1.1 Introducci�n a la calidad.
Administrativamente, el t�rmino "calidad" ha incrementado su importancia de manera gradual en funci�n de la complejidad competitiva de los mercados. La calidad se concibe como un conjunto de caracter�sticas que el cliente valora de manera subjetiva a fin de emitir un juicio sobre determinado bien o servicio. De la misma forma, el concepto "cliente" ya no define solamente al usuario final del producto o servicio, sino tambi�n engloba a todos aquellos que forman parte de una u otra forma en la cadena de distribuci�n y tambi�n a los que participan en los procesos internos de una organizaci�n. En la actualidad, el cliente no s�lo se conforma con que se vean satisfechas sus necesidades, sino adem�s requiere que el proveedor del bien o servicio vaya m�s all� de sus expectativas. El enfoque ha cambiado totalmente, ahora se consulta directamente al cliente sobre los productos antes de que salgan al mercado a fin de cumplir con especificaciones determinadas.
El t�rmino "expectativa" se encuentra muy ligado a la calidad. De acuerdo con el Diccionario de la Lengua Espa�ola, expectativa es la "1. Esperanza de conseguir algo si se presenta la oportunidad para ello. 2. Derecho que se espera conseguir en un futuro"; es decir, el cliente no se conformar� con que quede satisfecha una necesidad, sino que adem�s tendr� la esperanza, esperar� obtener algo en su beneficio partiendo del uso de un bien o servicio contratado. De acuerdo con los resultados obtenidos, podr� entonces emitir un juicio acerca del nivel de cumplimiento de sus expectativas: �se cumpli� con lo que se esperaba?, y con base a esto, determinar� subjetivamente la calidad del bien o servicio.
Ahora bien, lo anterior reviste mayor importancia cuando se toma en cuenta que la lealtad de un cliente est� en funci�n del nivel de cumplimiento de sus necesidades y expectativas, por lo tanto, si encuentra otro bien o servicio que le d� m�s, no dudar� un instante en modificar sus h�bitos de consumo.
De acuerdo con la norma NMX-CC-001:1995 (equivalente a la ISO 8402), "Administraci�n de la calidad y aseguramiento de la calidad. Vocabulario", calidad es el "conjunto de caracter�sticas de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades expl�citas e impl�citas".
De acuerdo con la misma norma, un elemento puede ser, por ejemplo: una actividad o un proceso, un producto, una organizaci�n, un sistema o una persona, una combinaci�n de los anteriores. Necesidades expl�citas son aquellas que pide o exige el cliente, y las necesidades impl�citas son aquellas que el cliente no pide pero las requiere (como el servicio).
Por lo tanto, calidad implica el cumplimiento con requerimientos, necesidades y expectativas; en la medida en que se cumplan, se obtendr� un nivel determinado de calidad en la actividad, el proceso, el producto, la organizaci�n, el sistema o la persona, que permitir� satisfacer las necesidades de los clientes, tanto internos como externos.
La calidad precisa un ciclo, un proceso, y como tal, requiere ser planeado, organizado, dirigido, evaluado y retroalimentado a fin de que no s�lo tenga un nivel aceptable, sino que atraviese por periodos permanentes de mejora que le permita al mismo tiempo, hacer m�s eficiente el aprovechamiento de los recursos de la organizaci�n y aumentar el nivel de calidad de los bienes y servicios que ofrece.
1.2 Teor�as de la calidad.
1.2.1 La filosof�a de W. Edwards Deming.
Deming (1900-1993), fue un estad�stico estadounidense, que sent� una de las principales bases en lo referente al control estad�stico de la calidad. En 1927 conoci� al Dr. Shewhart, con el que trabaj� estrechamente impartiendo una serie de cursos sobre el control estad�stico del proceso en la Universidad de Stanford. En el verano de 1950 ense�� en el Jap�n la t�cnica del control estad�stico del proceso y la filosof�a de la administraci�n para la calidad. Ese mismo a�o, la Uni�n de Ciencia e Ingenier�a Japonesa (UCIJ) instituy� el Premio Deming a la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
Sus principales aportaciones fueron:
a) Los 14 puntos de Deming.
1. Crear constancia en el prop�sito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar la nueva filosof�a. Nos encontramos en una nueva era econ�mica. Los diferentes objetivos occidentales deben ser conscientes del reto, deben aprender sus responsabilidades y hacerse cargo del liderazgo para cambiar.
3. Dejar de depender de la inspecci�n para lograr la calidad. Eliminar la necesidad de la inspecci�n en masas, incorporando la calidad dentro del producto en primer lugar.
4. Acabar con la pr�ctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el costo total. Tender a tener un s�lo proveedor para cualquier art�culo, con una relaci�n a largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y siempre el sistema de producci�n y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y as� reducir los costos continuamente.
6. Implantar la formaci�n en el trabajo.
7. Implantar el liderazgo. El objetivo de la supervisi�n deber�a consistir en ayudar a las personas y a las m�quinas y aparatos para que hagan un trabajo mejor. La funci�n supervisora de la direcci�n necesita una revisi�n as� como la supervisi�n de los operarios.
8. Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compa��a.
9. Derribar las barreras entre los departamentos. Las personas en investigaci�n, dise�o, ventas y producci�n deben trabajar en equipo, para prever los problemas de producci�n y durante el uso del producto que pudieran surgir, con el producto o servicio.
10. Eliminar los esl�gans, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones s�lo crean m�s relaciones adversas, ya que el grueso de las causas de la baja calidad y la baja productividad pertenecen al sistema y por tanto caen m�s all� de las posibilidades de la mano de obra.
11. a) Eliminar los est�ndares de trabajo (cupos) en planta. Sustituir por el liderazgo.
b) Eliminar la gesti�n por objetivos. Eliminar la gesti�n por n�meros, por objetivos num�ricos. Sustituir por el liderazgo.
12. a) Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe virar de los meros n�meros a la calidad.
b) Eliminar las barreras que privan al personal de direcci�n y de ingenier�a de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto quiere decir, entre otras cosas, la abolici�n de la calificaci�n anual o por m�ritos y de la gesti�n por objetivos.
13. Implantar un programa vigoroso de educaci�n y auto mejora.
14. Poner a todo el personal de la compa��a a trabajar para conseguir la transformaci�n. La transformaci�n es tarea de todos.
b) Las siete enfermedades mortales que aquejan a las empresas.
1. La falta de constancia en el prop�sito de mejorar la calidad.
2. El �nfasis en las utilidades a corto plazo, desde�ando la permanencia del negocio en el mercado y las utilidades a largo plazo con una alta probabilidad de mejora continua.
3. Las evaluaciones de m�ritos o de desempe�o individual, que premian las acciones a corto plazo, limitan la planificaci�n a largo plazo, socavan el trabajo en equipo y crean competencia entre las personas de una misma empresa, hasta lograr una compa��a con primas donas y feudos en pugna constante los unos contra los otros.
4. La movilidad de la alta direcci�n, que impide las acciones para la permanencia del negocio a largo plazo.
5. Administrar la compa��a bas�ndose s�lo en las cifras visibles.
6. Los costos m�dicos excesivos.
7. Los altos costos de garant�a de operaci�n.
El concepto de "Mejora continua" surge de �stas ideas, Deming desarroll� su teor�a observando las fallas experimentadas en la industria estadounidense, dicha teor�a no fue aceptada en su �poca por las empresas de su pa�s, pero si tuvieron �xito en el Jap�n de la posguerra, quienes estaban ansiosos por reconstruir su econom�a.
Deming menciona que el Ciclo de Shewhart, es un procedimiento valioso que ayuda a perseguir la mejora en cualquier etapa; tambi�n es un procedimiento para descubrir una causa especial que haya sido detectada por una se�al estad�stica.
Walter A. Shewhart describe el ciclo en "Statistical Method from the viewpoint of quality control" en 1939. Sin embargo en Jap�n se conoce como el Ciclo de Deming desde 1950.
A continuaci�n se muestra el ciclo de Shewhart, o ciclo de la calidad:
Este ciclo consta de cuatro etapas:
1. Planear.
2. Hacer.
3. Revisar.
4. Actuar en consecuencia.
1.2.2 La filosof�a de J. M. Juran.
Juran (1904- ), es ingeniero, abogado y asesor rumano, nacionalizado estadounidense que inici� sus seminarios administrativos en Jap�n en 1954. Recibi� la Orden del Tesoro Sagrado, concedida por el Emperador de Jap�n, por el "desarrollo del control de calidad en Jap�n y el favorecimiento de la amistad entre los Estados Unidos y Jap�n". Ha publicado once libros, entre los que destacan: "Manual de control de calidad de Juran", "Juran y el liderazgo para la calidad", y "Juran y la planificaci�n para la calidad".
Entre muchas de sus aportaciones, Juran establece por primera vez la forma de evaluar la calidad en t�rminos cuantitativos, para ello defini� un indicador de calidad de la siguiente manera:
Calidad = Frecuencia de deficiencias
Ocasiones de deficiencias es el n�mero de unidades producidas, total de horas trabajadas, n�mero de unidades vendidas e ingresos por ventas.
Sin embargo, lo que se considera su aportaci�n m�s importante es la llamada "Trilog�a de Juran", que son los tres procesos necesarios para la administraci�n de la calidad:
1. Planificaci�n de la calidad.
2. Control de calidad.
3. Mejora de la calidad.
Igualmente, otra aportaci�n de Juran es la llamada "Espiral del progreso de la calidad".
En esta figura se presentan las diferentes etapas del ciclo de mejora de la calidad seg�n Juran. Parte de la idea de, en primer lugar, identificar las necesidades de los clientes mediante una investigaci�n del mercado, para que con los resultados obtenidos se haga el dise�o del producto y se planeen los procesos productivos de la organizaci�n para colocar el producto en el mercado y retroalimentar el proceso.
1.2.3 La filosof�a de Kaoru Ishikawa.
Ishikawa (1915-1989), fue un ingeniero, catedr�tico, consultor y autor japon�s; presidente del Instituto Musashi de Tecnolog�a de Tokio y presidente del representante japon�s ante ISO. En Jap�n, obtuvo el premio Deming y el premio a la Normalizaci�n Industrial, y en los Estados Unidos el gran premio de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad (ASQC), sociedad que tambi�n le otorg� la medalla Shewhart por sus "sobresalientes contribuciones al desarrollo de la teor�a, los principios, las t�cnicas y las actividades de control de calidad, as� como a las actividades de normalizaci�n en la industria del Jap�n y otros pa�ses, para fortalecer la calidad y la productividad".
Sus principales aportaciones han sido la configuraci�n actual del diagrama causa - efecto, para efectuar an�lisis de causalidad, llamado en su honor diagrama de Ishikawa y la estructuraci�n actual de los c�rculos de calidad tal como funcionan en Jap�n.
Menciona Ishikawa que el concepto de calidad puede tener muchas acepciones, sin embargo, para el Jap�n, es de la mayor relevancia el considerarlo como un Control Total de Calidad, aplicable a todos los �mbitos de la organizaci�n, por lo que "practicar el control de calidad es desarrollar, dise�ar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el m�s econ�mico, el m�s �til y siempre satisfactorio para el consumidor".
Refiere tambi�n algunos puntos relacionados con el control de calidad:
1. Se hace control de calidad con el fin de producir art�culos que satisfagan los requisitos de los consumidores.
Hacer control de calidad significa:
- Emplear el control de calidad como base.
A fin de alcanzar la mayor eficiencia en las distintas actividades y procesos de la empresa, menciona Ishikawa la necesidad de establecer el lenguaje que permita expresar el nivel de calidad alcanzado. Para ello define las siguientes ideas:
a) Determinar la unidad de garant�a. Es decir, la unidad en que se consideran impl�citos los niveles de calidad preestablecidos.
De la misma forma Ishikawa redefine el Ciclo de Shewhart:
La diferencia b�sica que existe entre este concepto y el de Shewhart se encuentra en dos de las etapas, en la de planeaci�n se incorporan la determinaci�n de m�todos para alcanzar las metas y la normalizaci�n del trabajo como las bases del aseguramiento de la calidad; mientras que en la etapa �Hacer� se resalta la importancia de la educaci�n y capacitaci�n como forma de incrementar los niveles de calidad y productividad de la organizaci�n.
1.2.4 La filosof�a de Philip B. Crosby.
Crosby es presidente de su compa��a consultora de administraci�n y del Quality College de Winter Park, Florida. Durante 14 a�os fue vicepresidente y director de control de calidad en la empresa International Telephone and Telegraph. Es mejor conocido como creador de los conceptos: "Cero defectos" y "Aprovecha el d�a", y como miembro portavoz de una agrupaci�n de ejecutivos quienes sostienen la idea de que los problemas en los negocios norteamericanos son causados por mala administraci�n y no por malos trabajadores.
Crosby menciona, entre otras cosas que el problema de la administraci�n de la calidad no est� en lo que la gente desconoce de ella, sino en aquello que cree saber. Sobre la calidad, establece que todo mundo es partidario de ella, todo mundo cree que la entiende, todo mundo piensa que para gozar de ella basta con seguir las propias inclinaciones naturales y, principalmente, la mayor�a de las personas sienten que todos los problemas en estas �reas son ocasionados por otros individuos.
Explica adem�s que existen cinco supuestos err�neos que tienen los niveles directivos en las organizaciones y que hacen fracasar sus programas de calidad:
a) Creer que la calidad significa excelencia, lujo, brillo o peso. Es por ello que se hace necesario establecer una definici�n de calidad dentro de la organizaci�n. Calidad es "cumplir con los requisitos". De la misma forma, los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento con los requisitos.
b) La calidad es intangible y, por tanto, no es medible. De hecho, la calidad se puede medir con toda precisi�n con uno de los m�s viejos y respetados metros, el dinero contante y sonante. La calidad se mide por el costo de la calidad, el cual, es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos.
c) Creer que existe una "econom�a" de la calidad. Cabe recordar que siempre es m�s barato hacer las cosas a la primera, o desde el principio y hasta el final.
d) Todos los problemas de calidad son originados por los obreros, en especial aquellos del �rea de producci�n.
e) La calidad se origina en el departamento de calidad. El departamento de calidad tiene una funci�n de orientaci�n y supervisi�n, no debe hacer el trabajo de los dem�s, porque entonces, estos no eliminar�n sus malas costumbres.
Crosby asegura que la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad (todas las acciones que resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez). La calidad no s�lo no cuesta, sino que es una aut�ntica generadora de utilidades. Cada peso que se deja de gastar en hacer las cosas mal, hacerlas de nuevo o en lugar de otras, se convierte en medio peso directamente en las utilidades. Si se concentran los esfuerzos en asegurar la calidad, probablemente se pueden incrementar las utilidades de un 5 a un 10% sobre las ventas. Esto es mucho dinero que no cuesta.
Crosby establece un Proceso de Mejoramiento de la Calidad en catorce pasos:
1. Comprometerse la direcci�n a mejorar la calidad.
1.2.5 La filosof�a de Armand V. Feigenbaum.
Feigenbaum es el fundador de la teor�a del Control Total de la Calidad, un enfoque para administrar el �xito de los negocios, que ha influenciado profundamente la competencia en los mercados locales e internacionales. Es presidente de la General Systems Company, que dise�a e instala sistemas operacionales integrados para empresas multinacionales, tambi�n es presidente fundador de la International Academy for Quality, adem�s fue presidente de la American Society for Quality Control.
Feigenbaum establece que el Control Total de la Calidad es un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una empresa para la integraci�n del desarrollo, del mantenimiento y de la superaci�n de la calidad con el fin de hacer posibles mercadotecnia, ingenier�a, fabricaci�n y servicio, a satisfacci�n total del consumidor y al costo m�s econ�mico.
La calidad la califica el cliente, est� basada en su experiencia real con el producto o servicio, medida contra sus requisitos (definidos o t�citos, conscientes o s�lo percibidos, operacionales t�cnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivo m�vil en el mercado competitivo.
Se define a la calidad como la resultante total de las caracter�sticas del producto y servicio en cuanto a mercadotecnia, ingenier�a, fabricaci�n y mantenimiento por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfar� las expectativas del cliente.
En la frase "control de calidad", la palabra calidad no tiene el significado popular de "mejor" en sentido abstracto. Industrialmente quiere decir "mejor dentro de ciertas condiciones del consumidor", ya sea que el producto sea tangible (un auto, un refrigerador, etc.), intangible (servicios). Dentro de esas condiciones es importante el uso a que el producto se destina y su precio de venta. A su vez, estas dos condiciones se reflejan en otras diez de producto y servicio:
a) La especificaci�n de dimensiones y caracter�sticas de funcionamiento.
Un sistema de calidad total es la estructura funcional de trabajo acordada en toda la compa��a y en toda la planta, documentada con procedimientos integrados t�cnicos y administrativos efectivos, para guiar las acciones coordinadas de la fuerza laboral, las m�quinas y la informaci�n de la compa��a y planta de las formas mejores y m�s pr�cticas para asegurar la satisfacci�n del cliente con la calidad y costos econ�micos de calidad.
La aportaci�n m�s importante de Feigenbaum es el hecho de que defini� por primera vez qu� son los costos de calidad, estableci� su clasificaci�n y los m�todos de medici�n. Menciona que la calidad satisfactoria del producto y servicio va de la mano con costos satisfactorios de calidad y servicio; la calidad insatisfactoria significa una deficiente utilizaci�n de recursos.
Los costos funcionales de calidad del productor son aquellos costos relacionados con la definici�n, creaci�n y control de la calidad, as� como la evaluaci�n y retroalimentaci�n de cumplimiento con la calidad, confiabilidad y requisitos de seguridad, y aquellos costos relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos tanto dentro de una f�brica como en las manos de los clientes.
Las principales �reas del costo de calidad se dividen en costos de control y costos por fallas del control:
Los costos de control se miden en dos segmentos: costos de prevenci�n, que evitan que ocurran defectos e inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que, en primer lugar, surjan productos insatisfactorios. Aqu� se incluyen tales �reas de costos como calidad en la ingenier�a y entrenamiento en calidad para los empleados. Los costos de evaluaci�n incluyen los costos de mantener los grados de calidad de la compa��a por medio de evaluaciones formales de la calidad del producto. Ello incluye �reas de costo como inspecci�n, pruebas, investigaciones externas, auditor�as de calidad y gastos similares.
Los costos por falla en el control, causados por los materiales y productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden tambi�n en dos segmentos: costos por fallas internas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria dentro de la compa��a, tales como desechos, deterioro y material vuelto a trabajar, y los costos por fallas externas, que incluyen los costos de calidad insatisfactoria fuera de la compa��a, como fallas en el desempe�o del producto y quejas de los clientes.
1.3 Mejoramiento de la calidad.
Para que una empresa pueda mantener un desempe�o aceptable en sus procesos, es necesario instrumentar medidas tendientes a propiciar una mejora constante a trav�s de diversas actividades que influyen en su desempe�o. Estas medidas son las que permiten iniciar un proceso de mejora continua.
Tomando en cuenta la norma NMX-CC-001:1995, el mejoramiento de la calidad est� definido como "las acciones tomadas en toda la organizaci�n, para incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y los procesos, a fin de proveer beneficios adicionales, tanto para la organizaci�n, como para sus clientes".
Como ya se vio en puntos anteriores, el primer proceso ideado espec�ficamente para el mejoramiento de la calidad fue dise�ado por el Dr. Shewhart, m�s conocido como "Ciclo de Deming" y que consta de cuatro etapas b�sicas: planear, hacer, verificar y actuar en consecuencia.
Adicionalmente, Deming plantea la necesidad de controlar estad�sticamente los procesos contemplados para mejorarse, ya que un proceso no puede ser mejorado si no es estable y no se han solucionado las causas especiales que originen fallas. Luego entonces, se hace necesario utilizar t�cnicas estad�sticas especiales para determinar los l�mites de control de los procesos. Entre otras t�cnicas estad�sticas y m�todos de resoluci�n de problemas, se encuentran las siguientes:
� �ndices de habilidad (Cp, Cpk).
1.3.1 Las siete herramientas b�sicas para el mejoramiento de la calidad.
A fin de no crear falsas expectativas, es conveniente mencionar que en este punto se revisan las herramientas desde dos puntos de vista: qu� son y para qu� sirven. Si se desea mayor informaci�n sobre los procedimientos que describen c�mo usarlas, el lector puede referirse a "Herramientas estad�sticas b�sicas para el mejoramiento de la calidad", del autor Hitoshi Kume, Editorial Norma.
La norma mexicana NMX-CC-006/4:1996, equivalente a la ISO 9004/4, desarrolla las directrices para el mejoramiento de la calidad, explicando la utilizaci�n de algunas de las herramientas para el mejoramiento de la calidad. Sin embargo, existen otras ideadas m�s recientemente. Para efectos de este estudio se tomar�n en cuenta las siguientes herramientas:
a) Diagrama de Pareto.
1.3.1.1 Diagrama de Pareto.
En muchas ocasiones, los datos que se obtienen en los procesos industriales identifican atributos o caracter�sticas de los productos, es decir, el producto que se est� fabricando, el lote obtenido en la �ltima corrida, etc., puede que tenga una determinada caracter�stica que lo haga aceptable o inaceptable, o que la l�nea de producci�n puede estar funcionando o no.
Una de las razones por las que se recopilan este tipo de datos, es con el fin de tabularlos y mostrar las causas que provocan problemas como productos defectuosos y paros en la producci�n no programados. El diagrama de Pareto se utiliza para exhibir visualmente la contribuci�n de un elemento espec�fico en el efecto total en orden de importancia y para clasificar las oportunidades de mejora.
El diagrama de Pareto se basa en el principio del 80-20, que aplicado a este tema indica que el 80% de los problemas corresponde al 20% de las causas. El diagrama exhibe en forma decreciente la contribuci�n relativa de cada elemento al efecto total. La contribuci�n relativa puede estar basada en el n�mero de eventos, el costo relacionado con cada elemento y otras medidas de impacto sobre el efecto. Los bloques son usados para mostrar la contribuci�n relativa de cada elemento. Una l�nea de frecuencia acumulada es usada para mostrar la contribuci�n acumulada de los elementos.
Este diagrama indica en el eje horizontal las probables causas, problemas detectados dentro de las inspecciones, revisiones o muestreos realizados ordenados de forma decreciente por su nivel de ocurrencia; este nivel est� identificado en el eje vertical izquierdo que indica la frecuencia con que se presenta dicha causa. El eje vertical derecho presenta una escala del 1 al 100 que indicar� el nivel en que se encuentra la l�nea curva, misma que se forma como resultado de acumular la frecuencia de cada una de las causas del eje horizontal.
1.3.1.2 Diagrama causa - efecto (Ishikawa).
El diagrama causa - efecto es usado para analizar las relaciones de causa y efecto, comunicar dichas relaciones y facilitar la soluci�n de problemas desde los s�ntomas hasta la soluci�n de las causas.
El diagrama causa - efecto es una herramienta utilizada para pensar y representar las relaciones entre un efecto determinado (como las variaciones de una caracter�stica de calidad) y sus causas potenciales. Las principales causas potenciales se organizan en categor�as principales y subcategor�as de manera que la representaci�n es parecida al esqueleto de un pez. Por lo tanto, la herramienta se conoce tambi�n como diagrama de espina de pescado.
El diagrama generalmente es elaborado por grupos o equipos de trabajo a fin de obtener una mayor pluralidad en los puntos de vista.
Para utilizar esta herramienta se requiere definir el efecto concisamente, definir las principales categor�as de las causas (tomando en cuenta sistemas de datos e informaci�n, ambiente, equipo, materiales, mediciones, m�todos, gente), desarrollar el diagrama a trav�s de una tormenta de ideas identificando las diversas causas en cada nivel (un buen diagrama no debe tener menos de dos niveles), identificar las causas que tienen mayor contribuci�n en el efecto y establecer las acciones preventivas y correctivas necesarias para disminuir su importancia.
1.3.1.3 Hoja de verificaci�n (Check list).
Esta herramienta (tambi�n conocida como Forma de recolecci�n de datos), se utiliza para reunir datos sistem�ticamente para obtener una imagen clara de los hechos. La hoja de verificaci�n es una plantilla para coleccionar y registrar datos. Promueve la recolecci�n de datos de manera consistente y facilita el an�lisis.
En la columna de la izquierda se deben anotar todas aquellas causas probables que ata�en a alg�n problema detectado, en las columnas subsiguientes se especifican los efectos ocasionados por dichas causas. En las secciones de totales, se hace un recuento final que permite identificar aquello que se afrontar� primero.
1.3.1.4 Diagramas de dispersi�n.
El diagrama de dispersi�n es una herramienta que representa gr�ficamente la relaci�n causa - efecto entre dos variables (s� el comportamiento de una influye o no en el comportamiento de la otra y, s� influye, en que medida lo hace). En un sistema de ejes coordenados, en el eje vertical se representa la variable de efecto y en el eje horizontal la variable de causa. Si hay correlaci�n, �sta puede ser positiva (cuando al crecer una variable, la otra tambi�n lo hace), negativa (cuando al crecer una variable, la otra disminuye). Para lo anterior, es necesario obtener por lo menos 30 pares de valores que se investigan, analizar los rangos entre los que se encuentran los valores a fin de definir la escala de los ejes del sistema, graficar los datos, determinar si existe o no correlaci�n y actuar sobre la causa en caso de ser necesario.
1.3.1.5 Estratificaci�n.
En ocasiones los diagramas de dispersi�n no reflejan de manera exacta la relaci�n entre las variables, especialmente en los casos en que presumiblemente no hay correlaci�n, a pesar de que si existe. Esto puede ser provocado cuando la relaci�n entre las dos variables no es muy clara y est� confundida por la variaci�n en otras variables que no se contemplan desde el inicio (por ejemplo, materia prima aparentemente igual pero surtida por dos o m�s proveedores distintos), una vez que se identifican estos grupos o estratos, se hace necesario volver a graficar pero identificando los estratos con un s�mbolo distinto. Esta t�cnica puede indicar si existe correlaci�n entre los estratos. Puede llegar a darse el caso contrario, cuando se grafican datos estratificados y no parece existir correlaci�n, tal vez sea necesario eliminar la estratificaci�n para que del nuevo an�lisis surja la correlaci�n.
1.3.1.6 Histograma.
Un histograma es un diagrama de barras que muestra la frecuencia con que se observan los datos (la frecuencia representa el n�mero de veces que ocurre un evento), adem�s identifica el centro y la variabilidad de los datos.
El histograma es usado para exhibir el patr�n de variaci�n, comunicar visualmente la informaci�n sobre el comportamiento del proceso y tomar decisiones sobre d�nde enfocar los esfuerzos de mejoramiento. Los datos son exhibidos como una serie de rect�ngulos de ancho igual y de diferentes alturas, el ancho representa un intervalo dentro del rango de datos, la altura representa la frecuencia, el patr�n de variaci�n de alturas muestra la distribuci�n de valores de los datos.
1.3.1.7 Cartas o gr�ficos de control.
Una carta de control es usada para evaluar la estabilidad del proceso, determinar cuando un proceso requiere ajustes o cuando debe dejarse como est�, as� como para confirmar un mejoramiento a un proceso. Sus aplicaciones son generales y lo mismo puede usarse al monitorear la l�nea de producci�n que al evaluar los errores de una secretaria, medir los tiempos de respuesta de las solicitudes de compra, o cualquiera de los procesos de una compa��a.
Una carta de control es una herramienta para identificar cambios debidos a causas asignables o especiales de las variaciones probables inherentes al proceso. Las variaciones probables se repiten aleatoriamente dentro de l�mites predecibles; las variaciones ocasionadas por causas asignables o especiales indican que algunos factores que afectan el proceso requieren ser identificados, investigados y controlados.
La elaboraci�n de las cartas de control es fundamentada en estad�sticas matem�ticas. Las cartas de control utilizan datos de operaci�n para establecer l�mites dentro de los cuales se esperan observaciones futuras si el proceso no es afectado por causas asignables o especiales. Existen diversos programas de software desarrollados expresamente para identificar dichas variaciones estad�sticas del proceso y definir l�mites de control espec�ficos.
Este m�todo establece que al producir un art�culo los defectos no deben ser m�s de un cierto n�mero por cada cien o mil producidos. En tales circunstancias, se dice que el proceso est� bajo control y que el n�mero de piezas defectuosas es tolerable o casi imposible de eliminar. As� los intervalos (l�mites de control) entre los cuales deben estar los defectos dependen de esta cantidad admitida como natural o incontrolable.
Existen varios tipos de gr�ficas de control, entre las m�s usadas est�n: la X � R, la p, la n, la np y la c entre otras.
En la figura siguiente se muestra un ejemplo de una grafica de control del tipo X � R.
Esta gr�fica se utiliza cuando los datos que se miden o controlan pueden tomar cualquier valor dentro de un intervalo (variables de tipo continuo). Generalmente, con la serie de datos obtenidos de las distintas observaciones a trav�s de t�cnicas de muestreo, se genera una tabla de datos que indica una determinada caracter�stica del proceso o del producto; se obtienen los valores promedio (X) de cada subgrupo y su rango de variaci�n (R). Con estos datos se realiza una gr�fica de las distintas observaciones por subgrupo, especificando l�mites de control superior e inferior (eje izquierdo de la gr�fica). A continuaci�n se procede con el an�lisis de aquellas observaciones que salen de los l�mites de control en b�squeda de patrones que indiquen la presencia de causas asignables especiales.
Las gr�ficas p y n se utilizan para el an�lisis de datos discretos, es decir, que se cuentan con los n�meros enteros: por ejemplo, el n�mero de bolsas mal selladas, el n�mero de focos defectuosos o el n�mero de errores de mecanograf�a en una p�gina. La gr�fica p se usa para analizar el comportamiento de la fracci�n de piezas defectuosas y tambi�n cuando la muestra tomada no es de tama�o constante. La gr�fica np se utiliza para analizar el total de piezas defectuosas cuando el tama�o de la muestra es siempre constante.
La gr�fica de tipo c se emplea para analizar el n�mero de defectos por unidad de producci�n.
1.4 Costos de calidad.
1.4.1 El costo.
Desde el punto de vista contable, el costo es el capital que debe emplear la empresa con el fin de generar ingresos a trav�s de la producci�n de bienes o servicios. Los costos pueden identificarse dentro de tres categor�as:
a) los que se orientan a propiedades, equipos y planta;
Tambi�n se define como el importe de adquisici�n o de producci�n en que se incurre al comprar o fabricar un art�culo, lo que significa en principio, la suma de las erogaciones aplicables a la compra y los cargos que directa o indirectamente se incurren para dar a un art�culo su condici�n de uso o venta.
Casi siempre se desliga a la funci�n contable de distintos aspectos y operaciones espec�ficas dentro de las empresas, partiendo del enfoque tradicionalista que relega a los contadores a simples proveedores de informaci�n que servir� a otros para la toma de decisiones. Sin embargo, si se desea hacer m�s eficiente el desempe�o de la empresa a trav�s de la mejora continua, todas las �reas deber�n involucrarse y, en el caso concreto de Contabilidad, desarrollar modelos o sistemas que permitan probar la relaci�n existente entre los costos, la calidad, la inversi�n y el aumento de ventas debido al mejoramiento de la calidad.
Analizando lo anterior, se desprende que se engloba en el concepto de costo a todas las erogaciones que realiza una organizaci�n a fin de llevar a cabo sus actividades de producci�n, administraci�n, venta, servicio, etc., sin embargo, no se realiza una identificaci�n de aquellos costos que son susceptibles de reducirse como v�a o m�todo para incrementar utilidades, reducir mermas y/o desperdicios.
1.4.2 Costo de calidad. Definici�n.
Un m�todo alternativo que le permite a una organizaci�n identificar y mejorar el control de los costos de la empresa, parte de la necesidad de implantar dentro de la empresa la filosof�a de la calidad total.
El concepto de "costo de calidad" surgi� en Estados Unidos; se atribuye su invenci�n a Armand V. Feigenbaum en un ensayo publicado a mediados de los 50's titulado: "Total Quality Control". Este autor define el costo de calidad como: "aquellos costos relacionados con la definici�n, creaci�n y control de la calidad, as� como la evaluaci�n y retroalimentaci�n de cumplimiento con la calidad, confiabilidad y requisitos de seguridad, y aquellos costos relacionados con las consecuencias de no cumplir con los requisitos tanto dentro de la f�brica como en las manos de los clientes".
En forma m�s espec�fica, el costo de calidad puede definirse como la suma de todos los costos en que se incurre para prevenir que sucedan errores, m�s todos los costos necesarios para determinar que los resultados est�n bien, m�s los costos cuando el resultado no satisface las expectativas del cliente.
De manera general, se considera que los costos de calidad son originados �nica y exclusivamente por el �rea productiva de la organizaci�n, sin embargo esto es un error, ya que la calidad y los costos por no tenerla, abarcan pr�cticamente a toda la empresa:
� Ventas y mercadotecnia.
La importancia del costo de calidad radica en que, de acuerdo con diversos estudios llevados a cabo en Estados Unidos, llega a representar del 10 al 20% de las ventas totales de una empresa. Ahora bien, de ese porcentaje el 67% corresponde a defectos, 28% a valoraci�n y s�lo el 5% a prevenci�n. Con lo anterior es posible identificar aspectos espec�ficos de mejora que permitan reducir los costos de valoraci�n y defectos, disminuyendo as� los costos totales.
1.4.3 Clasificaci�n de los costos de calidad.
La norma mexicana NMX-CC-006/1:1995 (ISO 9004-1:1994) referente a Gesti�n de la Calidad y Elementos de un Sistema de Calidad, establece la siguiente clasificaci�n de los costos de calidad:
a) De prevenci�n. Aquellos en que incurre una empresa, destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del proceso de producci�n y administrativo. Por ejemplo:
� Planeaci�n, establecimiento y mantenimiento del sistema de calidad.
b) De evaluaci�n. Son los costos en que incurre la empresa, destinados a medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos y/o procesos, as� como para mantener y controlar la producci�n dentro de los niveles y especificaciones de calidad previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Por ejemplo:
� Inspecciones y pruebas finales, en proceso o de recibo.
c) Por fallas internas. Son resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi - productos, productos, servicios, y cuya falla y/o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la entrega del producto o servicio a clientes. Ejemplo:
� Desperdicios de materiales, insumos.
d) Por fallas externas. Son los costos resultado de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos y cuya existencia se pone de manifiesto despu�s de su embarque y entrega al cliente. Por ejemplo:
� Atenci�n de quejas del cliente.
.............. Ocasiones de deficiencias
d�nde:
Frecuencia de deficiencias es el n�mero de defectos, n�mero de errores, n�mero de fallos posventa, horas de reproceso y costo de la mala calidad.
Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.
a) Determinar qui�nes son los clientes.
b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las caracter�sticas del producto que responden a las necesidades de los clientes.
d) Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas caracter�sticas del producto.
e) Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.
a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.
b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.
Este proceso es el medio de elevar la calidad a niveles sin precedente.
a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar (los proyectos de mejora).
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivaci�n y la formaci�n necesaria para que los equipos:
� Diagnostiquen las causas.
� Fomenten el establecimiento de un remedio.
� Establezcan los controles para mantener los beneficios. 
2. Se debe hacer hincapi� en la orientaci�n hacia el consumidor.
3. Es importante la interpretaci�n que se d� a la palabra calidad (como calidad en toda la empresa y en todas sus actividades y procesos).
4. Por muy buena que sea la calidad, el producto no podr� satisfacer al cliente si el precio es excesivo.
- Hacer el control integral de los costos, precios y utilidades.
- Controlar la cantidad (volumen de producci�n, de ventas y de existencias), as� como las fechas de entrega.
b) Determinar el m�todo de medici�n.
c) Determinar la importancia relativa de las caracter�sticas de calidad.
d) Llegar a un consenso sobre defectos y fallas.
e) Revelar los defectos latentes.
f) Observar la calidad estad�sticamente.
g) Calidad del dise�o y calidad de aceptaci�n. 
2. Formaci�n del Equipo de Mejoramiento de la Calidad.
3. Medici�n de la calidad actual dentro de la organizaci�n.
4. Evaluaci�n del costo de la calidad.
5. Conciencia de calidad.
6. Acci�n correctiva.
7. Establecer un comit� ad hoc para el programa cero defectos.
8. Entrenamiento de los supervisores.
9. D�a de cero defectos.
10. Fijar metas.
11. Eliminaci�n de la causa de los errores.
12. Reconocimiento.
13. Encargados de mejorar la calidad. Retroalimentaci�n del proceso.
14. Hacerlo de nuevo.
b) Los objetivos de confiabilidad y duraci�n.
c) Los requisitos de seguridad.
d) Las normas aplicables.
e) Los costos de ingenier�a, fabricaci�n y calidad.
f) Las condiciones de producci�n bajo las que se fabric� el art�culo.
g) La instalaci�n en el sitio de uso y los objetivos de mantenimiento y servicio.
h) Los factores de uso de energ�a y conservaci�n de materiales.
i) Consideraciones ambientales y otras por "efectos secundarios".
j) Los costos de operaci�n, uso y servicio del producto por el cliente.
� Cartas de control (X-R).
� An�lisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF).
� Histograma o diagrama de frecuencia.
� Diagramas de dispersi�n.
� Diagrama de Pareto.
� An�lisis de partes por mill�n.
� Cartas de frecuencia relativa acumulada (CUSUM), etc.
� Diagrama de afinidad.
� Benchmarking.
� Tormenta de ideas.
� Diagrama de causa - efecto (Ishikawa).
� Diagrama de flujo.
� Diagrama de �rbol de decisiones, etc.
b) Diagrama causa � efecto (Ishikawa).
c) Hoja de verificaci�n (Check list).
d) Estratificaci�n.
e) Histograma.
f) Diagramas de dispersi�n.
g) Cartas o gr�ficos de control.
b) los empleados en producci�n espec�fica;
c) los correspondientes a las actividades de renta, administraci�n y actividades generales, no relacionados con la producci�n de manera directa.
� Dise�o, investigaci�n y desarrollo.
� Compras, almacenamiento y manejo.
� Planificaci�n y control de las operaciones o la producci�n.
� Manufactura y operaciones.
� Entregas e instalaci�n.
� Servicio.
� Proveedores, clientes, almacenistas, agentes comerciales, subcontratistas, etc.
� Elaboraci�n y revisi�n de las especificaciones, los procedimientos y las instrucciones de trabajo.
� Control de procesos.
� Instrucci�n y capacitaci�n del personal.
� Evaluaci�n de proveedores.
� Adquisici�n de equipo de medici�n y prueba.
� Servicio al cliente.
� Auditorias del sistema de calidad.
� Conservaci�n y calibraci�n del equipo de medici�n y prueba, etc.
� Laboratorios de inspecci�n, medici�n y pruebas.
� Materiales e insumos para inspecciones y pruebas.
� Pruebas de campo.
� Sueldo del personal de evaluaci�n e inspecci�n, etc.
� Recursos humanos generados por fallas y defectos.
� Subutilizaci�n de equipo; reprocesos, reparaciones, reinspecciones.
� Consultas t�cnicas con personal de la empresa.
� Consultas t�cnicas con personal especializado.
� Eliminaci�n de rechazos, etc.
� Servicios de garant�a.
� Devoluciones.
� Costos de imagen.
� P�rdidas de ventas.
� Castigos y penalizaciones.
� Juicios y demandas.
� Seguros, etc.
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