Sundevil. Aseguramiento de la Calidad y Sistemas de Calidad.

En este cap�tulo se abordan los temas b�sicos necesarios para facilitar el desarrollo e implantaci�n de los sistemas de calidad dentro de las organizaciones. Se menciona en primer lugar el enfoque administrativo del aseguramiento de la calidad, estableciendo las justificaciones te�ricas necesarias para su comprensi�n. Se analiza tambi�n la importancia de la visi�n global de los subsistemas b�sicos que componen a toda organizaci�n (tecnol�gico, administrativo y humano) y su interacci�n constante; esto permite comprender factores no identificados cabalmente como la cultura organizacional, la pol�tica de calidad, la estructura organizacional, el personal y los procedimientos. A continuaci�n se resalta la importancia de los modelos de aseguramiento de la calidad y las normas de calidad que rigen a la planta productiva en general. Finalmente, se destaca la importancia del an�lisis social que ocasiona el fracaso de los programas y sistemas de calidad, para lo que se recomienda el lanzamiento de programas de calidad de vida en el trabajo y las t�cnicas b�sicas de involucramiento del personal.

2.1 Aseguramiento de la Calidad.

Desde su definici�n, la palabra "asegurar" implica afianzar algo, garantizar el cumplimiento de una obligaci�n, transmitir confianza a alguien, afirmar, prometer, comprobar la certeza de algo, cerciorar; de acuerdo con esto, a trav�s del aseguramiento, la organizaci�n intenta transmitir la confianza, afirma su compromiso con la calidad a fin de dar el respaldo necesario a sus productos y/o servicios.

La norma NMX-CC-001:1995 define al Aseguramiento de la Calidad como el "conjunto de actividades planeadas y sistem�ticas implantadas dentro del sistema de calidad, y demostradas seg�n se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplir� los requisitos para la calidad". Menciona adem�s que el aseguramiento de la calidad interno proporciona confianza a la direcci�n de la empresa, y el externo, en situaciones contractuales, proporciona confianza al cliente.

Lo anterior se refiere a que a trav�s del aseguramiento, la empresa podr� incorporar al sistema de calidad las actividades que han demostrado hacer m�s eficiente el aprovechamiento de los recursos. El asegurar implica evaluar un proceso o actividad, identificar las oportunidades de mejora, planear y dise�ar cambios, introducir los cambios, reevaluar la actividad o proceso, documentar los cambios y verificar que la actividad o proceso se realiza de acuerdo a la documentaci�n formal existente.

Se menciona que la base de un sistema de calidad consiste en decir lo que se hace, hacer lo que se dice, registrar lo que se hizo y actuar en consecuencia. Dentro de este contexto, resalta la importancia de la documentaci�n del sistema de calidad ya que es esencial a fin de lograr la calidad requerida, evaluar el sistema, mejorar la calidad y mantener las mejoras. Cuando los procedimientos est�n documentados, desarrollados e implantados, es posible determinar con confianza c�mo se hacen las cosas en el presente y medir el desempe�o actual. Los procedimientos operativos documentados son esenciales para mantener los logros de las actividades de mejora de la calidad.

Ahora bien, tomando en cuenta cualquiera de los modelos para el aseguramiento de la calidad (ISO 9001, 9002, 9003), en el requisito 4.1 referente a la Responsabilidad de la Direcci�n, se menciona que la direcci�n deber� designar a un representante que, entre otras cosas, debe tener autoridad para "asegurar que el sistema de calidad se establezca, implante y mantenga de acuerdo con esta norma", es decir, el aseguramiento parte del nivel jer�rquico m�s alto dentro de la organizaci�n a fin de darle toda la formalidad y obligatoriedad que requiere.

2.2 Enfoque socio - t�cnico.

Este enfoque surge de la teor�a de sistemas. Se considera a la organizaci�n como un sistema abierto, constituido a su vez por tres subsistemas b�sicos:

� El subsistema tecnol�gico.
� El subsistema administrativo.
� El subsistema humano.

De acuerdo con la figura siguiente, una vez realizado el diagn�stico en los distintos subsistemas, la organizaci�n se encontrara en alguno de los puntos definidos de cada eje, mismo que determinar� su situaci�n en un momento determinado. Tomando en cuenta el origen como el nivel m�nimo y el 10 como el m�ximo, cada subsistema puede tener las siguientes caracter�sticas:

a) Subsistema tecnol�gico.

� Cercano al origen: tecnolog�a obsoleta.
� Cercano a 10: alta tecnolog�a, mecanizaci�n y automatizaci�n actualizadas.

b) Subsistema administrativo.

� Cercano al origen: burocr�tico, autocr�tico, muchas reglas, obsoleto.
� Cercano a 10: participativo y de apoyo, decisiones compartidas, flexibilidad y criterio, optimizaci�n de funciones.

c) Subsistema humano.

� Cercano al origen: poca identificaci�n y cooperaci�n, rutina, muchos conflictos, insatisfacci�n personal, poca integraci�n del grupo, falta de capacitaci�n, frustraci�n y baja calidad de vida.
� Cercano a 10: Alta moral, gran satisfacci�n, comunicaci�n efectiva, personal motivado e integrado, alta capacitaci�n y desarrollo, calidad de vida en el trabajo.

2.3 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.

El Sistema de Aseguramiento de la Calidad es un conjunto de elementos que le permiten a la organizaci�n acceder a la posibilidad de implantar dentro de sus procesos, actividades de mejora que eventualmente redituar�n en una mejor calidad de sus productos y/o servicios.

2.3.1 Generalidades.

Al respecto se menciona que un sistema de calidad es la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implantar la administraci�n de la calidad.

El sistema de calidad debe ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de calidad y debe estar dise�ado principalmente para satisfacer las necesidades de la administraci�n interna de la organizaci�n, es m�s amplio que los requisitos de un cliente, quien eval�a �nicamente la parte del sistema que le concierne.

De lo anterior se deduce que la implantaci�n de un sistema de calidad en una organizaci�n implica un cambio total en la forma de hacer las cosas, en la cultura de una organizaci�n. Requiere reorganizar las funciones, procesos, actividades en funci�n del sistema de calidad; por lo mismo, se hace necesario canalizar recursos al sistema que le permitan alcanzar los objetivos b�sicos de calidad.

La direcci�n de la organizaci�n es en �ltima instancia la responsable del establecimiento de la pol�tica de calidad y las decisiones referentes al inicio, desarrollo, implantaci�n y mantenimiento del sistema de calidad. Conviene adem�s que las actividades que contribuyen a la calidad, ya sea directa o indirectamente, sean definidas y documentadas, tomando en cuenta responsabilidades generales y espec�ficas, autoridad, coordinaci�n y control.

2.3.2 Elementos.

2.3.2.1 Cultura organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, pol�ticas y normas aceptadas y practicadas por una organizaci�n.

Se denomina cultura organizacional al modo de vida propio que cada organizaci�n desarrolla en sus miembros. La cultura de una organizaci�n no es est�tica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. Algunas organizaciones logran renovar constantemente su cultura manteniendo su integridad y su personalidad. Cambiar la estructura organizacional no es suficiente para cambiar una organizaci�n. La �nica manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los cuales las personas viven y trabajan. Para que las organizaciones puedan sobrevivir y desarrollarse y para que exista la renovaci�n y la revitalizaci�n, debe cambiarse la cultura organizacional.

Adem�s de la cultura organizacional, el clima organizacional constituye el medio interno de una organizaci�n y su atm�sfera psicol�gica particular. El clima organizacional est� �ntimamente ligado a la moral y a la satisfacci�n de las necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser saludable o malsano, c�lido o fr�o, negativo o positivo, satisfactorio o insatisfactorio, dependiendo de c�mo se sienten los participantes con respecto a la organizaci�n. El clima est� constituido por aquellas caracter�sticas que distinguen la organizaci�n de otras e influyen en el comportamiento de las personas en la organizaci�n.

2.3.2.2 Pol�tica de calidad.

La pol�tica de calidad se encuentra definida como las "directrices y objetivos generales de una organizaci�n, concernientes a la calidad los cuales son formalmente expresados por la alta direcci�n". La pol�tica de calidad es un elemento de la pol�tica general (corporativa) de la empresa y est� autorizada por la alta direcci�n.

La pol�tica de calidad debe ser relevante para las metas de la organizaci�n del proveedor y para las expectativas y necesidades de sus clientes. Se recomienda tambi�n que la pol�tica de calidad sea f�cil de entender, relevante para la organizaci�n, ambiciosa pero que pueda alcanzarse. Dado que el compromiso con la pol�tica de calidad comienza desde la cima de la organizaci�n, la direcci�n debe demostrar dicho compromiso de manera visible, activa y continua.

Se menciona adem�s que la direcci�n de una organizaci�n debe definir y documentar su pol�tica de calidad. Esta pol�tica deber�a ser congruente con otras pol�ticas dentro de la organizaci�n. Adem�s, la direcci�n debe tomar todas las medidas necesarias para asegurar que su pol�tica de calidad es entendida, implantada y revisada en todos los niveles de la organizaci�n.

2.3.2.3 Estructura organizacional.

La estructura organizacional est� representada por las responsabilidades, autoridades y relaciones, configuradas de acuerdo a una estructura, a trav�s de la cual una organizaci�n desempe�a sus funciones.

Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de trabajo, requieren de un marco de actuaci�n para funcionar. Este marco lo constituye la estructura org�nica (m�s conocida como organigrama), que no es sino una divisi�n ordenada y sistem�tica de sus unidades de trabajo, atendiendo al objeto de su creaci�n. Mediante esta representaci�n es posible: proporcionar una imagen formal de la organizaci�n, constituirse en fuente oficial, conocer la organizaci�n, sus relaciones de jerarqu�a y autoridad.

Es conveniente que las funciones relacionadas con el sistema de calidad, est�n establecidas claramente dentro de toda la estructura organizacional. Tambi�n es recomendable que est�n definidas las l�neas jer�rquicas de autoridad y de comunicaci�n.

2.3.2.4 Personal.

Con relaci�n a esto, se establece que la direcci�n de la organizaci�n debe identificar los requerimientos de recursos y proporcionarlos de manera suficiente y apropiados para la implantaci�n de la pol�tica de calidad y el logro de los objetivos de calidad, estos recursos incluyen recursos humanos y habilidades especializadas; asimismo, la direcci�n debe determinar el nivel de competencia, experiencia y capacitaci�n necesarios para asegurar la capacidad del personal.

Generalmente, las normas de calidad no se preocupan del factor humano, sino que se enfocan m�s al aspecto t�cnico. Existen diversas teor�as de motivaci�n presentadas por pensadores de distintas �pocas (Douglas McGregor, Abraham Maslow, David McClelland, William Ouchi, etc.), observan al trabajador y su motivaci�n por el trabajo, identifican diversos factores que influyen en mayor o menor medida en el desempe�o laboral y pueden pasar de clasificar al trabajador como flojo y pasivo (teor�a "x"), a considerar que siente satisfacci�n por el trabajo (teor�a "y"). A pesar de ello, en lo que todas las teor�as coinciden es en aceptar, como un objetivo b�sico de cualquier organizaci�n, el mantener a su personal motivado, con el mejor clima organizacional posible a fin de obtener el mejor rendimiento en las distintas actividades y procesos que se llevan a cabo.

2.3.2.5 Procedimientos.

A fin de mantener el nivel de calidad adecuado en la organizaci�n, es conveniente que el sistema de calidad sea organizado de tal manera que se ejerza un control adecuado y continuo sobre todas las actividades que afectan a la calidad.

Para cumplir la pol�tica y los objetivos de calidad, es necesario el desarrollo, emisi�n y mantenimiento de procedimientos operativos que coordinen las diferentes actividades. Estos procedimientos documentados deben especificar los objetivos y la ejecuci�n de las diferentes actividades que tienen efecto en la calidad.

Todos los procedimientos documentados deben estar redactados de manera simple, sin ambig�edades y entendibles, indic�ndose adem�s los m�todos a emplear y los criterios que deben cumplirse.

El objetivo de la documentaci�n es que el proceso operativo sea sustancialmente independiente de los individuos, de modo que cualquier persona capacitada y experimentada pueda hacer que el sistema funcione. La existencia de documentos formaliza el sistema operativo de la compa��a, lo cual deriva en la estabilidad de las acciones y un entendimiento com�n de los procesos implicados. El sistema define con claridad la autoridad y las responsabilidades; crea actividades que pueden verificarse y evidencias objetivas que permiten instituir los procesos de auditor�a. Permite que la direcci�n se comunique de manera comprensible con todo el personal siempre que necesite un cambio en las pol�ticas de calidad. La documentaci�n sirve tambi�n para inducir y capacitar al nuevo personal, ya que garantiza que �ste siempre reciba el mismo tipo de capacitaci�n y fomenta un desempe�o uniforme cuando se cambia de personal.

2.3.3 Modelos de aseguramiento de la calidad.

Modificar la cultura organizacional de una empresa y lograr su fortalecimiento en forma paulatina requiere de un gran esfuerzo que es dif�cil de afrontar, sobre todo por la resistencia natural al cambio que se presenta en cualquier �rea de cualquier empresa. Es por ello que se hace necesario dise�ar un modelo que sirva como gu�a para coordinar todas las actividades que deban desarrollarse para la implantaci�n del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, orientadas en primer t�rmino a iniciar el cambio, para despu�s convertirlo en el elemento rector del movimiento de la empresa hacia la calidad.

2.3.3.1 El modelo de Alfredo Acle Tomasini.

Este autor define su modelo en funci�n de la serie de actividades llevadas a cabo en la empresa "Pe�a Colorada". De manera general, su modelo se encuentra dividido en cuatro �reas b�sicas:

� Filosof�a y pol�ticas de calidad.
� Credo.
� Pol�ticas gerenciales.
� Pol�ticas por gerencia.

� Organizaci�n y administraci�n para la calidad.
� Establecimiento del Consejo de Calidad. *
� Establecimiento del Comit� de Aseguramiento de la Calidad.
� Establecimiento del Comit� Directivo de C�rculos de Calidad.
� Modificaci�n de la Gerencia de Planeaci�n y Desarrollo.
� Integraci�n de equipos de mejora, grupos y c�rculos de calidad.
� Congreso Anual de Calidad.

� Desarrollo humano y organizacional.
� An�lisis y mejoramiento de clima organizacional. *
� Arranque formal del Programa de Control Total y Mejoramiento de la Calidad. *
o Campa�a de expectativas.
o Ceremonia.
� Programa de excelencia del personal.
� Programa educativo. *
� Programa de difusi�n. *
� Formaci�n e integraci�n de equipos de trabajo. *
� Sistema de reconocimientos.

� Desarrollo t�cnico para la calidad.
� Sistema de Aseguramiento.
� Programa de mejoramiento de la calidad y reducci�n de costos.
� Programa de control y mejora de funciones administrativas.
� Programa de c�rculos y grupos de calidad.

* Estas actividades se inician desde la etapa de pre - implantaci�n.

Para su implantaci�n, Acle Tomasini identifica dos etapas esenciales que incluyen distintas actividades de las cuatro �reas b�sicas mencionadas arriba:

Etapa 1. Pre - implantaci�n.
� Establecimiento del Consejo de Calidad.
� Programa educativo.
� Formaci�n e integraci�n de equipos.
� An�lisis de clima organizacional.
� Campa�a de expectativas.

Etapa 2. El plan maestro.
� Establecimiento del credo y pol�ticas.
� Organizaci�n y administraci�n para la calidad.
� Desarrollo t�cnico para la calidad.

De manera esquem�tica, el modelo se representa en la figura siguiente:

2.3.3.2 El modelo de J. P. Russel.

Este autor de origen estadounidense es propietario de una empresa de servicios en administraci�n de la calidad, miembro adem�s de la Sociedad Americana de Control de Calidad (ASQC), quien le public� un libro sobre la planeaci�n de la calidad.

Russel define el Plan Maestro de Calidad como "el sistema ejecutivo para integrar los principios y herramientas ejecutivas de la calidad en la organizaci�n. Del mismo modo que es preciso incluir la calidad en un bien o servicio, es necesario integrar el proceso de la calidad en la estructura ejecutiva y en las actividades cotidianas".

Menciona adem�s que el plan maestro de calidad define un objetivo de negocios y enumera metas para la organizaci�n. Las estrategias y pasos que apoyan las metas var�an dependiendo del entorno y tipo de negocio de cada empresa.

El modelo de J.P. Russel es el siguiente:

PLAN MAESTRO DE CALIDAD.

Objetivo: Cambiar la cultura (actitud) de la organizaci�n hacia una forma ejecutiva de calidad total para mejorar la competitividad (sobrevivencia) y prosperar.

Meta I. Integrar y promover la administraci�n de la calidad.

Estrategias:

a) Comprometerse con una pol�tica de calidad.
b) Comercializar los conceptos de calidad total y desarrollo de equipos.
c) Demostrar el compromiso ejecutivo.
d) Involucrar a todos los niveles.

Meta II. Desarrollar una organizaci�n que responda a las necesidades y deseos de los clientes.

Estrategias:

a) Integrar la calidad en la organizaci�n de negocios.
b) Educar a la organizaci�n en los conceptos y m�todos de la calidad.

Meta III. Proporcionar valor al cliente de manera consistente.

Estrategias:

a) Desarrollar una base para la mejora.
b) Aplicar las t�cnicas y herramientas de la calidad para la prevenci�n.
c) Instrumentar m�todos estad�sticos para el control de la calidad.

Meta IV. Alcanzar la mejora continua.

Estrategias:

a) Establecer un sistema de educaci�n en la calidad.
b) Formar sistemas de auditor�a.
c) Integrar la prevenci�n total.
d) Integrar la administraci�n de la calidad total.

2.3.3.3 Modelos basados en las normas de la familia ISO 9000.

Las normas ISO 9001, 9002 y 9003, son llamadas contractuales debido a que presentan modelos espec�ficos para el aseguramiento de la calidad en las empresas de diversos sectores productivos, tanto p�blicas como privadas, de ellas la m�s completa es la norma ISO 9001 que se refiere al Modelo para el aseguramiento de la calidad en el dise�o, desarrollo, producci�n, instalaci�n y servicio; la norma ISO 9002 representa el modelo de aseguramiento de la calidad en la producci�n, instalaci�n y servicio, en tanto que la norma ISO 9003 se refiere al modelo de aseguramiento de la calidad para la inspecci�n y prueba finales.

Los requisitos que contempla la norma ISO 9001 son:

4.1 Responsabilidad de la direcci�n.
4.2 Sistema de calidad.
4.3 Revisi�n del contrato.
4.4 Control del dise�o.
4.5 Control de documentos y datos.
4.6 Adquisiciones.
4.7 Control de productos proporcionados por el cliente.
4.8 Identificaci�n y rastreabilidad del producto.
4.9 Control del proceso.
4.10 Inspecci�n y prueba.
4.11 Control de equipo de inspecci�n, medici�n y prueba.
4.12 Estado de inspecci�n y prueba.
4.13 Control de producto no conforme.
4.14 Acci�n correctiva y preventiva.
4.15 Manejo, almacenamiento, empaque, conservaci�n y entrega. 4.16 Control de registros de calidad.
4.17 Auditor�as de calidad internas.
4.18 Capacitaci�n.
4.19 Servicio.
4.20 T�cnicas estad�sticas

Las diferencias existentes entre este modelo y los otros son b�sicamente las siguientes:

En relaci�n con el modelo de la norma ISO 9002:

Todos los requisitos se aplican igual, con excepci�n del requisito 4.4 Control del dise�o, que no es aplicable en ISO 9002.

En relaci�n con la norma ISO 9003:

No se aplican los requisitos 4.4 Control del dise�o, 4.6 Adquisiciones, 4.9 Control del proceso y 4.19 Servicio. Igualmente, los requisitos 4.1, 4.2, 4.8, 4.10, 4.13, 4.14, 4.16, 4.17, 4.18 y 4.20 son menos amplios que en ISO 9001.

Cabe recordar que la nueva edici�n 2000 de las normas ISO 9000 contempla importantes cambios ( Cons�ltalo aqu� mismo!!!!!!!! ).

2.4 Normas de calidad.

Las normas de calidad tienen su origen en el lejano 1935, en que la Oficina Brit�nica de Normas (BS) edita su norma "Control Charts", Aplicaci�n de M�todos Estad�sticos para la Normalizaci�n Industrial. Sin embargo, el gran impulso se dio con el advenimiento de la Segunda Guerra Mundial y la Posguerra, en que debido a los est�ndares de calidad tan altos que requer�a la industria militar, se hizo necesario introducir una serie de normas de dise�o y control de la fabricaci�n, acompa�ados de unos procedimientos de calidad para asegurar que los fabricantes produc�an de acuerdo con las especificaciones del organismo militar correspondiente, finalmente, se plasmaron por escrito y se hizo obligatorio su cumplimiento.

2.4.1 Normas de la familia ISO 9000.

En 1947 se funda en Londres, Inglaterra, la Organizaci�n Internacional para la Normalizaci�n (International Organization for Standardization), m�s conocida como ISO, cuyo objetivo es el de promover el desarrollo de las normas internacionales y actividades relacionadas que incluye la valoraci�n de conformidad para facilitar el intercambio de bienes y servicios en el �mbito mundial. La ISO est� constituida por cuerpos miembro de m�s de cien pa�ses; el cuerpo miembro de M�xico es la Direcci�n General de Normas de la Secretar�a de Comercio y Fomento Industrial.

En 1979 iniciaron los trabajos, a trav�s del Comit� T�cnico ISO TC/176, para desarrollar la serie de normas internacionales ISO 9000 referentes al aseguramiento de la calidad, emitidas en 1987 y actualizadas en 1994, cuyo cumplimiento demuestra que una empresa aplica los principios de las normas como base de la administraci�n de su sistema de calidad. El comit� ha elaborado las siguientes normas en sus versiones m�s recientes:

a) ISO 8402:1994 Administraci�n de calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-001:1995

b) ISO 9000-1:1994 Normas de administraci�n de calidad y aseguramiento de calidad - Lineamientos para selecci�n y uso. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-002/1:1995.

c) ISO 9000-2:1993 Administraci�n de calidad y normas de aseguramiento de calidad - Parte 2: Lineamientos gen�ricos para la aplicaci�n de ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.

d) ISO 9000-3:1991 Administraci�n de la calidad y normas de aseguramiento de calidad - Parte 3: Lineamientos para la aplicaci�n de ISO 9001 para el desarrollo, suministro y mantenimiento de software.

e) ISO 9000-4:1993 Administraci�n de calidad y normas de aseguramiento de calidad - Parte 4: Gu�as para dependibilidad, programa administrativo.

f) ISO 9001:1994 Sistemas de calidad - Modelo para aseguramiento de calidad en dise�o, desarrollo, producci�n, instalaci�n y servicio. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-003:1995.

g) ISO 9002:1994 Sistemas de calidad - Modelo para aseguramiento de calidad en producci�n, instalaci�n y servicio. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-004:1995

h) ISO 9003: 1994 Sistemas de calidad - Modelo para aseguramiento de la calidad en inspecci�n final y prueba. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-005:1995.

i) ISO 9004-1:1994 Administraci�n de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Lineamientos. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-6/1:1995.

j) ISO 9004-2:1991 Administraci�n de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Parte 2: Gu�as para servicios. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-6/2:1995.

k) ISO 9004-3:1993 Administraci�n de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Parte 3: Lineamientos para materiales procesados.

l) ISO 9004-4:1993 Administraci�n de la calidad y elementos de sistemas de calidad - Parte 4: Lineamientos para el mejoramiento de la calidad. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-006/4:1996.

m) ISO 10007:1995 Administraci�n de calidad - Lineamientos para la configuraci�n administrativa.

n) ISO 10011-1:1990 Lineamientos para auditar sistemas de calidad - Parte 1: Auditor�a. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-7/1:1993.

o) ISO 10011-2:1991 Lineamientos para auditar sistemas de calidad - Parte 2: Criterios de calificaci�n para auditores de sistemas de calidad. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-8-1993.

p) ISO 10011-3:1991 Lineamientos para auditar sistemas de calidad - Parte 3: Administraci�n de programas de auditor�a. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-7/2:1993.

q) ISO 10012-1:1992 Aseguramiento de calidad para equipo de medici�n - Parte 1: Sistema de confirmaci�n metrol�gica para equipo de medici�n.

r) ISO 10013:1995 Lineamientos para Manuales de Calidad. Equivalente a la norma mexicana NMX-CC-018:1996.

2.5 �Por qu� fracasan los programas, modelos o sistemas de aseguramiento de la calidad?.

En muchas ocasiones, se crean sistemas de aseguramiento de la calidad excelentes que, sin embargo, fracasan estrepitosamente o no dan los resultados que se esperaba de ellos, los directivos se preguntan el porqu� y las respuestas que encuentran no son muchas.

El �xito o fracaso de cualquier programa que se emprenda en el �mbito de la calidad dentro de una organizaci�n, se encuentra determinado por diversos aspectos, entre los que cabe resaltar los siguientes:

a) Los paradigmas y la resistencia al cambio.

En 1962 Thomas S. Kuhn public� su libro "The Structure of Scientific Revolutions" (La estructura de las Revoluciones Cient�ficas), en el que se introduce el concepto de "paradigma". Menciona que en todas las etapas de la evoluci�n del ser humano, han existido en determinado momento cambios repentinos, dr�sticos, revolucionarios, mismos que han puesto a prueba la capacidad de asimilaci�n tanto de la gente como de las organizaciones.

De acuerdo con Kuhn, un paradigma es un conjunto de hip�tesis fundamentales sobre la naturaleza del mundo que comparten todos los que tienen una relaci�n directa con esa ciencia o disciplina. Luego entonces, un paradigma es un marco de pensamiento, un esquema de referencia, una visi�n de las cosas, una manera de pensar que permite entender diversos aspectos de la realidad. Los paradigmas establecen reglas y reglamentos de c�mo se deben hacer las cosas, de una u otra manera inhiben la creatividad porque llegan a establecerse normas bastante inflexibles y muy dif�ciles de romper.

Un cambio de paradigma comienza a gestarse cuando se acumulan un exceso de cuestionamientos que el viejo paradigma no puede explicar a la vista de evidencias que se salen de la normalidad. Es entonces cuando surgen nuevas ideas que explican satisfactoriamente la situaci�n, surgen los nuevos paradigmas que incluyen aspectos del viejo, pero proponen formas totalmente nuevas.

Los cambios de paradigma dan origen a un fen�meno bastante com�n: la resistencia al cambio. Este fen�meno representa el miedo a lo desconocido, la incertidumbre, rechazo y cr�tica; sobre todo porque requiere borrar de la mente el paradigma anterior para que el nuevo funcione, esto supone un giro mental tan dr�stico que las personas m�s arraigadas del viejo paradigma no llegan a darlo.

Cuando una idea nueva pone en tela de juicio el funcionamiento del sistema, es vista con recelo, con rechazo por la alteraci�n del orden existente, parece peligrosa, sobre todo porque pone en peligro el status y el poder de distintos elementos del sistema. Cuando un paradigma cambia, muchas empresas y personas que se resisten al cambio desaparecen debido a que no aceptan las nuevas reglas del juego.

b) La calidad como una panacea.

Hace varios a�os, el concepto de calidad total incursion� en el mundo empresarial promocionado como la "varita m�gica" que resolver�a todos los problemas de la organizaci�n. Como ejemplo se pon�a al Jap�n de la posguerra, que se hab�a levantado pr�cticamente de la nada para dominar al mundo. Art�culos a muy bajo costo y de excelente calidad inundaron los mercados internacionales, marcas como Sony, Casio, Mitsubishi, Toyota, etc. se encontraron de improviso por todas partes. Al mismo tiempo proliferaron cursos, libros, programas que trataron de explicar y de ense�ar a los dem�s como funcionaba la varita m�gica. Muchas organizaciones se embarcaron en programas de calidad atra�das por las expectativas de grandes utilidades, clientes satisfechos, empleados felices, que se vislumbraron a futuro, pero fracasaron.

El primer error que se comete generalmente al iniciar un programa de calidad en una organizaci�n, es el creer que solucionar� por arte de magia los problemas. De hecho, un programa de calidad no presenta resultados positivos de inmediato, sino hasta que, tanto la direcci�n de la empresa como los trabajadores comprenden que representa una filosof�a totalmente nueva, un nuevo paradigma. La calidad no es la panacea que buscan los empresarios, es simplemente una estrategia de negocios que ayuda a enfrentar de la mejor manera los problemas y aumenta las probabilidades de �xito. Calidad representa una din�mica constante, encontrar la manera correcta de hacer el trabajo adapt�ndose a los cambios del entorno.

c) Los resultados, despu�s del �xito inicial, no son los que se esperaban.

De forma general, existen algunas caracter�sticas comunes en los proyectos de calidad que fracasan, generalmente parecen irrelevantes, pero sus efectos tienen gran repercusi�n y se refuerzan entre s�:

Cuando se inicia un programa de calidad, deben fijarse de antemano los lineamientos b�sicos en los que se desenvolver� el sistema, porque la falta de un modelo mental compartido de calidad hace que cada responsable a nivel directivo exteriorice a sus subordinados su forma de pensar. Hay quienes piensan que la calidad no es problema dentro de la empresa y no hacen cambios, otros que piensan que calidad es el proceso de inspeccionar y detectar errores antes del despacho de la mercanc�a, algunos creen que consiste en utilizar el control estad�stico de procesos y la reingenier�a, otros piensan que la calidad consiste en escuchar a los clientes y resolver sus problemas cuanto antes sin costo adicional. Estas percepciones, cuando se dan dentro de la organizaci�n de manera aislada, evitan que se alcancen los objetivos propuestos. Estos modelos mentales no conducen a un cambio profundo del pensamiento dentro de la empresa, se culpa a los dem�s de los problemas existentes y no se tiene una visi�n integral de lo que sucede.

La carencia de valores compartidos y de una visi�n llevan a directivos y trabajadores a la desmotivaci�n, por ejemplo, cuando el sistema de calidad es requerido obligatoriamente por el mercado o los clientes, el proyecto s�lo dura el tiempo necesario para cumplir con los requerimientos establecidos. Al inicio de un proyecto de calidad, las devoluciones, quejas de clientes etc., se incrementan de manera natural y si no se contemplan las medidas a tomar, la gente reaccionar� de manera reactiva y desear� volver al pasado cuando no hab�a tantas quejas. Del mismo modo, embarcarse en un proyecto de calidad no es s�lo concentrarse en las aulas de capacitaci�n y esperar que rinda frutos por generaci�n espont�nea.

Es necesario cambiar la manera en que se enfrenta un proyecto de calidad dentro de las organizaciones. En la gran mayor�a se piensa que el proyecto debe acatarse en todos los sentidos, sin embargo, el acatamiento se traduce en conformismo, falta de creatividad, manipulaci�n gerencial, etc. En cambio el compromiso representa la oportunidad para la gente de participar y hacer propia la filosof�a de la empresa, ah� radica la importancia de la concientizaci�n formal en todos los niveles de la organizaci�n. El nivel directivo debe estar abierto a escuchar, respaldar experimentos en aras de la mejora continua, a fin de que todos puedan aportar informaci�n valiosa.

Se deben eliminar las barreras que levantan aquellos directivos o gerentes que creen tener un feudo delimitado por su �rea de influencia dentro de la empresa. Debe existir comunicaci�n constante y fluida que permita la retroalimentaci�n necesaria y la difusi�n pertinente de la situaci�n en que se encuentra el proyecto en todo momento, llevando a cabo reuniones constantes de equipos de trabajo interfuncionales e interdisciplinarios que permita la cooperaci�n de todas las �reas.

En las etapas iniciales de los proyectos de calidad, las actividades en general de cada una de las �reas se hacen m�s eficientes, sin embargo, a medida que pasa el tiempo las mejoras en un �rea de la empresa provocan caos en otra, llegando al punto de que se lanzan acusaciones de sabotaje de un lado a otro. Sin embargo, se debe estar consciente de que una organizaci�n es un sistema que trabaja de manera interrelacionada y que no puede analizarse de manera aislada sin comprender aspectos internos y externos esenciales en su desarrollo. Con la existencia de un comit� de orientaci�n y coordinaci�n que sirva de enlace entre las distintas �reas y funciones de la empresa, puede llevarse a la pr�ctica, de forma m�s eficiente, una planificaci�n integral de calidad en la organizaci�n.

Se debe resaltar la importancia de un liderazgo transformador que permita minimizar los efectos de resistencia al cambio que se dan en cualquier proyecto de calidad. Estos l�deres deben estar preparados para cambiar su estilo personal antes que nadie, ser vanguardistas; deben reorientar la capacitaci�n e integraci�n de equipos de trabajo en funci�n de las sugerencias y quejas provenientes de los subordinados en cualquier aspecto, por m�nimo que sea, en el contexto de la filosof�a de calidad de la organizaci�n; participar personalmente y de manera entusiasta en todas las etapas del proceso; y finalmente, ser paciente, pues los resultados no llegan en el corto plazo.

En resumen, la mayor�a de los proyectos de calidad fracasan debido a que se espera demasiado de �l y, en cambio, la gente aporta muy poco para lograrlo. En la medida en que se integre el concepto de aprendizaje constante a la filosof�a de la empresa, el �xito del programa estar� asegurado. Cabe recordar que el enfoque m�s importante de calidad total es "una transformaci�n en el modo de pensar y trabajar, en lo que se valora y recompensa, y el modo de medir el �xito. Todos colaboran para dise�ar y operar un sistema de valor a�adido que incorpora el control de calidad, el servicio a clientes, el mejoramiento de procesos y las relaciones con los proveedores y empleados con miras a un prop�sito com�n".

2.6 Calidad de vida en el trabajo.

La calidad de vida personal, grupal, familiar, organizacional y nacional tiene como prerrequisito indiscutible a la vitalidad humana. Dentro de una organizaci�n, uno de los aspectos importantes que influyen notablemente en el desempe�o laboral es la satisfacci�n personal, por lo que se busca encauzar los sentimientos, actitudes y comportamientos hacia la realizaci�n personal, la productividad y la satisfacci�n laboral. La calidad de vida en el trabajo es uno de los mediadores m�s fieles de la vitalidad organizacional.

Un programa de mejora sistem�tica de la calidad debe tomar en cuenta los siguientes aspectos:

� Identificaci�n con la tarea. Fortalecer los sentimientos de identidad, identificaci�n, satisfacci�n y compromiso.
� La tarea misma. Motivante por s� misma a fin de que genere en el sujeto el gusto por realizarla.
� El contexto f�sico o ergon�mico. Es indispensable cuidar que las condiciones f�sicas y ambientales en que se realizan las tareas tengan las condiciones de salud, higiene, seguridad y funcionalidad acordes con los objetivos organizacionales.
� Ambiente social de respeto, armon�a, apoyo, solidaridad y reconocimiento.
� Infraestructura de comunicaci�n organizacional como requisito fundamental de la interrelaci�n humana.
� Modelos educativos a trav�s de los cuales se formen y transformen los seres humanos hacia su crecimiento personal y grupal.
� Evaluaci�n y diagn�stico del personal.

A todo trabajador, empleado y ejecutivo le satisface:

o Un ambiente de respeto y trato justo de parte de sus jefes.
o La posibilidad de participar con ideas y opiniones respecto de las decisiones que se tomen.
o Tener compa�eros de trabajo amistosos, cordiales y que brinden apoyo.
o Tener un trabajo retador y lleno de est�mulos.
o Tener un ingreso justo.
o Visualizar oportunidades de crecimiento y desarrollo.
o Vivir un alto grado de seguridad respecto de riesgos y accidentes.
o Vivir un alto grado de seguridad y tranquilidad socioecon�mica.
o Poder crecer a trav�s de la capacitaci�n, el adiestramiento y el desarrollo.
o Sentir a la empresa como un apoyo permanente respecto de sus necesidades de desarrollo integral, personal y familiar.

2.6.1 Los diez principios b�sicos de Ackoff.

A fin de asegurar el �xito de los programas de mejoramiento de la calidad de vida en el trabajo, se recomiendan diez principios b�sicos detallados a continuaci�n:

1. Los programas orientados hacia la fuerza de trabajo no deben enfocarse al aumento de la productividad ni de la calidad de los productos, sino en la satisfacci�n obtenida en el trabajo, en la calidad de vida en el trabajo y no en la cantidad y calidad de trabajo.

2. Antes de promover un programa general que abarque a toda la organizaci�n, los gerentes deben estar ya involucrados en un programa relacionado, mismos que actuar�n como facilitadores en el progreso del programa.

3. La participaci�n debe ser voluntaria para todos, excepto para gerentes y supervisores.

4. Se deben formar grupos cooperativos que trabajen dentro del horario normal de trabajo, a la gente no le gusta quedarse fuera de su horario, aunque sea para atender actividades de mejoramiento.

5. Las medidas correctivas deben encauzarse a la eliminaci�n de comportamientos no deseados, antes que castigarlos. El cambio en las pautas de comportamiento corregidas con castigos rara vez son permanentes y disminuyen el nivel de satisfacci�n en el trabajo.

6. Las medidas correctivas deben aplicarse sin distinci�n de nivel, deben ser las mismas tanto para un gerente, como para un obrero.

7. Debe d�rsele cumplimiento y seguimiento a los compromisos adquiridos durante el programa. Se deben explicar fallas u omisiones ante los dem�s miembros del grupo.

8. Deben desalentarse la fragmentaci�n de las juntas de trabajo, las discusiones deben realizarse de manera abierta en las reuniones, respetar los horarios de inicio y establecer l�mites de tiempo precisos a fin de evitar el tedio y aburrimiento en los participantes.

9. Al inicio, es recomendable que una persona externa a la organizaci�n sea la encargada de coordinar las reuniones. Cuando la persona pertenezca a la organizaci�n debe ser elegida a trav�s del consenso de todos los participantes.

10. Los programas de vida en el trabajo no deben ser dise�ados ni redise�ados por expertos, sino por aquellos que son afectados directamente por tales programas. Los empleados de menor nivel tienen prejuicios respecto de los expertos, en especial de los expertos seleccionados por la gerencia y sospechan que sus programas son instrumentos de explotaci�n. Desafortunadamente, esas sospechas, a menudo son justificadas.

2.6.2 El m�todo de las 5s.

Asimismo, una forma para evaluar y mejorar el medio ambiente f�sico dentro de las empresas lo constituye la aplicaci�n del m�todo de las cinco �eses� (5s). Este m�todo parte del supuesto de que �la calidad empieza con nosotros y en nuestro lugar de trabajo, se tiene que ver�. Las 5s son los cinco aspectos claves para un ambiente f�sico de calidad en el trabajo. Se deben convertir en cinco h�bitos que ayuden a cambiar la cultura de la empresa.

Un ambiente f�sico de calidad en el trabajo significa:

� Una atm�sfera agradable de trabajo.
� Seguridad para todos.
� Limpieza como algo inseparable de la seguridad.
� Estar preparados siempre para situaciones inesperadas (prever).

Permite adem�s fortalecer la posici�n de la empresa en cuanto a rentabilidad y permanencia, satisfacci�n del cliente, servicio de calidad competitiva, trabajo en un �rea limpia, confortable y segura, ambiente agradable y efectivo.

El m�todo de las 5s apareci� en Jap�n despu�s de la segunda guerra mundial, forma parte de la filosof�a empresarial japonesa, representa la aplicaci�n de cinco palabras:

Seiri ------------------------- Clasificaci�n
Seiton ----------------------- Organizaci�n
Seiso ------------------------ Limpieza
Seiketsu --------------------- Bienestar personal
Seitsuke --------------------- Disciplina

A fin de identificar y evaluar la posici�n de la organizaci�n en relaci�n con la aplicaci�n de este m�todo se propone un mecanismo de evaluaci�n mostrado al final del presente trabajo (v�ase anexo 1).

2.7 T�cnicas b�sicas para involucrar a los empleados.

La participaci�n debe constituir un cambio organizacional respaldado por los directivos, con una perspectiva de largo plazo y sistemas organizacionales reforzadores. Las t�cnicas nos brindan mecanismos para inducir a los empleados a involucrarse de manera estructurada.

1. T�cnicas de baja participaci�n: Informaci�n compartida, realimentaci�n por encuestas, sistema de sugerencias.

2. T�cnicas de participaci�n moderada: Grupo nominal, fuerza de tareas, c�rculos de calidad, otros equipos de resoluci�n de problemas: sindicato � empresa, interfuncionales, especializados, horizonte, sociot�cnicos.

3. T�cnicas de alta participaci�n: Equipos laborales naturales, equipos laborales aut�nomos.

Son herramientas para impulsar el prop�sito estrat�gico, el desarrollo de un estilo y un clima que maximice las aportaciones del recurso humano a la mejora de la productividad.

T�cnicas de baja participaci�n.

Estas t�cnicas no requieren un excepcional compromiso por parte de los directivos para ser efectivas, y no es preciso que consuman una cantidad desproporcionada de recursos. El dise�o e implantaci�n son relativamente simples.

Informaci�n compartida.

Al carecer de informaci�n sobre el desempe�o organizacional, la naturaleza y los desaf�os de la actividad, y la justificaci�n de las decisiones que afectan sus empleos, los empleados se sienten desafectados y resentidos. No sienten lealtad hacia la organizaci�n y no est�n comprometidos con sus objetivos e iniciativas. Son apenas otro engranaje en la maquinaria.

Al mantener informados a los empleados, los directivos env�an una potente se�al: proclaman que la organizaci�n considera que su gente es un patrimonio importante. La falta de comunicaci�n env�a una se�al igualmente clara: como no se valora a los empleados, no se les da informaci�n.

Un empleado realiza una labor m�s plena y efectiva cuando conoce la importancia de la tarea, c�mo se articula dentro de la empresa, en que consiste la empresa, y en que medida el futuro laboral y el sueldo del empleado est�n en interdependencia con la empresa. Se informa sobre:

� Desempe�o organizacional (ventas, niveles de producci�n, estad�sticas de calidad, datos de productividad, etc.).
� Caracter�sticas del ramo (tipos y usos de productos, clientes, expectativas, proveedores).
� Circunstancias competitivas (mercado y competencia).
� Iniciativas y cambios organizacionales (programas de mejoramiento, inversiones, nuevas tecnolog�as, etc.).

La mejora en las comunicaciones es una t�ctica de bajo riesgo y puede servir para lubricar las relaciones laborales.

Realimentaci�n mediante encuestas.

Se puede usar para recoger opiniones, sondear actitudes, calibrar la atm�sfera de la organizaci�n o identificar oportunidades de mejoramiento. La encuesta es un m�todo econ�mico para involucrar a gran cantidad de empleados y obtener informaci�n acerca de la empresa. Tambi�n es �til para monitorear los progresos en los proyectos para mejorar la calidad de vida laboral o el clima de la organizaci�n; la comparaci�n de los resultados de encuestas de diversos periodos sucesivos permite mensurar los progresos.

Al efectuar una encuesta, los directivos elevan las expectativas del personal. La fuerza laboral espera aprender a partir de las conclusiones de la encuesta y espera que los directivos tomen medidas como reacci�n ante los datos obtenidos. Si no se act�a en consecuencia, se perder�n los beneficios de la participaci�n y quiz� se despierte el rencor de los empleados.

Sistemas de sugerencias.

Es un enfoque organizado para obtener y evaluar las ideas de los empleados para las mejoras. Para ello es necesario:

a) El respaldo de los supervisores para definir y desarrollar las ideas puede incrementar significativamente la cantidad y calidad de las ideas presentadas.
b) Realimentaci�n r�pida. La falta de respuesta hace fracasar el sistema. Los empleados pueden pensar que no habr� reconocimiento. La respuesta debe llegar en un tiempo prudencial.
c) Reconocimiento y recompensa. El reconocimiento refuerza las conductas y sin �l no se puede esperar que las conductas se repitan. En ocasiones se brindan recompensas monetarias o no monetarias.
Los sistemas de sugerencias pueden constituir un efectivo mecanismo de participaci�n, pero no se trata de limitarse a colgar un buz�n en una pared. Realimentaci�n, reconocimiento y respaldo son los ingredientes que se requieren para garantizar el �xito.

T�cnica del grupo nominal.

Es un m�todo relativamente r�pido y simple de involucrar a los empleados en diversos problemas organizacionales, que van desde la identificaci�n de oportunidades de mejoramiento hasta el establecimiento de metas para la organizaci�n. Est� dise�ada para superar inconvenientes tales como la imposici�n de opiniones basada en la jerarqu�a o car�cter dentro del grupo, adem�s de que evita el debate de temas que no ata�en al prop�sito de la reuni�n. Debe existir un coordinador quien dar� una peque�a introducci�n al tema de que trate la reuni�n. Se selecciona un grupo que constituya una muestra representativa de empleados de diversos niveles y responsabilidades a fin de que existan diversos puntos de vista y perspectivas.

Pasos del proceso:

1. Rese�a de los temas de parte del coordinador.
2. Generaci�n silenciosa de ideas. Es individual, se anotan en un papel.
3. Ronda de ideas. Cada participante expone por turno sus ideas o las plasma en un pizarr�n o rotafolios, la ronda continua hasta que se agotan las ideas, no se permiten opiniones sobre las ideas.
4. Debate de clasificaci�n. Las ideas que esencialmente constituyen una expresi�n diferente de un mismo concepto se combinan. Se hacen preguntas pero no se permite la expresi�n de ideas.
5. Votaci�n y clasificaci�n. Se ordenan las ideas individualmente de acuerdo a la calificaci�n de importancia, se suman las calificaciones, lo que da origen a una lista ordenada num�ricamente que representa el consenso del grupo.

Esta t�cnica alienta la creatividad individual y la participaci�n, normalmente genera una lista grande de ideas, mismas que se convierten en materia prima e informaci�n para la toma de decisiones. Adem�s, las decisiones que se tomen contar�n con mayor respaldo de la fuerza laboral, pues los empleados han contribuido a ellas.

Una vez que la empresa es capaz de involucrar con estas t�cnicas a sus trabajadores, puede pasar a las nivel m�s avanzado:

� De participaci�n moderada (fuerzas de tareas, c�rculos de calidad, grupos de trabajo interdisciplinarios): A trav�s de estas t�cnicas se busca la participaci�n de los empleados en la soluci�n de problemas, trascendiendo la generaci�n de ideas al comprometerlos en la propuesta de soluciones. Este paso no es simple y se requiere entrenamiento en liderazgo de grupo para resolver los problemas inherentes al fen�meno de desarrollo de los grupos.

� De alta participaci�n (equipos laborales naturales, equipos laborales aut�nomos): Estas t�cnicas se denominan de alta participaci�n porque requieren de un gran compromiso con el proyecto y exigen romper radicalmente con las c�modas ideas tradicionalistas.

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