Extractos del libro “Éxito gerencial y cultura” de la profesora Elena Granell, IESA, 1997.

 

El siguiente texto presenta el resultado de una investigación realizada por la profesora Elena Granell del IESA.  Esta investigación analizó diversos aspectos de la cultura del venezolano dentro y fuera del ambiente laboral.

Esta investigación recogió información a través de fuentes bibliográficas, cuestionarios, dinámicas de grupos con trabajadores, entrevistas, estudios de casos y observaciones en plantas.  En total se obtuvieron respuesta a 2.192 cuestionarios, aplicados a distintos niveles gerenciales en 20 organizaciones de diversos sectores industriales, incluyendo el sector público.

El venezolano tiende a ver y entender la organización como una estructura jerarquizada con niveles bien definidos de poder y autoridad.  Esta visión, aun cuando prevalece  tanto en hombres como en mujeres, en todos los sectores y niveles de personal, tiene algunas variaciones que merece la pena destacar.  En la administración pública es más acentuada.  La gente del sector industrial parece ser más flexible, dispuesta o acostumbrada a considerar otros esquemas estructurales.  El sector servicios está entre ambos.  Las diferencias  entre gerentes, profesionales y empleados son todavía más acentuadas.

Cuando se reúne un grupo de gerentes venezolanos para considerar un trabajo en equipo, es altamente probable que lo primero a considerar sea quién tiene la autoridad o la responsabilidad de coordinar o liderar al grupo. 

La concepción jerarquizada y vertical de las organizaciones debería asociarse con una tendencia a la obediencia, el seguimiento y el control estrecho de los empleados por parte de sus supervisores.  La existencia de niveles implica que unos instruyen, delegan y controlan; otros siguen instrucciones, ejecutan y son controlados.  Este parece ser el caso en nuestras organizaciones, aunque hay diferencias interesantes según el tipo y el nivel del personal.  Son  precisamente los empleados quienes esperan una guía clara y precisa de sus supervisores, una libertad controlada y el arbitraje de los conflictos concentrado en una persona (posiblemente la que tiene autoridad y poder).  Todos coinciden en la conveniencia de evitar una familiaridad excesiva entre supervisores y supervisados.

La necesidad de vigilar y controlar las actividades de los empleados, trabajadores e incluso de los mandos medios, ha sido consistente y repetidamente señalada por los ejecutivos y gerentes extranjeros como una característica destacada del venezolano, en comparación con otros países.

El poder parece ser un elemento central en la concepción que tiene el venezolano sobre las organizaciones.  ¿Qué significa necesidad de poder?.  La necesidad de poder es el deseo del individuo de influir en otro o en un grupo.  El poder es necesario para implantar los planes que defendemos e influir en la conducta de otros para obtener los resultados deseados.  Pero el poder también puede usarse para otros fines:  demostración de fuerza o lograr cosas mediante mecanismos irregulares.  En Venezuela, la necesidad de poder parece reflejarse de muy diferentes maneras:  en la partidocracia, buscando puestos de autoridad por status y reconocimiento, centralizando información o concediendo privilegios especiales aprovechando la autoridad legal que da un cargo.

Esta necesidad de poder es una característica que con frecuencia se atribuye especialmente a los gerentes.  Más del 60 por ciento del grupo total de encuestados está de acuerdo con la afirmación de que “la mayoría de los gerentes parecen estar más motivados por el poder que por el logro”.  La motivación al poder es percibida con mayor intensidad en la administración pública que en el sector industrial, donde el porcentaje de acuerdo es mucho menor, y es más reconocido por los que no son gerentes.  Sin embargo, hasta una buena parte de los mismos gerentes están de acuerdo en que los mueve más el poder que los logros.

El hecho de que el poder esté en manos de unos pocos no significa necesariamente que el poder genere el respeto de los subordinados.  Uno de los hallazgos de las entrevistas con los ejecutivos, de las conversaciones con los gerentes de planta y las dinámicas de grupo, es que el trabajador venezolano no aprecia sin más el poder de otros, a menos que esté asociado a los conocimientos y al respeto.  El venezolano respeta al que sabe, independientemente del nivel jerárquico.  Sin embargo, los hábitos ante la jerarquía le llevan a obedecer, a ser reservado y a no expresar su opinión, sobre todo si piensa que ésta no va a ser escuchada.

Tanto el profesional, como el técnico y el obrero de planta pueden ver con desconfianza el nombramiento de un nuevo jefe y solamente cuando éste demuestra su disposición a aprender es cuando se gana el respeto de sus supervisados.  De esta actitud hay muchos ejemplos.

“El know how de la empresa lo tenemos nosotros los trabajadores…Ellos tienen que comunicarse y respetar nuestro know how… La nueva forma de gerenciar implica que se traiga gente con estudios pero que no conoce lo que va a hacer… La condición de supervisor no les hace conocedores o eficientes”. (Profesional)

“Si saben más que yo, lo acepto… pero la mayoría de los que vienen saben menos que nosotros”. (Trabajador especializado en el sector servicios).

“El supervisor tiene que pedir opinión a los obreros que son los que saben lo que se está haciendo… Yo he tenido cinco jefes y más bien yo tengo que enseñarles a ellos cuando llegan”.  (Obrero de planta).

Estas apreciaciones de los obreros, en relación con la frecuente falta de conocimientos operativos de sus jefes, puede también relacionarse con el predominio teórico de la formación de los profesionales universitarios en el país.  La formación universitaria tiende a ser formal, teórica y poco relacionada con el trabajo.  Esto contrasta, por ejemplo, con la formación de un ingeniero en Alemania, quien tiene que aprender el trabajo de operario como parte de sus estudios.

En todos los estudios relacionados con el venezolano, hay un rasgo que suele ser siempre consistente:  el venezolano es abierto, alegre, jovial, familiar, le gustan las relaciones sociales, los grupos, las fiestas.  Nuestras relaciones sociales y afectivas son muy poderosas.  Esta necesidad de contacto y calor humano está presente en todos los contextos y es parte fundamental de las relaciones de trabajo.

Los verdaderos trabajos en equipo suelen darse de manera temporal y en el caso de enfrentar problemas, situaciones de emergencia e imprevistos.  Pero una vez resuelto el problema o superada la situación, cada quien vuelve a su feudo.

“Nos gusta trabajar en grupo, pero ello no significa que trabajemos en equipo y que cada quien asuma su rol dentro de él”.

La necesidad de afiliación se evidencia incluso a nivel alto en las reuniones entre ejecutivos.  A ningún venezolano se le ocurre ir directo al grano sin antes hacer algunos comentarios que muestren interés y aprecio por la vida personal y familiar del otro.  Estos preámbulos –posiblemente considerados como una lamentable pérdida de tiempo por muchos extranjeros-  son elementos importantes en cualquier relación de trabajo.  Construyen la base para crear un clima de cordialidad, confianza y comprensión mutua, el cual es fundamental y de gran valor para el venezolano.

Pero la atención individual debe ir precedida de una consideración al grupo.  El obrero venezolano es muy sensible al trato diferencial.  Le gusta saber que el supervisor es justo y trata a todos por igual, lo cual no está necesariamente en contradicción con su aceptación de una distribución desigual de poder.  Y aquí enfrentamos nuevamente la paradoja entre el igualitarismo y la aceptación de la jerarquía.

El contacto personal –y espacial- es un elemento importante que favorece la motivación y el compromiso organizacional.  Una de las quejas frecuentes de los obreros es que sus supervisores no pasan por la planta ni les interesa lo que están haciendo.

Así, las relaciones personales pudieran convertirse en un instrumento más poderoso que la jerarquía, la autoridad o la imposición del poder, para lograr la colaboración y el compromiso.

El venezolano es esencialmente colectivista.  Ello se comprueba a través de todos los medios y fuentes de información.  Los índices en la dimensión “individualismo-colectivismo” se refieren a la “debilidad o fortaleza de los nexos que se estimulan y promueven entre individuos, organizaciones y sociedad”.  Las culturas individualistas esperan y fomentan que los empleados defiendan sus propios intereses, asuman compromisos calculados, con iniciativas individuales y con promociones según el valor del mercado.  Por el contrario, en las culturas colectivistas se espera que la organización asuma el rol de defensa y protección de su gente; se promueve más por la antigüedad y por las relaciones y vínculos personales que por el mercado y se le da gran importancia a la lealtad con el grupo y la organización.

No obstante, en comparación con otras culturas, el venezolano –sobre todo el trabajador- no se guía esencialmente por el dinero o le logro de bienes materiales.  Los ingresos no son el incentivo más poderoso.  Experiencias como la de Toyota de Venezuela lo corroboran.  En este caso concreto, el nivel motivacional de los empleados no puede explicarse por la remuneración obtenida, ya que no es competitiva en el mercado, sino por el sistema de trabajo y el estilo gerencial, en el cual el trabajador se siente importante al participar en la mejora de los procesos.  Sentirse parte del trabajo, reconocido y escuchado por el supervisor, es un reforzador muy importante.

Inevitablemente nos tenemos que referir al estereotipo del gerente.  Al gerente venezolano se le percibe como autoritario, centralizador y conservador.  En su trabajo tienden a verlo como disciplinado, responsable, rígido y perseverante.  Desde el punto de vista más personal se le ve como alegre, astuto, altanero, tolerante y audaz.

Este estereotipo del gerente es válido tanto para el sector público como para el privado y es muy semejante al que los propios gerentes de ambos sectores tienen de sí mismos.  Es conveniente recordar que aquí nos estamos refiriendo a estereotipos y debe recordarse que, si bien los estereotipos suelen tener algo de verdad ya que se basan en la experiencia, la observación o las creencias transmitidas con frecuencia son más el reflejo de las personas que emiten el juicio y construyen el estereotipo que de la persona o figura que es incorporada a él.

Lo que resulta evidente de todos los datos recogidos es que el perfil del gerente no es igual al de otros grupos.  El gerente, en comparación con los empleados y profesionales, es el que percibe una distribución de poder menos desigual, tolerar mejor la incertidumbre, está más orientado a valorar la colaboración, las relaciones y la estabilidad y más orientado en el largo plazo.

El estereotipo del venezolano sobre el trabajador es muy diferente al del gerente y al del funcionario público.  Desde luego que , al igual que los demás, es percibido como alegre y más conservador que innovador pero por lo demás sus rasgos son muy distintivos y no siempre corresponden con la imagen internacional que se suele fomentar.  Nuestro trabajador tiende a ser percibido como laborioso, más honesto que deshonesto y más disciplinado que indisciplinado, conforme, humilde y tolerante.

Su inconsistencia es percibida como una limitación mientras que su flexibilidad y capacidad para ajustarse a nuevas formas y expectativas es tenida como una gran fortaleza.

El estereotipo del funcionario público, es decir, del empleado en oficinas gubernamentales, es muy generalizado y negativo.  Si bien es cierto que las opiniones provenientes del mismo sector público son menos extremas, los calificativos seleccionados fueron muy consistentes.  Los propios gerentes del sector público distinguen muy bien entre el trabajador venezolano que se desempeña fundamentalmente en el sector privado y el funcionario público.  No obstante, es conveniente no olvidar que ambos pertenecen básicamente a la misma cultura del país y han sido expuestos a valores familiares y sociales muy semejantes.  Ello hace pensar en el lugar de trabajo como elemento adicional que refleja la importancia del impacto del entorno sobre la conducta del gerente.

 

Por favor conteste y publique en su página web su respuesta a las siguientes preguntas:

1.      ¿En qué aspectos culturales está usted de acuerdo y en cuáles no?.  Haga referencia a su propia experiencia en su ambiente laboral?

2.      ¿Qué fortalezas y debilidades diría usted que tiene nuestra cultura para la aplicación efectiva de la Gerencia del Conocimiento?

3.      Tomando en cuenta estas fortalezas y debilidades, ¿qué acciones sugeriría usted aplicar en una organización que desee aplicar Gerencia del Conocimiento en Venezuela?