron dram�ticamente la necesidad de reducir los costos. Se lleg� a un acuerdo general de que se pod�an lograr ciertos ahorros. A continuaci�n, los grupos discutieron c�mo se podr�an mejorar los presentes m�todos de trabajo y eliminar operaciones innecesarias. Cuando se lleg� a un acuerdo sobre los nuevos m�todos de trabajo, se adiestr� a todos los operarios en el empleo de los nuevos m�todos, y todos ellos estuvieron bajo la observaci�n de los hombres de cronometraci�n con objeto de establecer un nuevo est�ndar de producci�n en el trabajo.

Los hallazgos de la investigaci�n.

Los investigadores informaron haber encontrado un claro contraste entre los resultados producidos por los distintos m�todos de introducci�n del cambio:

El grupo de no participaci�n. La diferencia m�s notoria se hall� entre el grupo n�mero 1 y los grupos 3 y 4, grupos de participaci�n total. La producci�n del grupo 1 declin� inmediatamente, hasta llegar a ser dos tercios del previo �ndice de producci�n. Este �ndice de producci�n se mantuvo a este nivel durante todo el periodo de 30 d�as despu�s de que el cambio se introdujese. Los investigadores, adem�s informaron:

"La resistencia se produjo casi inmediatamente despu�s de que el cambio se produjese. Aparecieron claras expresiones de agresividad contra la direcci�n, como por ejemplo, conflictos con el ingeniero de m�todos, hostilidad con respecto al supervisor, restricci�n deliberada de la producci�n, y falta de cooperaci�n con el supervisor. Se produjo un cese del 17% en los primeros 40 d�as. Se presentaron quejas contra los est�ndares de producci�n y, sin embargo, cuando se comprobaron tales est�ndares se hall� que eran bastante "amplios"."

Grupos de participaci�n total. En contraste con estos resultados, los grupos 3 y 4 mostraron un descenso de la producci�n menor al comenzar y una recuperaci�n muy r�pida, hasta alcanzar no s�lo el �ndice de producci�n previo sino un nivel que superaba tal �ndice previo. En estos grupos no se produjeron muestras de hostilidad contra la gente del staff o contra los supervisores, y no se produjeron ceses durante la duraci�n del experimento.

Evaluaci�n de los resultados. Sin meternos en todas las decisiones que los investigadores tomaron bas�ndose en estos experimentos, puede decirse justificadamente que llegaron a la conclusi�n de que se pod�a vencer la resistencia al cambio de m�todos "consiguiendo que la gente afectada por el cambio participe en su introducci�n".

Este fue un estudio muy �til, pero es muy posible que sus resultados dejen al gerente de una f�brica a�n preocupado con la pregunta: "�Y ahora qu� hacemos?". El problema se centra en la palabra "participaci�n". No es una palabra nueva, se ve a menudo en las revistas para la direcci�n, se escucha a menudo en las discusiones de la direcci�n. De hecho, la idea de que es bueno conseguir la participaci�n de los empleados en la introducci�n de los cambios se ha convertido casi en un axioma en los c�rculos de direcci�n.

Pero la participaci�n no se puede lograr m�gicamente, ni se puede crear artificialmente. Evidentemente, no se puede comprar como una m�quina de escribir. No se puede contratar ingenieros industriales, expertos contables u otros miembros del staff que lleven dentro de s� la capacidad de "lograr participaci�n". Es bastante dudoso hasta qu� punto ser�a �til convocar a un grupo de supervisores y miembros del staff y decirles: "m�tanse all� y logren participaci�n".

La participaci�n es un sentimiento que tiene la gente, no simplemente el acto mec�nico de que le llamen a uno para que tome parte en discusiones. El sentido com�n nos indica que es m�s probable que la gente reaccione con respecto a la forma en que se les trata normalmente (por ejemplo, como personas cuyas opiniones se respetan porque ellos mismos son respetados por su propia val�a), en vez de reaccionar debido a la estrategia de llamarles a una reuni�n o hacerles algunas preguntas que se han calculado cuidadosamente. De hecho, muchos supervisores y miembros del staff han sufrido algunas tristes experiencias con ejecutivos que han leido algo sobre participaci�n y se han hecho a la idea de que consiste en un nuevo truco psicol�gico para hacer que la gente piense que "quieren" hacer lo que se les ha dicho que hagan, una forma segura de poner una capa de az�car en una amarga p�ldora.

As� pues, a�n tenemos el problema de c�mo conseguir eso que llaman participaci�n. Y, de hecho, a�n existe la cuesti�n de si la participaci�n fue el factor determinante en el experimento de Coch y French o si hab�a algo de mayor importancia detr�s de todo ello.

Resistencia, �con respecto a qu�?.

Echemos ahora un vistazo a una segunda serie de hallazgos de la investigaci�n con respecto a la resistencia al cambio. Cuando est�bamos haciendo algunas observaciones en el curso de una investigaci�n en una f�brica de productos el�ctronicas, un colega y yo tuvimos la oportunidad de observar un n�mero de incidentes que nos hicieron ver m�s claro en este asunto de la resistencia al cambio. Un incidente fue especialmente esclarecido.

Est�bamos observando el trabajo de uno de los ingenieros industriales y una operaria de producci�n a quien se hab�a ordenado que trabajase con el ingeniero en el montaje y comprobaci�n de un producto experimental que el ingeniero estaba desarrollando. El ingeniero y la operaria estaban en contacto casi constante, diariamente en su trabajo. Suced�a normalmente que al ingeniero se le ocurriese sugerir la idea de introducir alg�n tipo de cambio en una parte del nuevo producto; entonces discut�a su idea con la operaria y le ped�a que tratase de introducir la modificaci�n para ver c�mo funcionaba. Tambi�n era corriente que a la operaria se le ocurriese una idea cuando estaba montando las diversas partes y se la comunicase al ingeniero, quien la consideraba y, a veces, ped�a a la operaria que probase la idea para ver si resultaba �til.

Ingeniero. "Me puse a pensar la pasada noche sobre aquella dificultad que hemos estado teniendo al montar la pieza X en los �ltimos d�as. Se me ocurri� que quiz� podr�amos evitar ese inconveniente si lav�semos la pieza con una soluci�n limpiadora justamente antes de montarla".

Operaria. "A m� me parece que vale la penta intentarlo".

Ingeniero. "Le proporcionar� el tipo adecuado de soluci�n limpiadora y podr�a intentar esto con unas 50 piezas y ver lo que pasa".

Operaria. "Muy bien, lo vigilar� y le comunicar� c�mo funciona".

Recordando este episodio, echemos ahora un vistazo a un segundo acontecimiento en el que tom� parte la misma operaria de producci�n. Un d�a notamos que otro ingeniero se acercaba a la operaria. Sab�amos que este ingeniero en concreto no hab�a tenido ning�n contacto previo con la operaria de producci�n. Se le hab�a pedido que echase un vistazo a un problema espec�fico del nuevo producto por tener una preparaci�n t�cnica especial y hab�a decidido introducir un cambio en una de las piezas del producto a fin de eliminar el problema, para lo cual hab�a preparado un cierto n�mero de tales piezas utilizando su nuevo m�todo. He aqu� lo que sucedi�:

Se acerc� a la operaria de producci�n con las nuevas piezas en la mano y le indic� con un gesto que quer�a que intentase montar algunas unidades utilizando su nueva pieza. La operaria cogi� una de las piezas y se puso a montarla. Notamos que no manejaba la pieza con el cuidado normal en ella. Despu�s de haber montado el producto, la someti� a prueba y fall� en el paso de la inspecci�n. Se volvi� al nuevo ingeniero y con un aire de triunfo le dijo "no funciona'.

El nuevo ingeniero le indic� que debiera intentarlo con una nueva pieza. Ella lo hizo as� y, de nuevo, no funcion�. A continuaci�n se puso a montar todas las unidades empleando todas las piezas nuevas que se le hab�an proporcionado. Manej� todas ellas de forma desacostumbradamente brusca. Ninguna de ellas funcion�. De nuevo se volvi� al ingeniero y le dijo que las nuevas piezas no funcionaban.

El ingeniero se march� y m�s tarde la operaria, con evidente satisfacci�n, coment� con el ingeniero industrial con el que trabajaba normalmente que la idea del nuevo ingeniero, simplemente, no era buena.

Cambio social.

�Qu� podemos aprender observando estos episodios?. Para comenzar, ser�a �til para nuestro prop�sito que pensaramos que el cambio tiene a la vez un aspecto tecnol�gico y un aspecto social. El aspecto tecnol�gico del cambio consiste en la introducci�n de un cambio que se puede medir en la rutina f�sica del trabajo. El aspecto social del cambio se refiere a la forma en que aquellos que ser�n afectados por el cambio piensan que �ste modificar� sus presentes relaciones dentro de la organizaci�n.

Podemos aclarar esta distinci�n refiri�ndose a los dos episodios previamente citados. En ambos, los aspectos tecnol�gicos de los cambios introducidos eran virtualmente id�nticos: se le ped�a a la operaria que utilizase una pieza ligeramente modificada en el montaje del producto final. Por otra parte, los aspectos sociales de los cambios eran bastante diferentes.

En el primer episodio, la relaci�n entre el ingeniero industrial y la operaria tend�a a mantener el tipo de relaci�n de toma y daca al que estas dos personas estaban acostumbradas. La operaria estaba acostumbrada a que la tratasen como una persona con algunas habilidades y conocimientos valiosos y un buen sentido de responsabilidad con respecto a su trabajo; cuando el ingeniero se le acerc� con esta idea, ella sinti� que la estaban tratando de la manera acostumbrada. Pero en el segundo episodio, el nuevo ingeniero estaba introduciendo no s�lo un cambio t�cnico, sino tambi�n un cambio en la manera normal en que la operaria estaba acostumbrada a relacionarse con otros en la organizaci�n. Por causa de sus bruscos modales y de no haber dado ninguna explicaci�n, el ingeniero hizo que la operaria temiese que se intentaban cambiar sus normales relaciones de trabajo y a ella no le gust� la nueva forma en que se la trataba.

Los resultados que se produjeron en estos dos episodios fueron tambi�n bastante diferentes. En el primer episodio no se manifestaron s�ntomas de resistencia al cambio; es muy probable que el cambio experimental indicase correctamente si la soluci�n limpiadora mejorar�a la calidad del producto o no y se manifest� la intenci�n de la operaria de aceptar cambios en el futuro, cuando el ingeniero los sugiriese. En el segundo episodio, sin embargo, aparecen s�ntomas de resistencia al cambio (el manejo descuidado de las piezas por parte de la operaria y su satisfacci�n cuando su trabajo fracas�), fracaso en el intento de averiguar si la parte modificada representaba una mejora o no, e indicaciones de que la operaria resistir�a cualquier tipo de nuevos cambios que el ingeniero sugiriese.

Resulta claro de la observaci�n de estas dos formas de actuaci�n que la variable que determina los resultados es el aspecto social del cambio. En otras palabras, la operaria no resisti� el cambio t�cnico en s� mismo, sino m�s bien el cambio concomitante en sus relaciones humanas.

Confirmaci�n. Esta conclusi�n se basa en m�s de un caso. Muchos otros casos en nuestro proyecto de investigaci�n la apoyan. M�s a�n, podemos hallar confirmaci�n en la experiencia de investigaci�n de Coch y French, incluso aunque ellos llegasen a una interpretaci�n distinta.

Coch y French nos dicen en su informe que el procedimiento que se emple� con el grupo n�mero I, es decir, el grupo de no participaci�n, era el procedimiento que se utilizaba normalmente en la f�brica para introducir cambios en el trabajo. Y, sin embargo, nos dicen tambi�n algo con respecto a la forma en que se trataba normalmente a los empleados en su vida de trabajo. Por ejemplo, las pol�ticas de relaciones con los empleados en la compa��a eran progresivas, la compa��a y los supervisores ten�an en gran estima el tratar a los empleados de forma honrada y abierta, y se animaba a los empleados a presentar sus problemas y quejas a la direcci�n. Igualmente, los empleados estaban acostumbrados a juzgar su �xito o fracaso compar�ndolos con los est�ndares de producci�n establecidos por la compa��a.

Comparemos ahora estas relaciones normales de trabajo con la forma en que se trat� a los operarios del grupo I cuando se les present� aquel cambio concreto en el trabajo. Hay una diferencia notable. Cuando la direcci�n les llam� a aquel cuarto para explicarles el asunto, se les trat� como si ellos no tuvieran ninguna clase de conocimiento pr�ctico de su propio trabajo. De hecho, se les dijo que no eran los obreros expertos y eficientes que ellos hab�an creido ser, que estaban trabajando en forma ineficiente y que alguien "de fuera" (el experto del staff), les iba a decir cu�l era la forma correcta de hacerlo. �C�mo iban a interpretar esta experiencia excepto como un cambio que amenazaba sus normales relaciones de trabajo?. De nuevo se trata del caso que vimos en el segundo episodio de nuestra investigaci�n. Los resultados fueron tambi�n los mismos: se�ales de resistencia, persistente bajo nivel de producci�n, etc.

Estudiemos ahora los grupos experimentales n�meros 3 y 4; es decir, los grupos de participaci�n total. Coch y French califican el enfoque de la direcci�n como un m�todo nuevo de introducir cambio; pero, desde el punto de vista de los operarios, no debi� parecerles nuevo en absoluto, sino simplemente una continuaci�n de la forma en que se les trataba normalmente durante su trabajo ordinario. Y �qu� pas�?. Los resultados (la forma de tomar el cambio, la mejora t�cnica y la actuaci�n mejor), fueron muy semejantes a los que describimos en el primer episodio entre la operaria y el ingeniero industrial.

As� pues, los datos de la investigaci�n de Coch y French tienden a confirmar la conclusi�n de que la naturaleza e importancia del aspecto t�cnico del cambio tienen una influencia mucho menor que el aspecto social del cambio en la determinaci�n de la presencia o ausencia de resistencia al cambio.

Las ra�ces del problema

Lo que quieren decir estos hallazgos de la investigaci�n, desde el punto de vista de la direcci�n, es que los ejecutivos y los expertos del staff no necesitan ser expertos en el ejemplo de los mecanismos de la participaci�n, sino comprender realmente, en profundidad y en detalle, las costumbres de comportamiento social que ser�n mantenidas o amenazadas por el cambio o por la forma en que se introduzca.

Estas observaciones concuerdan con la experiencia cotidiana de la direcci�n en la industria. Cuando pensamos en ello, nos damos cuenta de que muchos cambios se producen en nuestras f�bricas sin la m�s m�nima resistencia. Sabemos que los que trabajan juntos continuamente intercambian ideas sobre formas m�s breves de hacer las cosas y peque�os cambios de procedimiento que son adoptados tan f�cil y naturalmente que raramente nos damos cuenta de ello o incluso no los consideramos como cambios. Lo importante es que, como esta gente trabaja en tan estrecho contacto entre s�, comprenden intuitivamente y tienen en cuenta las costumbres sociales existentes en el trabajo y por tanto no perciben ning�n riesgo para ellos mismos en tales cambios cotidianos.

Por contraste, las acciones de la direcci�n conducentes a lo que llamamos normalmente "cambio", se inicia normalmente por gente del staff fuera del peque�o grupo de trabajo. Estos son los cambios que notamos y los que m�s frecuentemente producen s�ntomas de resistencia. Dada la propia naturaleza del trabajo, la mayor parte de los especialistas del staff en la industria no tienen el contacto �ntimo con los grupos de trabajo que les permitir� adquirir una comprensi�n intuitiva de las complicadas costumbres sociales que pueden ser afectadas por sus ideas. Tampoco tienen nuestros especialistas del staff en todas las ocasiones el contacto diario con los trabajadores que les permita desarrollar un respeto natural con respecto a los conocimientos y capacidades de esta gente. Como consecuencia, demasiado a menudo los hombres del staff se comportan en formas que amenazan e interrumpen las relaciones sociales establecidas. Y lo tr�gico es que muchos de estos conflictos se producen inadvertida e innecesariamente.

A pesar de todo, la industria debe tener sus especialistas (no s�lo las muchas clases de especialistas en ingenier�a como ingenieros de producto, de proceso, de mantenimiento, de calidad y de procedimientos de seguridad; sino tambi�n contables de costos, programadores de la producci�n, agentes de compra y hombres del departamento de personal. �Debe, por tanto, la alta direcci�n aceptar la idea de encontrar una cont�nua resistencia al cambio, o puede tomar medidas constructivas para enfrentar el problema?.

Es mi opini�n que nuestras investigaciones acerca de varias situaciones en f�bricas indican por qu� se produce la resistencia al cambio y qu� puede hacer la Direcci�n al respecto. Consideremos los "porqu�s" en primer lugar:

Auto-preocupaci�n. Demasiado a menudo encontramos especialistas del staff que llegan a su trabajo con ciertos puntos ciegos que les hacen meterse en problemas cuando empiezan a relacionarse con la gente a nivel de operaciones. Uno de tales puntos ciegos es la "auto-preocupaci�n". El hombre del staff se encuentra tan envuelto en la tecnolog�a del cambio que quiere lograr, que le pasan completamente inadvertidas una serie de cosas diversas que puede que esten molestando a la gente. He aqu� dos ejemplos:

1. En una ocasi�n, la gente del staff introdujo, con la mejor de las intenciones, un cambio tecnol�gico que, sin querer, privaba a un n�mero de operarios muy capacitados de gran parte de la satisfacci�n que estaban experimentando en su trabajo. Entre otras cosas, el cambio supon�a que, mientras que antes el producto del trabajo de cada operario se colocaba junto a su puesto de trabajo, donde �l mismo y los dem�s pudieran verlo y apreciarlo, ahora era retirado inmediatamente lejos del puesto de trabajo. A los trabajadores no les gust� esto.

Lo m�s triste de todo es que no hab�a ninguna raz�n importante con respecto a costos o de tipo t�cnico que requiriese que la producci�n del trabajador no estuviese junto a su puesto de trabajo, como suced�a antes. Pero la gente del staff que hab�a introducido el cambio quer�a ajustarse tan literalmente a sus propias ideas que, cuando se enteraron de las quejas de los obreros, no fueron capaces de comprender d�nde estaba el problema. En vez de ello, empezaron a repetir todos los argumentos l�gicos que demostraban que el cambio ten�a sentido desde el punto de vista de los costos. La consecuencia final, en este caso, fue una restricci�n cr�nica de la producci�n y persistente hostilidad por parte de los operarios.

2. Un ingeniero industrial se dedic� a la tarea de introducir algunos cambios en m�todos en un departamento con la idea, firmemente en su cabeza, de que esta tarea que le hab�a sido asignada le ofrec�a una oportunidad para demostrar a la alta direcci�n el valor de su funci�n. Lleg� a estar tan preocupado por su deseo personal de que sus peculiares t�cnicas llegase a tener fama, que no prest� ninguna atenci�n a algunas consideraciones bastante obvias y de tipo pr�ctico que la gente de operaciones le estaban indicando, pero que no se manifestaban a trav�s de sus t�cnicas de estudio de tiempos. Como pod�a esperarse, r�pidamente apareci� resistencia a todas sus ideas y la �nica "fama" que logr� al final por sus t�cnicas fue bastante negra.

Obviamente, en ambas situaciones los especialistas del staff implicados no tuvieron en cuenta los aspectos sociales del cambio fuese la validez del aspecto t�cnico del mismo. Pero la realidad sigue siendo que es el aspecto social el que determina la presencia o ausencia de resistencia. De la misma forma que olvidarse de este hecho es la forma segura de encontrar problemas, tomar ventaja de tal hecho puede conducir a resultados positivos. No debemos olvidar que las mismas costumbres sociales, que de vez en cuando parecen tan molestas, son esenciales para el desempe�o del trabajo. Sin una estructura de relaciones sociales establecidas, una f�brica estar�a poblada por una colecci�n de gente que no tendr�a ninguna idea de c�mo trabajar conjuntamente, de forma organizada. Trabajando con esta estructura en vez de contra ella, los representantes del staff de la Direcci�n pueden conseguir que las nuevas ideas tecnol�gicas tengan una mayor probabilidad de aceptaci�n.

No se toma en cuenta el conocimiento te�rico de los operarios. Muchos especialistas del staff tienen otro punto ciego con respecto al valor y la debilidad de la experiencia de producci�n de primera mano. No se dan cuenta de que el capataz encargado de la producci�n y el operario de producci�n son, a su manera, tambi�n especialistas, con experiencia pr�ctica en problemas de producci�n. Esto deber�a resultar obvio, pero es asombroso el n�mero de especialistas del staff que no se dan cuenta del hecho de que aunque puede que tengan un conocimiento superior de la tecnolog�a de los procesos de producci�n de que se trate, los capataces o los operarios pueden tener una comprensi�n m�s pr�ctica de c�mo conseguir diariamente que un grupo de hombres y m�quinas produzcan.

La experiencia de la gente de operaciones a menudo les hace capaces de servir de gran ayuda a los especialistas del staff, al menos en dos aspectos:

a) La gente de operaciones es capaz de descubrir dificultades pr�cticas de producci�n en las ideas de los especialistas (y eliminar tales dificultades antes de que sea demasiado tarde).

b) La gente de operaciones es a menudo capaz de sacar ventaja de su propio conocimiento �ntimo de las costumbres sociales existentes a la hora de lograr que el trabajo se haga. Si se les da la oportunidad, utilizar�n tal conocimiento para ayudar a descubrir aquellos aspectos del cambio que producir�n consecuencias sociales indeseables. Los expertos del staff pueden entonces tratar de encontrar formas de evitar las �reas de conflicto sin afectar substancialmente el valor intr�nseco del cambio.

M�s a�n, algunos especialistas del staff a�n tienen que aprender que incluso despu�s de haber hecho cuidadosamente los planes para el cambio, poner el cambio en funcionamiento con �xito requiere tiempo. Es necesario tiempo incluso cuando no haya resistencia al cambio en s� mismo. Los operarios tienen que desarrollar la habilidad necesaria para usar los nuevos m�todos y equipo eficientemente; siempre hay problemas que hay que eliminar de un m�todo o pieza de equipo nuevos incluso con ingenier�a de la mejor calidad. Cuando un hombre del staff empieza a perder la paciencia con la cantidad de tiempo que todos estos pasos requieren, los que trabajan con �l empiezan a sentir que les est� empujando; esto supone un cambio en sus relaciones normales de trabajo y empezar� a aparecer resistencia donde antes no la hab�a.

La situaci�n se hace m�s grave si el hombre del staff comete el error de acusar a los operarios de resistir a la idea del cambio, porque hay pocas cosas que molesten m�s a la gente que se les acuse de resistencia al cambio cuando, de hecho, est�n haciendo todo lo que pueden para aprender un dif�cil procedimiento nuevo.

Acci�n de la direcci�n.

Muchos de los problemas de resistencia al cambio surgen a causa de ciertas clases de actitudes que la gente del staff son capaces de adquirir con respecto a sus trabajos y sus propias ideas sobre c�mo introducir cambios. Afortunadamente, la direcci�n puede influir en dichas actitudes y, de esa forma, lidiar con los problemas en su origen.

Ampliando el inter�s del staff. Es bastante corriente que un hombre del staff trabaje tanto como en una de sus ideas de cambio que acabe identific�ndose con ella. Esto resulta muy bien para la organizaci�n cuando est� trabajando solo en la idea o con sus colegas inmediatos; la idea se convierte en "su ni�o", y la compa��a se beneficia de su completa dedicaci�n a su trabajo.

Pero cuando se mete en un grupo de gente de operaciones intentando introducir un cambio, su propia identificaci�n con sus ideas tiende a hacer que sea reacio a escuchar sugestiones tendientes a modificarlas. Simplemente, no est� dispuesto a dejar que nadie enrede sus ideas favoritas. Es f�cil imaginar, por supuesto, que la gente de operaciones interpreta esta actitud como falta de respeto hacia sus sugerencias.

Este problema de la identificaci�n extrema del hombre del staff, su trabajo es tal que, en cierta medida, s�lo se cura con el tiempo. Pero he aqu� tres sugerencias para acelerar el proceso:

1. El gerente puede a menudo, con un sagaz sentido del momento, animar el inter�s del hombre del staff en un proyecto diferente que acaba de empezar.

2. El gerente puede, tambi�n, mediante su ejemplo, incitar el desarrollo en el hombre de staff de un saludable respeto por las contribuciones que puede recibir del personal de operaciones; su �xito en esta �rea, por supuesto, virtualmente resolver� el problema.

3. Tambi�n servir� de ayuda si podemos hacer que el hombre del staff reconozca que la satisfacci�n que �l obtiene siendo productivo y creador es la misma que �l niega a la gente de operaciones por medio de su comportamiento hacia ellos. La experiencia indica que la gente del staff puede, a veces, sentirse estimulada por la idea de encontrar satisfacci�n en compartir con otros en la organizaci�n los placeres del esp�ritu creador.

Empleo de t�rminos comprensibles. Uno de los problemas que hay que superar procede del hecho de que el t�pico hombre del staff es probable que tenga la actitud de que las razones por las que recomienda un cambio dado son tan complicadas y especializadas que es imposible explic�rselas a la gente de operaciones. Puede ser cierto que la gente de operaciones encontrar�a casi imposible la comprensi�n de algunas de las t�cnicas de an�lisis del hombre del staff, pero esto no evita que lleguen a la conclusi�n de que el especialista del staff est� tratando de dejarles con la boca abierta utilizando n�meros complicados y f�rmulas (insultando su inteligencia), cuando no hace todo lo que puede para traducir sus ideas en t�rminos comprensibles para ellos. El siguiente caso es un ejemplo de la importancia de este punto:

Un especialista del staff tuvo �xito, moment�neamente en "venderle" un cambio a un capataz, bas�ndose en una f�rmula complicada que el capataz no entend�a realmente. Pero el tiro le sali� por la culata cuando el capataz trat� de vender la idea a su gente de operaciones. Estos le hicieron un par de preguntas dif�ciles que no pudo contestar. El embarazo que sinti� le hizo que resintiera y resistiera tanto el cambio que, finalmente, todo el asunto se vino abajo. Esto fue una mala cosa, no s�lo en t�rminos de relaciones humanas, sino tambi�n en cuanto al progreso tecnol�gico de la planta.

Hay algunas razones muy s�lidas, de tipo t�cnico y social, por las que el hombre del staff deber�a tener inter�s en trabajar con la gente a nivel operacional hasta que sus recomendaciones tengan "sentido" (esto no quiere decir que sea necesario que la gente de operaciones comprenda las recomendaciones de la misma forma o con el mismo grado de detalle con que las comprende el hombre del staff, sino que deber�an ser capaces de hacerse una idea de las recomendaciones en t�rminos de su experiencia en el trabajo). Si el hombre del staff deja a la gente de operaciones con una sensaci�n de descontento, ser�n menos productivos.

Los ejecutivos superiores de l�nea y del staff responsables de la operaci�n de que se trate, deber�an considerar como un punto importante el conocimiento de la forma en que el hombre dle staff trata de introducir cambios. Pueden conseguir esto haciendo preguntas anal�ticas cuando �ste les da sus informes, escuchando cuidadosamente los informes sobre reacciones de los empleados y, si tienen la oportunidad, observando de hecho al hombre del staff en su trabajo. A veces tendr�n que tomar medidas tan dr�sticas como insistir en que se retrase la instalaci�n de un cambio propuesto hasta que los operarios est�n preparados para ello. Pero en la mayor�a de las ocasiones lo que tendr�n que hacer ser� discutir en forma franca con el hombre del staff lo que creen que ayudar� en su enfoque, a lo largo del tiempo, a aprender lo que se espera de �l en sus relaciones con el personal de operaciones.

Nueva forma de considerar la resistencia. Otra actitud que hace que la gente del staff se encuentre con problemas es su expectativa de que todos los que est�n implicados en el asunto resistir�n el cambio. Es curioso, pero es verdad, que el hombre del staff que comienza su trabajo con la convicci�n de que la gente va a resistir cualquier idea que les presente con ciega obstinaci�n, es muy probable que encuentre que, de hecho, reaccionan exactamente como �l pensaba que lo har�an. El proceso es claro: siempre que trata a la gente que tiene que aceptar sus ideas como si fueran unos cabezotas obstinados, introduce un cambio en la forma en que est�n acostumbrados a que se les trate y, de hecho, resistir�n cabezonamente aquel cambio en concreto.

Yo creo que el hombre del staff, y la Direcci�n en general, deber�an considerar el asunto de la forma siguiente: cuando la resistencia realmente aparece, no deber�a consider�rsela como algo que hay que vencer. En vez de ello, es mejor considerar que es una �til bandera roja, una se�al de que algo va mal. Utilizando una comparaci�n poco refinada, los signos de resistencia en una organizaci�n social son �tiles en la misma forma en que el dolor es �til para el cuerpo, como indicadores de que alguna funci�n corporal no funciona adecuadamente.

La resistencia como el dolor, no nos dice lo que funciona mal, sino s�lo que algo funciona mal. Y no tiene mayor sentido tratar de vencer tal resistencia que tomar un analg�sico sin diagnosticar primero qu� tipo de enfermedad tenemos. As� pues, cuando aparece resistencia es hora de que prestemos atenci�n cuidadosamente para averiguar cu�l es el problema. Lo que se necesita no es una larga arenga sobre las razones l�gicas que apoyan las nuevas recomendaciones, sino una cuidadosa exploraci�n del problema.

Pudiera ser que el problema consiste en alg�n defecto t�cnico en el cambio propuesto que sea f�cilmente corregible. Muy probablemente descubriremos que el cambio amenaza y altera algunas de las costumbres sociales en el desempe�o del trabajo. Sea el problema f�cil o df�cil de corregir, la direcci�n al menos sabr� con qu� tipo de conflicto se enfrenta.

Una nueva definici�n del trabajo. Finalmente, algunos especialistas del staff se encuentran metidos en problemas porque creen que la respuesta a todo este asunto consiste en la idea de que la gente aceptar� el cambio cuando hayan participado en su introducci�n. Por ejemplo:

En una planta que visitamos, el ingeniero no confi� (evidentemente porque nosotros, investigadores de relaciones humanas, deb�amos estar interesados en trucos psicol�gicos), que iba a conseguir que se aceptara un cambio que �l hab�a propuesto en el sistema de producci�n introduciendo un error bastante obvio, que los otros podr�an sugerir que se corrigiera. Asistimos a la conferencia en que se realiz� este truco y aparentemente funcion�. Alguien descubri� el error, propuso que se corrigiese y nuestro ingeniero inmediatamente acept� la sugerencia como muy valiosa e hizo el cambio. El grupo entonces pareci� "comprar" la totalidad del cambio propuesto.

Parec�a una t�cnica muy efectiva, ( y �tan f�cil!), hasta que un poco m�s tarde llegamos a conocer mejor a la gente de la planta. Entonces nos enteramos de que muchos de sus colegas ingenieros le consideraban una persona falsa y no confiaban en �l. La resistencia que ofrec�an a sus ideas era muy sutil, pero la direcci�n encontraba problemas m�s dif�ciles que de ordinario al tratar de enfrentarse con ella.

La participaci�n nunca funcionar� si se la considera como un m�todo para lograr que alguien haga lo que nosotros queremos. La participaci�n verdadera se basa en el respeto mutuo. Y el respeto no se adquiere s�lo con intentarlo, se adquiere cuando el hombre del staff acepta la idea de que necesita la colaboraci�n de la gente a nivel de operaciones.

Si la persona del staff definiese su tarea como no s�lo producir ideas sino tambi�n hacer que �stas se lleven a la pr�ctica, entonces, reconocer�a su verdadera dependencia de los hombres a nivel operativo. Entonces, les pedir�a ideas y suferencias, no de forma falsa, a fin de conseguir su apoyo, sino de forma honesta para conseguir algunas buenas ideas y evitar errores innecesarios. De esta manera tratar� a la gente de operaciones de tal forma que su conducta no ser� percibida como una amenaza a sus relaciones normales de trabajo. Ser� posible entonces discutir y aceptar o rechazar las ideas por su propio valor intr�nseco.

El especialista del staff que considere el proceso de introducci�n de cambios y la resistencia al cambio de la forma que hemos descrito en las p�ginas previas, puede que no sea considerado un genio, pero se puede contar �l para instalar una serie cont�nua de cambios tecnol�gicos que reducir�n los costos y mejorar�n la calidad, sin producir conflictos en la organizaci�n.

El papel del administrador.

�Y qu� pasa con la forma en que el alto ejecutivo desempe�a su propio trabajo cuando requiere la introducci�n de cambios y lidiar con problemas de resistencia?.

Una de las cosas m�s importantes que puede hacer, por supuesto, es tratar a la gente del staff de la misma forma que �l quiere que ellos traten a los operarios. Debe darse cuenta de que la gente del staff resiste el cambio tambi�n (Esto quiere decir, entre otras cosas, que no debiera establecer reglas especiales para ellos bas�ndose en este art�culo).

Pero lo m�s importante, yo creo, es el concepto que el administrador tenga de su tarea de coordinaci�n del trabajo de los diferentes grupos de staff y l�nea implicados en el cambio. �Piensa que su deber consiste primordialmente en comprobar, delegar y supervisar la actuaci�n y aplicar presi�n cuando la actuaci�n no es suficientemente buena?. O, �piensa que sus deberes consisten primordialmente en facilitar la comunicaci�n y entendimiento entre personas con puntos de vista diferentes? (por ejemplo, entre un grupo del staff de ingenier�a y un grupo del staff de producci�n que no tienen las mismas ideas con respecto al cambio en que ambos est�n envueltos?. Un an�lisis de la experiencia real de la direcci�n, o al menos aquella parte de la misma que hemos estudiado en nuestras investigaciones, indica que �ste �ltimo es el concepto m�s efectivo para la administraci�n.

No quiero decir que el ejecutivo deber�a emplear su tiempo con las diferentes personas envueltas en el asunto discutiendo con ellos los problemas humanos del cambio como tal. Deber�a discutir programas cronol�gicos, detalles t�cnicos, asignaci�n de tareas, etc. Pero tambi�n deber�a estar atento para detectar los mensajes que van de un lado a otro cuando la gente discute estos temas. Se dar� cuenta de que la gente est� siempre de forma impl�cita haci�ndose preguntas y d�ndose respuestas con respecto a preguntas como las siguientes: "�c�mo se tomar� nuestra cr�tica?, �cu�nto me puedo permitir decirle?, �entiende realmente lo que le quiero decir?, �est� jugando con nosotros?". Las respuestas a tales preguntas determinan el grado de sinceridad y comprensi�n entre las personas relacionadas con el asunto de que se trate.

Cuando el administrador se preocupa de estos problemas y act�a con objeto de facilitar la comprensi�n, habr� menos adulaci�n mutua y m�s sentido de com�n prop�sito, menos palabras y mejor comprensi�n, menos ansiedad y mayor aceptaci�n de cr�tica, menos inflexibilidad y mayor atenci�n centrada en problemas espec�ficos, en breve, mejores resultados en el proceso de puesta en pr�ctica de nuevas ideas de cambio tecnol�gico.