Universidad Yacambú - Venezuela
Gerencia
del Conocimiento
Participante: Silvio M. Garcés P.
C.I.: 10.531.125
¿Qué es la
Gerencia del conocimiento?
La Gestión del Conocimiento
es la gestión de los activos intangibles que generan valor para la
organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos
relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión
de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el
aprendizaje organizacional su principal
herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de
flujo.
Para Poul Lefrere y Geoff
Jones: “ Gerencia del Conocimiento
es el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar
recursos de conocimiento tanto existente como adquiridos y para desarrollar
nuevas oportunidades.”
Ann Macintosh propone: “
La Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del
conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de las
acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales”
Bill Gates la define de la
siguiente manera: “ la Gerencia del Conocimiento… no es un producto de
software o una categoría de software. La Gerencia del Conocimiento ni siquiera
comienza con tecnología. Comienza con los objetivos y procesos del negocio y
con el reconocimiento de la necesidad de compartir información. La Gerencia del
Conocimiento no es mas que administrar los flujos de información para dar la
información correcta a la gente que la necesita, de tal manera que
Pueda usarla rápidamente”.
Otra definición indica: “El
conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una
organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus
capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio
de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas
sostenibles en el tiempo”.
Hasta ahora nunca el
capital humano de una empresa había adquirido tanto protagonismo como fuente de
diferenciación de una organización frente a otra. Las empresas pueden aplicar
las mismas técnicas de dirección y usar la misma tecnología e infraestructura,
pero sólo la excelencia de las personas integrantes en la organización logra
marcar la diferencia. Dicha excelencia queda patente en las competencias tanto
organizativas como personales de sus trabajadores responsables junto a la
organización del desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades.
Hoy, son las personas las
primeras responsables de ir dando un paso tras otro en su propia formación. La
empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de continuadora y potenciadora de
las habilidades del personal y de su mejora continua.
Aprendiendo
a aprender:
la formación en las personas.
En el desarrollo del conocimiento
de las personas intervienen factores tales como la capacitación tradicional,
entendida como el entrenamiento y formación necesarios para desempeñar una
función o tarea determinada, el aprendizaje, entendido como la capacitación
necesaria para afrontar los retos futuros; y, por último, el crecimiento
humano, resultante de la suma de factores tales como creatividad, innovación y
liderazgo personal.
Para una organización, es
tan importante la formación intelectual de sus empleados como la disponibilidad
de éstos a “aprender a aprender”, es decir, a mostrar una postura abierta y
positiva ante los nuevos retos a los que se enfrente dentro de la empresa, a
saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir de razonamientos
inmovilistas y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las
posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador.
Aprendiendo a compartir: convirtiendo el
conocimiento individual en colectivo
Actualmente, el éxito de
las organizaciones depende, en gran medida, de su capacidad para potenciar el
capital humano del que disponen.
¿Cómo ser capaces de
hacerlo?. ¿Cómo alinear los intereses del trabajador con los de la compañía?.
¿Cómo crear una cultura de “puesta en común del conocimiento?. Factores tan
importantes como la motivación del personal, el adiestramiento y la
comunicación tienen que estar presentes en el día a día. Si la empresa es capaz
de establecer un compromiso efectivo con sus empleados, de demostrarles que les
ofrece oportunidades de ser eficaces, el trabajador comprenderá la magnitud e
importancia de su contribución y el rendimiento de sus conocimientos para la
organización.
Alimentar el proceso de feed-back
del conocimiento en el sistema es ahora una prioridad: si la empresa valora
el progreso y motiva al trabajador a aprender, éste aprenderá constantemente,
pondrá en práctica lo aprendido y, a la vez, aumentará la productividad y la
capacidad de aprendizaje de la empresa.
La organización debe hoy
servirse de las nuevas tecnologías para la creación de espacios virtuales de
aprendizaje. El e-learning o aprendizaje multimedia on-line, permite la
autoformación a través de sistemas de aprendizaje interactivos
ordenador-usuario en los que el programa actúa como “coach”. Las diferentes
modalidades de “coaching” existentes en el mercado de la formación multimedia,
ofrecen a la empresa amplias posibilidades de poner al alcance de sus
trabajadores programas de formación y reciclaje ajustados a sus necesidades.
Los sistemas stand-alone, campus virtuales, estaciones de aprendizaje y otros
procedimientos de tutela telemática, así como foros virtuales incorporados a
las redes de comunicación corporativa, permitirán a la organización alcanzar
sus objetivos en este sentido.
Aprender y adaptarse: aprendizaje en las
empresas
Las empresas en las que el
conocimiento es relevante se caracterizan por una mayor sensibilidad al
entorno, mejor adaptabilidad a los cambios, mejor distribución y rendimiento
del personal, mayor capacidad creativa, mejor uso de sus activos existentes y,
en definitiva, por un rendimiento y competitividad mayor que las organizaciones
no sensibles al aprendizaje.
La empresa “que aprende”
hace al trabajador partícipe de sus metas y objetivos, es capaz de crear e
identificar futuros líderes, contribuye al enriquecimiento del grupo
facilitando el flujo de conocimientos y alimentar la autoestima, el compromiso
y la responsabilidad de los que lo comparten. Capacita al trabajador para la
toma de decisiones fundamentadas. Son, en definitiva, sistemas basados en las
personas y en la participación y gestión de las propias competencias.
KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_kpmg.htm
Modelo ANDERSEN
(Arthur Andersen, 1999)
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_arthur.htm
KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_kmat.htm
Proceso de
creación del conocimiento. (Nonaka,
Takeuchi, 1995)
http://www.gestiondelconocimiento.com/modelo_nonaka.htm
Nuevos paradigmas
en la era del conocimiento.
(Tomado de la
investigación realizada por el compañero de aula Luis García).
Primer paradigma:
"No importa cómo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo"
En nuestra era, el conocimiento no puede ser
respaldado únicamente con la simple presentación de las credenciales que así lo
sugieran. Los títulos no son garantía de sabiduría ni experiencia, sólo
demuestran la culminación de un proceso de aprendizaje que habilita a la
persona como profesional, pero no como experto.
Si bien es cierto que
durante el período de aprendizaje se exploran suficientemente bien las nuevas
teorías y los nuevos modelos, e incluso son evaluados con un nivel específico
de exigencia, no es menos cierto que nada garantiza que el conocimiento ha quedado
como residente en aquel que experimenta el adiestramiento. Sólo se ha cubierto
un requisito de forma satisfactoria, existe evidencia de haber recibido la
información, pero ninguna de su amplitud y utilidad.
Segundo paradigma:
"El valor no está en saber, sino en lo que se hace con lo que se
sabe"
Como ya se ha dicho, poseer el conocimiento tampoco
es suficiente. Puede saberse mucho y a la vez ser un elemento completamente
inútil para las organizaciones. Cuando el conocimiento no se pone en práctica,
puede igualarse a no poseerlo.
La selección del talento habrá de orientarse a
investigar la capacidad creativa que posea el candidato, su elemento
transformador, sobre la base de la premisa "el profesional es lo que el
profesional hace, no lo que dice saber". Es precisamente en la práctica
donde puede medirse la profundidad del conocimiento, donde se demuestra la
factibilidad de transformar un hecho abstracto, una idea, en un hecho concreto
capaz de ser medido y cuantificado.
Tercer paradigma:
"Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor"
Basados en los dos planteamientos anteriores, podemos
observar que de acuerdo al nivel de exigencia se van agregando elementos que
conducen a orientar la búsqueda en un sentido distinto al tradicional. Si antes
lo importante era el documento que certificara como conocedor, hoy lo
importante es conocer. Pero más allá de ello, el producto del conocimiento
determina la profundidad del mismo. Sin embargo, se puede generar una respuesta
sin que ésta cubra todas las expectativas que se desean, y es en ese preciso
momento donde "generar valor" hace la distinción entre lo que se sabe
y lo que se hace con lo que se sabe.
Conceptualización
de dato, información y conocimiento.
Dato:
Un dato es un conjunto discreto, de factores
objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto
de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada
sobre el porqué de las cosas, y por sí mismo tiene poca o ninguna relevancia o
propósito.
Las organizaciones actuales normalmente almacenan
datos mediante el uso de tecnologías. Desde un punto de vista cuantitativo, las
empresas evalúan la gestión de los datos en términos de coste, velocidad y
capacidad.
Los datos describen únicamente una parte de lo que
pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y
por lo tanto no son orientativos para la acción. La toma de decisiones se
basará en datos, pero estos nunca dirán lo que hacer. Los datos no dicen nada
acerca de lo que es importante o no. A
pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la
base para la creación de información.
Información:
Como han hecho muchos investigadores que han
estudiado el concepto de información, lo describiremos como un mensaje,
normalmente bajo la forma de un documento o algún tipo de comunicación audible
o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La
información es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es
capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que
informar; son datos que marcan la diferencia. La palabra “informar” significa
originalmente “dar forma a “ y la información es capaz de formar a la persona que
la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por
lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide
si el mensaje que ha recibido es realmente información, es decir, si realmente
le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado
información por el que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como “ruido”
por el que lo recibe.
A diferencia de los datos, la información tiene
significado (relevancia y propósito). No sólo puede formar potencialmente al
que la recibe, sino que esta organizada para algún propósito. Los datos se
convierten en información cuando su creador les añade significado.
Transformamos datos en información añadiéndoles valor en varios sentidos. Hay
varios métodos:
Ø Contextualizando: sabemos para qué propósito se
generaron los datos.
Ø Categorizando: conocemos las unidades de análisis de
los componentes principales de los datos.
Ø Calculando: los datos pueden haber sido analizados
matemática o estadísticamente.
Ø Corrigiendo: los errores se han eliminado de los
datos.
Ø Condensando: los datos se han podido resumir de forma
más concisa.
Conocimiento:
La mayoría de la gente tiene la sensación intuitiva
de que el conocimiento es algo más amplio, más profundo y más rico que los
datos y la información.
Para Davenport y Prusak (1999)
el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y “saber
hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e
información, y es útil para la acción. Se origina y aplica en la mente de los
conocedores. En las organizaciones con frecuencia no sólo se encuentra dentro
de documentos o almacenes de datos, sino que también esta en rutinas
organizativas, procesos, prácticas, y normas.
Lo que inmediatamente deja claro la definición es que
ese conocimiento no es simple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo
al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es intuitivo y difícil de
captar en palabras o de entender plenamente de forma lógica. El conocimiento
existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra
impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los
activos de conocimiento son mucho más difíciles de manejar.
El conocimiento se deriva
de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la
información se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prácticamente
todo el trabajo. Esta transformación se produce gracias a:
Ø Comparación.
Ø Consecuencias.
Ø Conexiones.
Ø Conversación.
Estas actividades de
creación de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos
datos en registros, e información en mensajes, podemos obtenemos conocimiento
de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas
organizativas.
En un futuro próximo, aquellas empresas que quieran ser lideres en su ramo deberán crear unidades y funciones para la Gestión del Conocimiento. Y más aun cuando internet rompe las fronteras de la competencia comercial, ya que las empresas de cualquier país compiten con las empresas de cualquier lugar del mundo.
Será difícil educar a los trabajadores de las organizaciones a que compartan el conocimiento, ya que ellos sienten seguridad laboral al saberse conocedores de una actividad, lo cual los hace imprescindibles en la empresa. El cambio de este paradigma llevara tiempo, pero según vemos todo apunta hacia ese camino.