Previsión Por Escenarios

Los escenarios no predicen tanto el futuro
como que lo iluminan, preparándonos para lo inesperado.
(P.Mc Corduck y N.Ramsey, 1996)

La planificación por escenarios es una disciplina
para redescubrir el poder original de la
previsión emprendedora creativa
dentro de contextos de cambios acelerados,
mayores complejidades y auténticas incertidumbres.
(Pierre Wack, 1984)

  Los escenarios y su historia  

¿Qué es un “escenario”?

Lo que la técnica del planeamiento llama “escenarios” consiste en una narración estructurada del futuro para reflejar una visión coherente del mismo. De hecho, los escenarios son historias – y hasta podría decirse “cuentos” – acerca del futuro, construidos respetando un conjunto de reglas formales.

Cuando uno construye un escenario lo que hace, en realidad, es armar un “mundo plausible”. Y aquí hay que decir algo que, probablemente, deberemos repetir muchas veces: el “mundo plausible” no es el “mundo probable”; ni siquiera, necesariamente, debe ser el “mundo previsible”.  El objetivo de los escenarios no es el de predecir el futuro ni el de lograr un modelo único de EL futuro previsible. Al construir escenarios lo que se pretende es “mostrar” cómo varias fuerzas pueden ir modelando varios futuros plausibles.

La mayor dificultad conceptual a vencer en la construcción y utilización o interpretación de los escenarios consiste en hacernos cargo constructivamente de esta aparente ambigüedad. Es cierto que, si los escenarios ni predicen ni pronostican el futuro, uno está tentado de preguntar: “¿Y entonces, para qué demonios sirven?”. La respuesta a esta pregunta no es fácil de dar. Y no porque sea intrínsecamente difícil sino porque resulta algo complicado de hacer sin insultar u ofender al interlocutor. Sea como fuere, la respuesta es: si está habituado a pensar en categorías creativas abstractas ya se va a dar cuenta solo de para qué sirve un escenario; si no tiene capacidad de abstracción creativa, olvídese de los escenarios y cómprese una buena novela de ciencia-ficción. Si se ha hecho muchas veces la pregunta de: “... y qué pasaría si...”, los escenarios le resultarán algo útil y de relativamente fácil interpretación. Si siempre se ha mantenido en la “firme realidad” de todos los días y, a lo sumo, ha tratado de predecir el futuro sobre la base de experiencias pasadas y tendencias actuales, cualquier escenario le parecerá “improbable”, “exagerado” o “inconfiable” y, por lo tanto, perfectamente inútil.

Dentro de un proceso de toma de decisiones, la construcción de escenarios tiene un papel intermedio entre el planeamiento estratégico y la administración de riesgos. Mientras el planeamiento estratégico posee una orientación constructiva y se vuelca principalmente al “futuro deseado”, la administración de riesgos, como veremos más adelante, trata principalmente con los elementos destructivos de un “futuro indeseable”. Entre ambos extremos, es decir: entre un “lo que decididamente quiero que suceda” y el “lo que decididamente no quiero que suceda” se ubican los escenarios construidos con el criterio de “lo que podría llegar a suceder ... suponiendo distintas alternativas”.

 Un poco de historia

El método de construcción de escenarios probablemente tuvo sus orígenes en el área militar del cual — al menos en los EE.UU. — migró hacia la Corporación Rand y se desarrolló más tarde, bajo la dirección de Herman Kahn, en el Instituto Hudson. La conocida obra de Herman Kahn y Anthony J. Wiener, “El Año 2000”, publicada por primera vez en 1967, constituyó probablemente el primer intento de utilizar esta herramienta para las estrategias del mundo civil.

Una de las primeras grandes empresas que comenzó a utilizar el método fue la Royal Dutch Shell. Usualmente se suele celebrar a Pierre Wack y a Ted Newland como las personas que, en la crisis que se desató poco después, supieron prever el súbito aumento de los precios del petróleo mientras los directivos de la Shell no identificaron la tormenta que se avecinaba. Estos aplausos, si bien muy merecidos, están dirigidos a la obra equivocada. El mérito de Wack y su equipo no fue el de haber adivinado el futuro (que no lo adivinaron, estrictamente hablando). El gran mérito fue conseguir “desapoltronar” la mentalidad de la alta gerencia de la Shell, demasiado confiada en la “lógica” de las variables económicas y demasiado acostumbrada a una larga estabilidad.

Posteriormente, la innovación de Wack consistió en crear un nuevo tipo de escenario, más ajustado al modelo mental de las personas en posición de tomar decisiones. Tomó las principales fuerzas presentes en el mundo real, las relacionó con la realidad presente y luego las hizo progresar, en forma de “historias” o “cuentos” hacia plausibles futuros basados en la propia lógica intrínseca de las historias. Esta presentación “literaria”, posibilitó que los gerentes visualizaran realmente esos futuros, lo cual les permitió imaginar situaciones que de otro modo hubieran desechado como “improbables” y aún “imposibles”. Este es el modelo que, con una cantidad nada despreciable de variantes y sutilezas, se sigue utilizando hasta nuestros días.

Quien predice el futuro miente
aún cuando diga la verdad.
(Peter Schwartz)

Los escenarios no solamente no son predicciones acerca del futuro. Se basan expresamente sobre la tesis de que el futuro es impredecible.

Tampoco son pronósticos aunque, en sus orígenes, comenzaron siendo una extensión del tradicional método de análisis probabilístico que usaron las grandes empresas y que muchas instituciones — incluso las políticas — siguen tratando de utilizar aún hoy día. En este punto quizás alguien se detenga para pensar que a varios no les ha ido tan mal después de todo. Es cierto: a muchos les puede resultar satisfactoria una estrategia probabilística. Sin embargo, hay al menos dos observaciones que no pueden pasarse por alto; la primera es analítica y la segunda operativa. Por un lado, el pronóstico por probabilidades está mucho más emparentado con la prevención que con la estrategia; por lo que tiene mucho más que ver con la administración de riesgos que con el planeamiento. Y por el otro lado, la probabilística fatalmente se basa en la suposición de que el futuro no es sino una reiteración — bajo condiciones más o menos aleatorias pero reiteración al fin — del pasado. Con lo que puede funcionar razonablemente bien en el corto plazo y en situaciones estables, fallando más o menos estrepitosamente ya en el mediano plazo y sobre todo en entornos de alta volatilidad. Lo cual equivale a decir que es de muy escasa aplicabilidad al área política.

En las previsiones basadas en pronósticos convencionales lo imprevisible sencillamente no entra en los cálculos. Luego del atentado a las Torres Gemelas en Nueva York resultó que el seguro cubría a solamente una de ellas porque nadie se pudo imaginar un atentado terrorista que destruyera por completo a ambas. La alta componente irracional que tiene la Política- — y, muy especialmente las acciones de guerra con motivación político-religiosa — hacen que los pronósticos probabilísticos resulten casi inútiles. La irracionalidad es imprevisible y, puesto que no es nuestra forma habitual de comportamiento, siempre será improbable.

Los escenarios se presentan en cierto número de “historias” que se desarrollan a partir de diferentes combinaciones de “tramas” las que, a su vez, pueden responder a distintas “lógicas”. Hay dos requisitos indispensables, sin embargo:  1) deben ser intrínsecamente coherentes y 2) deben basarse sobre elementos de la realidad actual.

Todos los escenarios escritos para un propósito giran alrededor de dicho propósito, el cual constituye la cuestión sobre la cual se desea obtener una visión más amplia o sobre la cual se necesita tomar una decisión. Por lo tanto, lo primero que hay que hacer es aislar y formular una cuestión – o una decisión – sobre la cual se quiere construir el escenario. En la metodología aquí propuesta, el “propósito” o “cuestión” es el Plan Estratégico previamente elaborado, ya sea en su totalidad o bien en alguna de sus partes.

Un escenario no desecha datos puros (p. ej. tendencias estadísticas) pero la “historia” le agrega significado a esos datos. No apunta tan sólo a qué pasaría sino también intenta mostrar cómo pasaría. Se ponen los actores principales sobre la escena y luego, sobre la base de hechos reales, se sigue una trama con su lógica inmanente para tratar de imaginar los diferentes acontecimientos o comportamientos que pueden ir dando forma a un futuro posible.

El esqueleto o columna vertebral de un escenario está dado por lo que se llama un conjunto de “fuerzas impulsoras”. Estas fuerzas son factores dinámicos de índole económica, social, demográfica, tecnológica, histórica, etc. etc. elegidos por su alto grado de incidencia sobre la cuestión a analizar.

Las fuerzas generalmente pueden descomponerse en factores, ya sea tomándolos como elementos o como tendencias. Algunos de ellos son predeterminados o calculables como, por ejemplo, la cantidad de personas que se jubilarán dentro de los próximos 20 años. Otros son inciertos: p,ej. la cantidad de personas que emigrarán del país en los próximos 20 años. Algunos factores pueden muy bien estar relacionados: parte de las personas que emigrarán probablemente tampoco se jubilarán en el país. Si el elemento incierto ejerce una influencia relevante sobre el resultado, se lo considera una “incertidumbre crítica” y sus posibles variaciones requerirán una atención especial. Por ejemplo, el alcance y el nivel del desarrollo tecnológico son incertidumbres críticas en materia de equipamiento militar.

En general, se comienza segmentando a la realidad en fuerzas impulsoras, elementos predeterminados e incertidumbres críticas, reduciendo así su complejidad hasta hacerla mentalmente manejable. Después de ello, se vuelve a crear una nueva complejidad al escribir el escenario, pudiendo hacerse intervenir más elementos que los aislados en el primer paso. Es un proceso que, básicamente, reduce lo complejo a un modelo más simple y luego expande el modelo simple a un futuro de complejidad plausible.

Una de las componentes más esenciales de los escenarios es su lenguaje ya que al escenario no sólo hay que construirlo sino también transmitirlo, es decir: comunicarlo a, por lo general, varias personas. Por ello, para comenzar, todo escenario recibe un nombre. Se han hecho muchas bromas acerca de estos nombres porque, casi siempre,  son algo rimbombantes y a veces hasta parecen ridículos. Pero esto no es casual. El secreto es que deben ser muy significativos y fáciles de recordar. De Geus decía que cuando las personas involucradas comienzan a “jugar” con ideas acerca de nuevos modelos mentales del mundo, lo que terminan haciendo es creando entre ellos un nuevo lenguaje que expresa justamente esas ideas.

El problema con esto es que dicho lenguaje tiende a convertirse muy pronto en una jerigonza apta sólo para iniciados. Todas las profesiones tienen su propia jerga, siendo que los economistas y a los abogados son, quizás, el ejemplo clásico de ello. Del mismo modo, cuando en un equipo alguien empieza a hablar en términos de “... pero si Gran Sorpresa se llega a dar vamos a tener que bajar el arsenal motivacional, no sea cosa que terminemos en Big Bang...” es inevitable que todos los que están fuera del equipo relacionen esto con algo así como una manifestación de demencia precoz...

No obstante, términos bien acuñados y comprensibles significan economía de pensamiento. A su vez, economía de pensamiento significa mayores posibilidades de combinación. En escenarios no vale aquello, hoy muy de moda, en cuanto a que “las generalizaciones son siempre malas”. Hegel decía que si por cada razonamiento tuviésemos que traer a colación toda la relación universal el acto de pensar se volvería imposible. De hecho, todos nuestros conceptos abstractos son – en realidad – precisamente eso: generalizaciones. Un escenario, una vez entendido, puede ser resumido por su título y a partir de allí, sirve para seguir construyendo mentalmente otras opciones para otros futuros. En este sentido, los escenarios construyen un lenguaje especial que permite comunicar ideas acerca de esos futuros.

En resumen, el método de los escenarios constituye una forma estructurada de imaginar futuros posibles, sin tratar de adivinar lo que ocurrirá y aceptando la hipótesis de trabajo de que el futuro es fundamentalmente impredecible. El  principal objetivo es entender la dinámica que ejercerá una influencia relevante sobre el futuro. El método presenta un conjunto de narraciones sobre el futuro que estructuran elementos tanto predeterminados como inciertos, describiendo diferentes mundos plausibles y no tanto el estadio futuro más probable del mundo actual.

Para entender un escenario y usarlo con provecho se requiere un alto grado de “apertura mental”. Para ello hay que entender que tomamos decisiones generalmente no tanto basados en la realidad sino en nuestra percepción de esa realidad. Y esa percepción no ofrece ninguna garantía de exactitud en absoluto.

Especialmente en el mundo político, con demasiada frecuencia “filtramos” la realidad de acuerdo a  preconceptos dogmáticos y, no sólo eso, sino que – peor aún – construimos toda una muralla protectora de lógicas y de pre-juicios alrededor del dogma. Así, la dinámica social es percibida por algunos como una tensión producida por egoísmos individuales, competencia y codicia, mientras otros la perciben como una dialéctica del Poder producida por la enemistad existente entre explotadores y explotados. Así los primeros interpretarán la “realidad” como una dinámica de mercados, y los segundos concebirán esa misma “realidad” como una lucha de clases.

Los escenarios pueden servirnos para dejar estas anteojeras dogmáticas de lado, ayudándonos a comprender que la política de declarar “real” lo que no es sino una interpretación de nuestra percepción de los hechos, es una mala política — por más “realista” que nos parezca esa interpretación de los datos percibidos.

El escribir escenarios es, en muy última instancia, una tarea bastante libre e individual. Si bien el trabajo de reducir la complejidad del mundo actual a un modelo manejable es un típico trabajo de equipo, la expansión de este modelo simplificado a una nueva complejidad depende mucho de la creatividad de quien lo haga.

La pura verdad es que no existe ninguna norma fija para escribir escenarios. Si uno repasa tan sólo un poco la literatura al respecto, muy pronto se hace evidente que, así como no hay un procedimiento establecido para escribir una buena novela de ciencia-ficción, tampoco hay modelos rígidos para escribir buenos escenarios. Con lo cual a nadie se le puede impedir que escriba malos escenarios. De hecho, sobre todo en el ámbito periodístico, existen intentos de “análisis por escenarios” saturados de evaluaciones estadísticas, un lenguaje hermético y afirmaciones tan sensacionales como ambiguas cuya única virtud es la de halagar el esnobismo intelectual de su autor.

Con todo, si uno se atiene a un mínimo de sentido común y a lo que han hecho quienes durante años se han dedicado al tema, no es tan difícil aislar al menos algunos lineamientos principales para la construcción escenarios robustos y bien estructurados.

Los buenos escenarios presentan altos niveles de excelencia en al menos las siguientes tres características:

Los escenarios siempre se escriben como historias narradas que describen un contexto futuro de una manera clara, vívida y comprensible. Son como novelas cortas pero sólo en el sentido en que son más contextuales que cuantitativas. Pueden, por supuesto, contener datos numéricos pero más como apoyo argumental que como producto final. Su trama, como en toda narrativa clásica, entreteje una secuencia de eventos plausibles, interrelacionados y conectados, que la hacen creíble más allá de los grados de probabilidad que, consciente o inconscientemente, se le adjudiquen.

Por regla general, además, rara vez se escribe solamente un escenario. Lo usual es que se construyan tres, cuatro o aún más, explorando múltiples posibilidades. Justamente, una de las ventajas principales del método es que permite presentar todo un “repertorio” de futuros creíbles en lugar de elaborar un único estadio final que podrá ser el más probable pero que, aún así, seguirá siendo inevitablemente incierto.

Como tercera característica, los buenos escenarios no son ficción pura sino que trazan cierta relación del presente con el futuro. No debe confundirse esto con la técnica estadística de las extrapolaciones y proyecciones (aún cuando muchos escenarios pobremente construidos contengan este error). No se trata aquí de describir un futuro – o varios – como una proyección estadística cuantificada. De lo que se trata es de describir esos futuros pero incorporando los trayectos para llegar a ellos. Los buenos escenarios siempre son más narrativa que estadística. No “calculan” un futuro estadio final sino que describen el futuro a través de una trama de hechos que se relacionan con cierta lógica, siendo que – con suma cautela y cuidado – el escritor de la narrativa ha salpicado quizás algunos puntos de esa trama con el condimento de lo fortuito.

Si bien hay que insistir en que no existen reglas fijas para construir escenarios, una buena práctica recomienda cuatro pasos:

La construcción de escenarios no es una ciencia exacta. Es una disciplina experimental y exploratoria. Gran parte de su imprecisión proviene de la enorme dificultad que existe para construir modelos manejables incorporando a miles – y a veces cientos de miles – de factores, de los cuales la mayoría, para colmo, puede adoptar varios valores o estados.

Supongamos que tenemos solamente dos factores que influyen sobre un proceso. Por ejemplo: crecimiento demográfico y construcción de hospitales. Si tomamos como valores posibles tan sólo un par binario de “muchos/pocos” obtenemos una matriz de dos factores con cuatro casos posibles: 1) Mucha gente con muchos hospitales – 2) Poca gente con pocos hospitales – 3) Mucha gente con pocos hospitales y 4) Poca gente con muchos hospitales.

Este panorama es manejable. Pero si le agregamos la matriculación de médicos obtendríamos una matriz de tres factores, con ocho casos posibles y si seguimos agregando factores (como por ejemplo el precios de los medicamentos) ya nos iríamos a una matriz de cuatro factores y 16 posiciones. Es fácil de ver cómo muy rápidamente el panorama se hace mentalmente inabarcable y aún con la ayuda de computadoras y programas específicos se vuelve en extremo difícil de manejar.

Consecuentemente, para construir escenarios de utilidad práctica, es conveniente seguir algunas reglas.

En principio, ninguna de las alternativas es mejor que la otra. De hecho, en la práctica, muchas veces se comienza con una idea “en borrador” del escenario a construir y luego se refina esa idea sobre la base de los factores intervinientes.

Los escenarios se construyen alrededor de tramas o argumentos inspirados en procesos históricos o casos típicos de la vida real. Es común que las tramas de varios escenarios se entrecrucen ya que un mismo factor — o conjunto de factores — puede aparecer en más de un escenario y, además, el desarrollador de escenarios puede tener cierto interés en un estilo de “variaciones sobre un mismo tema”.

Hay varias tramas básicas que pueden ser utilizadas en Política-:

Habría muchísimas advertencias para hacer, relacionadas con el empleo de estas tramas (y un sinnúmero de otras que podrían citarse). La más importante de todas, sin embargo, probablemente sería la de no insistir a rajatabla en seguir siempre una línea argumental hasta el desenlace terminal. Los escenarios no requieren, siempre y forzosamente, un “final necesario”. Sobre todo en Política-, los procesos no siempre evolucionan hasta sus últimas consecuencias. Una gran epidemia no destruye a toda la humanidad. Una guerra perdida no aniquila por completo a una Nación. Un conflicto, aunque termine en catástrofe, no necesariamente significa el fin definitivo de alguno de los contendientes. Hay que dejar siempre espacio para un posible “Renacimiento”. España sobrevivió a la Guerra Civil; ni Alemania ni Japón desaparecieron después de la II Guerra Mundial; la ciudad de San Juan sigue en el mismo lugar, a pesar del terremoto de 1944, y la de San Francisco no fue abandonada después del sismo de 1989. Los seres humanos somos bastante tercos e insistentes en eso de querer vivir y perdurar.

Por otra parte, también rara vez algo súbito y violento – como una revolución por ejemplo –  es, al mismo tiempo, definitivo en Política. La Unión Soviética colapsó. La enorme mayoría de las colonias españolas en América cambiaron una dependencia de España por una dependencia de los Estados Unidos. Yugoslavia estalló en mil pedazos; Checoslovaquia se partió en dos. Alemania se reunificó. Las cosas “definitivas” – en la medida en que algo es “definitivo” en esta vida – por lo general vienen lentamente. Responden mucho más al modelo de “Evolución-Involución” que al modelo de “Conflagración”. Por más que al principio de un largo camino evolutivo (sembrado, por otra parte, de muchos altibajos) se pueda detectar alguna gran conflagración que haya gatillado el inicio del proceso.

Por último, hay que tener también bastante cuidado en cómo se desarrollan estas tramas. Si bien hay un amplio margen para la creatividad, tampoco es cuestión de sentarse a escribir fantasías. Las tramas deben tener cierta “lógica” interna siendo que esta “lógica” es lo que estructura al argumento en un todo coherente. Gran parte de la plausibilidad – es decir: credibilidad – de un escenario, depende de su lógica intrínseca.

Conviene considerar, como mínimo, las siguientes lógicas cuya utilidad ha sido comprobada a lo largo de muchos años de práctica:

Un análisis de escenarios debe ser presentado y comunicado a las personas interesadas. Los constructores de escenarios no escriben para si mismos. Su trabajo consiste en darle a otra(s) persona(s) una evaluación útil que sirva para tomar decisiones. Más todavía: su trabajo consiste en hacerle ver a las personas interesadas el abanico de opciones disponible y, aunque parezca extraño, a veces esto es lo más difícil de todo.

La presentación es, pues, una cuestión vital y, en este orden, una de las cuestiones más discutidas y debatidas es la de cuantos escenarios hay que escribir. Hace algunas décadas atrás lo usual era presentar tres y a lo sumo cuatro. Hoy en día muchos proponen cifras de entre dos y cinco.

Con todo, un “repertorio” de tres escenarios sigue siendo el más popular. Por regla general este repertorio incluye una visión “optimista”, una visión “pesimista” y una “realista”. Los defensores de las tríadas sostienen que tres es un buen número y permite cubrir un espectro amplio con un repertorio compacto. Los detractores, a su vez, afirman que las tríadas constituyen una invitación a desechar los escenarios “extremistas” con lo que todo el mundo termina concentrándose en lo más “razonable” al equiparar, subconscientemente, razonabilidad con probabilidad.

La discusión sigue y probablemente seguirá por mucho tiempo. Es cierto que los tres escenarios clásicos hacen que, en la práctica y casi siempre, la gente prefiera concentrarse en el que aparece como más “moderado” o “razonable”. Y también es cierto que es imposible planificar contra un futuro de muchos escenarios. Frente a esto se han sugerido dos alternativas posibles:

Otra de las cuestiones a determinar es la extensión de la historia. Si bien los escenarios son narrativas, esto no justifica escribir toda una saga para presentarlas. Las personas que usarán el escenario deben poder recordarlo íntegro, lo más fielmente posible, al punto que deben poder evocarlo en forma conceptual con sólo mencionar su título. Consecuentemente, la mayoría de las presentaciones varía entre una a tres páginas. Escenarios muy complejos de gran contenido estratégico pueden llegar hasta unas diez páginas a lo sumo. Narrativas más largas se vuelven muy poco prácticas.

Con todo, en el ámbito político es bastante frecuente que, una vez elaborados, convenga comunicar los escenarios – o al menos algunos de ellos – a la opinión pública. En estos casos, no hay límites recomendados ni establecidos. Desde “1984” de George Orwell hasta las obras de Alvin Toffler, hay muchos ejemplos y analogías a considerar. Pero, en todo caso, no debe confundirse la difusión de un escenario con su presentación.

Finalmente, el espectro abarcado por un conjunto de escenarios es crucial para determinar su utilidad. Supongamos que un criterio optimista nos lleva a una inflación del 8% para dentro de 3 años mientras que uno pesimista nos describe una situación de 4.000% de inflación para el mismo lapso. En un caso así, el rango abarcado es demasiado amplio como para ser de utilidad alguna. Si en el caso de un enfrentamiento armado un escenario nos presenta 30 bajas y el otro nos presenta 300.000, lo único cierto es que no tenemos ni idea del resultado del conflicto.

Cuando nos encontramos con que el rango entre dos resultados es tan amplio que no nos ofrece un cuadro utilizable, deberemos considerar una de dos alternativas:

·         O bien no tenemos suficientes datos o conocimientos para trazar un escenario confiable y, por lo tanto, el escenario no puede ser construido;

·         O bien, tenemos esos datos pero de alguna manera nos hemos equivocado al evaluarlos  introduciendo alguna incoherencia en la lógica de la trama.

Escenarios que abarcan rangos de resultados demasiado amplios o demasiado dispares seguramente serán mucho más cómodos de escribir pero resultan inutilizables. Si le digo que el resultado de 2 + 2 es un número entre 0 y 1.000.000, seguramente no me equivocaré. Pero ¿qué puede Usted hacer en términos prácticos con eso? Del mismo modo, si digo que la Argentina tiene posibilidades de salir de su actual crisis dentro de los próximos 5 a 400 años, existen pocas posibilidades de que me equivoque respecto del futuro del país. La única pregunta pendiente sería la de qué decisión política se puede tomar sobre la base de un rango de 395 años. La respuesta es sencilla: ninguna.

Esta es la clase de falacia en la que caen quienes se guían por los escenarios que divulgan los medios masivos de difusión. Estos medios, en la casi totalidad de los casos, representan, o tienen, intereses bastante específicos. Los escenarios que presentan al gran público rara vez son exhaustivos y en la enorme generalidad de los casos se limitan, ya sea al escenario más optimista que conviene a los intereses propios o al más pesimista que menos conviene a los intereses contrarios. La teoría dice que un ciudadano, consultando la opinión publicada de varios medios, tendrá la posibilidad de escuchar al menos “las dos campanas” y, por consiguiente, podrá estar bien informado. En la práctica, sin embargo, lo que recibirá será un rango de opiniones tan amplio y divergente que la información no le será de ninguna utilidad práctica. Por eso es que, mientras en teoría la opinión pública debería servir de base de referencia para las decisiones políticas, en la práctica la peor base que un político puede elegir para tomar sus decisiones es precisamente esa opinión pública que reflejan los medios masivos de difusión. El periodismo es un constructor de escenarios muy poco confiable.

Existe un consenso casi unánime en cuanto a que los escenarios no deben contener una estimación de probabilidades. El hacerlo invita a los decisores a ir directamente al escenario caratulado de mayor probabilidad, con lo que los demás terminarán juntando polvo en algún cajón olvidado. La misma filosofía de los escenarios es, precisamente, invitar a pensar en lo improbable. Además, el cálculo de probabilidades siempre da una sensación de falsa exactitud, sobre todo a quienes no están familiarizados con sus fundamentos matemáticos.  Si digo que la probabilidad de un terremoto en la provincia de Mendoza es de, digamos, 1:50 (es decir: uno en cincuenta años) mucha gente pensará en un terremoto cada cincuenta años. Y eso es completamente falso. Podría tener dos siglos enteros sin terremotos en Mendoza y, si durante el tercer siglo ocurren seis terremotos, mi probabilidad seguiría siendo de 1:50.

Con todo, es muy cierto que resulta en extremo difícil despojarse por completo de nuestra tendencia a estimar probabilidades subjetivas. Siempre habrá un escenario que nos parecerá “más probable” que los demás. Si tenemos que elegir uno de un repertorio de tres o cuatro, casi indefectiblemente terminaremos eligiendo el que nos parecerá “más verosímil”, siendo que “verosímil” no es sino un eufemismo que sugiere “probable”. Pero, aun así, es preferible que los lectores de los escenarios decidan por si mismos sobre esa “verosimilitud” y no que la misma le sea adjudicada por el mismo autor de la serie.

Una vez leída una secuencia de escenarios, no es fácil decidir la mejor estrategia que requieren y que debe estar contemplada de algún modo en el Plan Estratégico. Hay cuatro aproximaciones posibles para esto:

Hasta ahora hemos venido hablando de escenarios en abstracto, sin haber presentado ninguno en concreto. Se hace, pues, muy urgente subsanar esta falencia en nuestro desarrollo ya que difícilmente el lector pueda formarse una idea acabada de qué es un escenario si nunca ha leído ninguno. Lo que sucede es que estamos obligados – tanto por una cuestión de espacio como por la previsible paciencia del lector – a ser sucintos en nuestra exposición. Por ello, no podemos exponer un Plan Estratégico político completo, pasar por todos los detalles de la construcción de los escenarios y finalmente hacer el análisis de cómo y en qué medida el Plan es – o no – viable.

Sin embargo, a los efectos de una explicación práctica genérica podemos hacer un ejercicio relativamente simple: tomaremos un objetivo de nuestro marco conceptual, le construiremos tres escenarios y analizaremos los resultados. Si bien esto no es del todo correcto (el objetivo a verificar debería surgir del modelo construido a partir del Plan terminado y no del marco conceptual previo), servirá a nuestros propósitos ya que los mismos son simplemente ilustrativos.

Recuérdese que, cuando establecimos el marco conceptual de nuestro Plan Estratégico, para el área económica fijamos: “Una economía ordenada, sustentada esencialmente por el trabajo productivo de los habitantes de la Nación y apoyada por un sistema financiero construido sobre la base de una moneda soberana.” Tomemos de este objetivo y a los efectos de nuestro ejercicio, principalmente las componentes estatales y financiero-bancarias de la cuestión. La pregunta es: ¿Qué escenarios podemos imaginar para la actividad estatal, financiera y bancaria, con un horizonte puesto en, digamos, el año 2023?

No incluiremos en este ejercicio las influencias internacionales provenientes de posibles conflictos bélicos o grandes cambios en la Política Internacional ya que todo lo que pretendemos aquí es mostrar un ejemplo simple. Por lo tanto consideraremos:

Construiremos tres escenarios con tramas independientes.

Escenario 1: Patria Financiera

En el 2023 las personas que prácticamente “nacieron con la computadora” tienen ahora entre 28 y 35 años. Los que aprendieron a usarla ya a edad adulta tienen alrededor de 60 años o más y, en su gran mayoría, ya no están económicamente activos. Los que se resistieron a aprender cuando apareció están retirados o han fallecido. Todo el mundo usa computadoras con la misma naturalidad y frecuencia con la que, en 1983, se usaba el teléfono.

Este amplio uso de la tecnología electrónica hizo que las computadoras personales no sólo se hayan vuelto más pequeñas y portátiles sino también increíblemente baratas. Las grandes empresas financieras desarrollaron su propio soporte informático, tanto de software como de hardware. Todo el que abre una cuenta en un banco no sólo recibe una chequera y varias tarjetas inteligentes para distintos usos, sino también una PC dedicada, no más grande que una billetera de tamaño mediano, que sirve exclusivamente para conectarse y operar con el banco. Si el cliente cierra sus cuentas, el banco simplemente desactiva la clave encriptada de todos estos servicios y tanto la PC bancaria como todas las tarjetas quedan absolutamente bloqueadas.

El enorme caudal de operaciones efectuadas a través de estos sistemas informáticos ha ocasionado que, las empresas financieras controlen prácticamente todo el flujo monetario. Ya nadie usa los billetes impresos por la Casa de la Moneda, ni siquiera para comprar golosinas en un kiosco. Más aún: la popularización de las compras por Internet mediante procedimientos seguros de identificación electrónica ha impulsado a los bancos a crear un verdadero dinero electrónico que tiene una relación cada vez menos estrecha con el dinero estatal oficial. Muchas transacciones y hasta varias inversiones importantes se hacen ya con dinero electrónico privado emitido por redes financieras.

Los profesionales más buscados son los expertos en Tecnología Informática, sobre todo los expertos en seguridad electrónica. La encriptación y codificación de los datos es una verdadera paranoia, impulsada por la amenaza de piratas electrónicos cada vez más audaces y sofisticados que atacan los sistemas. Los datos no sólo se transmiten en paquetes fraccionados, de orden alterado con algoritmos especiales, encriptados varias veces y a distintos niveles. También se almacenan con altos niveles de enmascaramiento. Los códigos de claves de interpretación están ahora más celosamente custodiados que otrora las llaves y las combinaciones de bóvedas y tesoros.

Esto, naturalmente, ha dificultado enormemente el control fiscal de las operaciones. El Estado y hasta las autoridades policiales han quedado impotentes para seguirles el rastro. Ya una transacción medianamente compleja es imposible de reconstruir apenas unas pocas horas después de realizada. Eso, unido a la creación de cada vez más dinero electrónico de circulación internacional, ha puesto el poder financiero enteramente en manos privadas.

Las autoridades estatales, en la mayoría de los casos, se han vuelto meros espectadores de lo que sucede en la economía real. Todo el mundo está conectado a una computadora y todas las computadoras están conectadas a alguna institución financiera siendo que, formal o informalmente, todas estas instituciones están conectadas entre si. Las corporaciones dominan los mercados y las finanzas dominan a las corporaciones. En última instancia: las finanzas gobiernan al mundo.

Escenario 2: Anarcaos

Para el año 2023 la gran furia de fusiones y adquisiciones y una excesiva presión sobre el sistema financiero, con deudas internacionales imposibles de cobrar y una sobreproducción de bienes y servicios imposibles de vender por saturación de los mercados con poder de compra y falta de medios de pago en los demás, ha colapsado el sistema financiero tradicional. Con el colapso del sistema financiero han caído también las grandes corporaciones y los regímenes políticos que las sostenían.

Los Estados – a nivel nacional – se han convertido en figuras decorativas en la mayoría de los países avanzados. Las antiguas regulaciones se ha tornado imposibles de aplicar y controlar, por lo que han sido derogadas, si no de jure al menos de facto. Pequeños grupos de personas, comunidades reducidas y hasta individuos aislados luchan ferozmente entre si por una cuota de Poder, siendo que el factor de Poder más importante es la información y el conocimiento (los gurúes americanos hablan ahora del know y del know-how como de los dos factores-clave complementarios más importantes de la era).

Correlativamente con esto, la educación y la capacitación, el acceso a la información y la adquisición de conocimientos acerca de los procesos y del funcionamiento de los sistemas, se han vuelto áreas de extrema importancia, celosamente custodiadas por los más poderosos. La brecha entre pobres y ricos se agranda progresivamente dividiendo a las sociedades en el bando cada vez más reducido de los que “saben” y el otro bando cada vez más numeroso de los que “no saben”. El Saber se ha vuelto realmente Poder.

El medio de intercambio más usado es el de los “créditos” electrónicos, administrados por un número relativamente grande de grupos financieros virtuales dispuestos en una red internacional. De esta red depende luego una enorme cantidad de pequeñas instituciones financieras locales que satisfacen las necesidades individuales y las de pequeñas empresas que han ocupado el lugar de las grandes corporaciones y que compiten ferozmente entre si, recurriendo con frecuencia incluso a medios poco lícitos para sobrevivir o imponerse. Lo que importa es el éxito; lo demás es irrelevante.

La actividad económica de los individuos es prácticamente incontrolable. Desde el momento en que los “créditos” y los “débitos” electrónicos son imposibles de rastrear y las grandes fortunas individuales se hallan diseminadas a escala internacional, el origen y hasta el volumen de las mismas resulta indeterminable para lo que queda de los gobiernos. Los mercados se han vuelto un campo de batalla sangriento en dónde impera la ley del más fuerte, del más audaz, del más cruel o del más inescrupuloso.

Las comunidades locales tienden a encapsularse en pequeños feudos aislados. La comunicación está establecida por vías electrónicas y tecnológicas. En lo social y cultural el mundo presenta cada vez mayores semejanzas con una sociedad feudal fragmentada en pequeños dominios potencialmente enemigos que dificultan progresivamente la necesaria coordinación de las partes.

Escenario 3: Gran Fiscal

Una serie de hechos le ha devuelto protagonismo y Poder al Estado. En el período anterior al 2023 hubo una gran inseguridad general, con un aumento descontrolado de crímenes y robos, directa o indirectamente relacionados con el narcotráfico, lo que obligó a aceptar normas menos permisivas, un principio de autoridad más estricto y un papel más activo de parte del Estado. Luego estalló el escándalo de las jubilaciones privadas las que, por complejas razones financieras, se vieron obligadas a reconocer públicamente que no podrían cumplir lo prometido, con lo que el Estado tuvo que correr en su auxilio y, en gran medida, volver a hacerse cargo de buena parte del sostenimiento de la clase pasiva. Y, casi simultáneamente, un sustancial aumento en los costos de medicamentos y tratamientos médicos puso a la medicina privada fuera del alcance de la población, hizo colapsar a las Obras Sociales y devolvió protagonismo al hospital público y a los servicios de salud públicos en general.

Para colmo, una serie de accidentes industriales desgraciados y casos de intoxicación masiva pusieron también sobre el tapete la cuestión de la seriedad de la contaminación ambiental. Poblaciones de países enteros literalmente clamaron por una legislación más estricta en la materia y políticos muy ambiciosos pero también bastante determinados y decididos han aprovechado todos estos factores para impulsar acciones políticas nacionales e internacionales respaldadas por un amplio consenso. Con ello, las grandes corporaciones y las instituciones financieras no han tenido más remedio que ceder ante la alternativa cierta de verse obligadas a enfrentar a políticos y Estados dispuestos a competir – y no siempre de forma absolutamente leal – en los mercados.

El mundo de los negocios no está muy regulado en el sentido tradicional del término pero una legislación muy estricta ha aumentado considerablemente sus responsabilidades. Todas las redes de comunicaciones  — incluyendo las de tecnología de datos, audio y video —  funcionan como un servicio público operado por el Estado y mantenido por una alícuota del impuesto cobrado a las empresas. A través de estas redes, los organismos públicos han montado varios y muy eficientes programas de capacitación y educación. Uno puede asistir a clases de la Universidad pública desde su casa y sólo tiene que concurrir físicamente a dar exámenes (los que, dicho sea de paso, se han vuelto muy difíciles de aprobar).

Por otra parte, la red pública de comunicaciones permite un control efectivo sobre las operaciones financieras y bancarias que se llevan a cabo sobre ella. El dinero electrónico es de uso muy común y extendido, igual que varios otros servicios financieros, la enorme mayoría de los cuales puede ser accedido desde redes empresarias, una PC hogareña y hasta palmtops inalámbricas. Pero instituciones oficiales monitorean de cerca las transacciones. La evasión impositiva y el lavado del dinero, son prácticamente imposibles. Esto ha significado un duro golpe al narcotráfico y a toda otra actividad criminal puesto que es casi imposible obtener dinero y más difícil aún es almacenarlo o gastarlo sin pasar por algún nodo de la red de datos en dónde la operación queda automáticamente registrada. Organizaciones criminales han tratado de encontrar alternativas a esto pero han chocado contra imposibilidades tecnológicas y operativas. Por más poderosas que estas organizaciones hayan sido en el pasado, no pueden hoy, en el 2023, montar todo un sistema financiero paralelo ni poner satélites de comunicaciones en el espacio sin que se entere el Gran Fiscal que no busca inmiscuirse en todo pero que mantiene las manos firmemente sobre las palancas que controlan a los factores de Poder.

Aun cuando nuestros escenarios de ejemplo no fueron construidos de un modo estrictamente riguroso, podemos ver que el objetivo de “Una economía ordenada, sustentada esencialmente por el trabajo productivo de los habitantes de la Nación y apoyada por un sistema financiero construido sobre la base de una moneda soberana” debería tener en cuenta al menos los siguientes elementos:

·         Una dificultad cierta del Poder del Estado para controlar efectivamente las transacciones financieras y los medios de pago.

·         Una gran importancia de los medios electrónicos de comunicaciones y transmisión de datos en el flujo financiero y hasta en la creación de medios de pago virtuales.

·         Un factor crítico de “rastreabilidad” de las transacciones.

·         Una evolución de la moneda la cual, así como evolucionó de la moneda metálica de valor intrínseco al papel moneda de valor representativo, puede seguir evolucionando hacia monedas de valor virtual establecido por convención entre las partes interesadas.

·         La necesidad del Estado de poder monitorear a la actividad económica a riesgo de perder la posibilidad de aplicar políticas tributarias eficaces o bien, en su defecto, la necesidad hallar métodos de financiación alternativos para solventar los gastos que demandan las funciones esenciales del Estado.

Obviamente, al no tener aquí un Plan Estratégico completo, no estamos en condiciones de verificar si el mismo ha contemplado adecuadamente – o no – los elementos citados (a los cuales se pueden agregar varios otros que hemos omitido en aras de la brevedad). Pero, de contar con dicho Plan, revisaríamos cuidadosamente su modelo para realizar esa verificación.

Si hallásemos que el Plan tiene respuestas al menos razonables y concebibles para las cuestiones esenciales que surgen de los escenarios — ya sea porque resuelven bien las cuestiones, ya sea porque las evitan con razonable seguridad — diríamos que el Plan es viable. En caso contrario, lamentablemente deberíamos llegar a la conclusión de que se trata de una simple declaración de anhelos, con lo que nos quedarían dos opciones: o bien renunciar al Plan – en todo o en parte – o bien corregirlo para lo cual en este caso, probablemente (pero no necesariamente), podríamos tomar a “Gran Fiscal” como base de partida y ver qué relaciones de equilibrio podrían lograrse con los demás escenarios.

Supongamos que tenemos un Plan Estratégico bien construido y adecuadamente validado con un repertorio satisfactorio de escenarios. La buena noticia es que tendríamos más de la mitad del camino recorrido. La mala noticia, con todo, es que todavía nos sigue faltando algo: ¿quién garantiza que en la ejecución del Plan todo saldrá bien?. ¿Quién nos asegura que el inefable Mr. Murphy se tomará vacaciones y no interferirá con sus famosas leyes en nuestro proyecto?

“Si algo puede salir mal, saldrá mal; y en el peor momento” es la Ley de Murphy básica. Más vale que estemos preparados para enfrentar sus consecuencias. Para eso existe otro método: la Administración de Riesgos.