Universidad Yacambú - Venezuela
Negociaciones
colaborativas
Participante: Silvio M. Garcés P.
Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado
(MAPAN)
El problema – Diferenciar las
posiciones de los intereses.
Tanto da que la negociación
sea de un contrato, una disputa familiar, o un acuerdo de paz entre naciones;
las partes se sumergen, de forma rutinaria, en un regateo posicional. Cada uno
toma una posición, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un compromiso.
Cualquier método de negociación puede ser juzgado
equitativamente por medio de tres criterios:
ü
debe
producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible;
ü
debe
ser eficiente,
ü
y
debería mejorar, o por lo menos no dañar, la relación existente entre las
partes.
Un acuerdo sabio y prudente
puede definirse como uno que aproxima los intereses legítimos de cada una de
las partes en el mayor grado posible, resuelve los conflictos de interés de
forma justa, es duradero y tiene en consideración los intereses de la
comunidad.
En una negociación la toma
de posiciones, sirve a algunos propósitos útiles. Le cuenta a la otra parte lo
que usted quiere; proporciona una especie de ancla en una situación insegura y
de presión, y puede llegar a proporcionar los términos de un acuerdo aceptable.
Sin embargo, se puede servir a estos propósitos de formas diferentes.
Cuando los negociadores
discuten posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuando más aclara usted su
posición y la defiende contra los ataques, más comprometido con ella se
encuentra usted. Cuanto más intenta convencer a la otra parte de la
imposibilidad de cambiar su posición inicial, más difícil se hace. Su ego se
identifica con su posición. Ahora tiene usted un nuevo interés en “no quedar
mal” a la hora de conciliar la acción futura con las posiciones pasadas; lo que
hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una
forma sabia, los intereses originales de las partes.
Cuanta más atención se
concede a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las
preocupaciones subyacentes de las partes y el acuerdo se hace menos probable.
Cualquier acuerdo que se alcance puede reflejar una partición mecánica de la
diferencia entre las posiciones finales, en lugar de una solución
cuidadosamente elaborada, para satisfacer los intereses legítimos de las
partes. A menudo, el resultado es un acuerdo menos satisfactorio, para cada
parte, de lo que podría haber sido.
La negociación posicional
se convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende
lo que hará y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunto, una solución
aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta,
gracias únicamente a la fuerza de voluntad, obligar al otro a cambiar de
posición. Como resultado aparecen, con frecuencia, la ira y el resentimiento,
ya que una parte se ve así misma doblegándose ante la rígida voluntad de la
otra, mientras sus propios y legítimos intereses pasan desapercibidos. Así
pues, la negociación posicional crea tensiones y, a veces, destroza la relación
que existía entre las partes.
Muchos son los que
reconocen los costos de la negociación posicional dura, especialmente para las
partes y su relación. Esperan evitar dichos costos, adoptando un estilo más
suave de negociación. En lugar de ver la otra parte como un adversario,
prefieren verla como amiga. En lugar de destacar un objetivo de victoria,
recalcan la necesidad de llegar a un acuerdo. En una partida suave de negociación,
los movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro
lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una
confrontación.
Roger Fisher, William Ury y
Bruce Patton, autores del libro “Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder”,
padres del método BATNA (Best Aternative To a Negotiated Agreement) o en
español MAPAN (Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo Negociado), consideran
que la respuesta a la pregunta de si hay que negociar desde una posición dura o
blanda es: “ninguna de ellas”.
Han desarrollado un método, denominado negociación basada en los
méritos, que puede reducirse a cuatro puntas básicas.
Estos cuatro puntos definen un sencillo método de negociación que puede
utilizarse casi en cualquier circunstancia.
ü
Gente: Separar a las personas del
problema.
ü
Intereses: Centrarse en los intereses,
no en las posiciones.
ü
Opciones: Antes de decidir lo que va a
hacer, genere una variedad de posibilidades.
ü
Criterios: Insista en que el resultado
se base en algún estándar objetivo.
Método de negociación – Gente,
intereses, opciones y criterios.
Gente.
Este punto responde al
hecho de que los seres humanos no son computadoras. Somos criaturas de fuertes
emociones que, con frecuencia, tenemos unas percepciones radicalmente distintas
y dificultades para comunicarnos de forma clara. Es típico que las emociones se
entremezclen con las circunstancias objetivas del problema. Adoptar una postura
determinada sólo lo empeora porque el ego de las personas se identifican con
sus posturas. Por lo tanto, antes de empezar a trabajar en el problema
esencial, el “problema de las personas” debe desenmarañarse de él, para
tratarlo separadamente. Aunque sea de una forma figurada y no literal, los
participantes deberían considerar que están trabajando codo a codo, atacando al
problema y no luchar entre sí. De ahí surge esta propuesta: Separar a las
personas del problema.
Intereses.
Este
punto está diseñado para superar el inconveniente de centrarse en las
posiciones declaradas de los demás, cuando el objeto de una negociación es
satisfacer sus intereses subyacentes. Una postura negociadora obscurece, con
frecuencia, lo que usted realmente quiere. Es probable que llegar a un
compromiso entre posturas no produzca un acuerdo que satisfaga, de forma
eficaz, las necesidades humanas que han conducido a quienes negocian a adoptar
esas posturas. Por lo tanto hay que: Centrarse en los intereses, no en las
posiciones.
Opciones.
Este
punto responde a la dificultad de diseñar unas soluciones óptimas, mientras sé
esta bajo presión. Intentar tomar una decisión en presencia de un adversario
estrecha la visión. Tener mucho en juego inhibe la creatividad, y lo mismo
sucede con la búsqueda de la única solución adecuada. Puede usted contrarrestar
estos inconvenientes reservándose un tiempo determinado, durante el cual podrá
imaginar una amplia gama de posibles soluciones, que promuevan los intereses
compartidos y concilien, de forma creativa, los intereses discrepantes. De ello
resulta: Antes de alcanzar un acuerdo, invente opciones para un beneficio
mutuo.
Criterios.
Cuando
los interese son diametralmente opuestos, un negociador puede ser capaz de
obtener un resultado favorable, simplemente siendo testarudo. Este método
tiende a recompensar la intransigencia y produce unos resultados arbitrarios.
Sin embargo, puede usted contrarrestar a un negociador de esta clase
insistiendo en que no es suficiente con lo que él diga y que el acuerdo debe
reflejar un criterio justo que sea independiente de la pura y llana voluntad de
cualquiera de las partes. Esto no quiere decir que haya que insistir que los
términos se basen en el criterio que usted seleccione, sino únicamente que
algún criterio justo como, por ejemplo, el valor del mercado, la opinión de los
expertos, la costumbre o la ley determinen el resultado. Al discutir estos
criterios, en lugar de discutir lo que las partes están dispuestas a hacer o
no, ya que ninguna de ellas tiene por qué ceder ante la otra, ambas pueden
aceptar una solución justa. Insista en la utilización de criterios objetivos.