Seriam CFO Homens com Martelo?

Sanjay Bakshi

Tradução e adaptaçã: SER-

 

http://fundooprofessor.blogspot.com/

 

Rotineiramente,  formulo o seguinte problema aos meus alunos:

Você é o CFO de uma companhia que fabrica linhas têxteis. O setor em que sua companhia encontra-se é extremamente competitivo e trabalha com excesso de capacidade.

Um fabricante líder de máquinas têxteis dirige-se a você com a  proposta de venda de uma nova máquina, mais eficiente que qualquer outra existente no mercado. Ele informa também que a nova invenção, além de mais eficiente, irá economizar uma quantia substancial de dinheiro para sua empresa anualmente, de forma que ira pagar-se em muito pouco tempo. Para justificar suas alegações,  apresenta os seguintes números: Custo da máquina: $ 100 milhões; (2) Expectativa de vida = 10 anos; (3) economia anual em custos operacionais pelos próximos 10 anos = $25 milhões a.a.; (4) valor residual esperado da máquina = $10 milhões.

Você  verificou os números apresentados e chegou a conclusão de que são, de fato, precisos.  O custo de oportunidade da sua empresa é de 15% aa. A pergunta é: - Sua companhia deveria, ou não,  emitir uma ordem de compra para a máquina?

Empregado às habilidades recém adquiridas em análise de FCD, os estudantes calcularam rapidamente o VPL, que é grande e positivo, e concluíram que o equipamento deveria ser comprado e instalado o mais rápido possível.

 

 

 

 

Custo de Capital: 15% aa Valor Residual: 10.000.000
Tempo	Fluxo de caixa	VP do Fluxo de Caixa
0	-100.000.000	-100.000.00
1	25.000.000	21.739.730
2	25.000.000	18.903.592
3	25.000.000	16.437.906
4	25.000.000	14.293.831
5	25.000.000	12.429.418
6	25.000.000	10.808.190
7	25.000.000	9.398.426
8	25.000.000	8.172.544
9	25.000.000	7.106.560
10	35.000.000	8.651.465
	VPL:	27.941.063

 

Em finanças, o maior problema desse tipo de abordagem é que levam, normalmente, a conclusões erradas sobre o emprego do modelo do FCD. Isto acontece pela ausência do conhecimento sobre o emprego de modelos de outras disciplinas como a Microeconomia, Teoria dos Jogos e Psicologia.

Warren Buffett, o investidor mais respeitado do mundo e também Chairman da Berkshire Hathaway Inc., e seu parceiro, Charlie Munger, chama isso de “síndrome do homem com martelo”. Para um homem com martelo na mão, tudo na frente se parece prego. Se tudo que você possui na frente é um tipo de ferramenta, você acabará abusando no  seu  emprego.

Como poderíamos lidar com a síndrome do homem com martelo? De acordo com Munger, a melhor forma é treinar a “ultrapasar os limites jurisdicionais” e pegar emprestado modelos mais apropriados de múltiplas disciplinas que resolvem melhor a questão.

Antes de esboçarmos qualquer conclusão, é importante perceber que este problema demanda uma análise em duas etapas, desenhadas em modelos de múltiplas disciplinas.

O primeiro passo envolve a análise de FCD que meus alunos não tiveram qualquer problema em fazer. Esta parte da análise já foi efetuada e encontra-se descrita acima.

É a segunda parte da análise que passa desapercebida. Passa desapercebida porquê as pessoas não são treinadas de maneira multidisciplinar.

A segunda parte da análise requer que a seguinte pergunta seja respondida: Quanto da economia proporcionada pela compra da máquina ficará retida na companhia e quanto será repassada aos consumidores?

Ah ha! Agora a coisa fica mais complicada, não é? Fica complicada porquê, para responder a esta pergunta, as pessoas têm que pegar modelos emprestados da microeconomia como, por exemplo,  o modelo da competição. É claro que, quando você foca o problema por esse ângulo fica óbvio, dada à natureza da concorrência presente na industria têxtil, resultantes de um excesso de capacidade instalada e das características de comodities dos produtos, que a maior parte da economia proporcionada pela máquina irá para os consumidores e não para os donos do negócio.

Isso ocorrerá porquê, após a compra da máquina e obtida a redução de custos prometida, a companhia tenderá a reduzir seus preços para ganhar “market share”, ou manter os preços inalterados para auferir margens superiores.

Mais cedo ou mais tarde, ambas as possibilidades serão percebidas pelos concorrentes que, naturalmente, irão adiantar-se para efetuar o mesmo investimento em máquinas novas e mais eficientes, de maneira a reconquistar o “market share” perdido ou aumentar suas próprias margens. Ironicamente, a mesma pessoa que lhe vendeu a máquina irá rapidamente tentar empurrar o mesmo equipamento para seu maior concorrente, depois para o segundo, e assim por diante citando, com bastante precisão, a economia de recursos obtida pela sua própria empresa como razão para que se adquira a nova invenção. Afinal de contas, ele não está nesse ramo para fazer da sua a empresa mais eficiente. Ele está no negócio para ganhar dinheiro para a companhia dele  (“Cujo pão eu como, e a canção eu canto”).

Nesse problema, a competição, que é a inexistência de cartel, garantirá que quase todos os ganhos de eficiência parem no bolso dos compradores de tecidos, e não no bolso dos donos das companhias têxteis.

Outra ironia é que todo esse resultado trágico tende a ocorrer mesmo que os ganhos de eficiência prospectados se materializem. Não é que a máquina não seja realmente boa. De fato, ela é tão boa que qualquer vantagem auferida pelos que a compraram se provarão uma ilusão temporária porquê, mais cedo ou mais tarde, todo mundo terá que comprar uma ou arriscarão a ver-se fora do mercado.

Esta é a natureza de certos negócios que necessitam mais e mais dinheiro apenas para permanecer onde estão. (É como correr para cima em uma escada rolante que está indo para baixo: uma enormidade de investimentos e zero de progresso). Você continuará investindo dinheiro em projetos que possuem VPL positivo e alta taxa interna de retorno e, mesmo assim, continuará recebendo um retorno padrão sobre o capital investido, que só fazem destruir o valor do acionista.

Por outro lado, se estivermos lidando com a ITC, uma das maiores companhias de tabaco da Índia e que é virtualmente um monopólio, a coisa seria diferente. Nesse caso, os consumidores de cigarro são viciados e indiferentes ao preço, e se alguém tentasse lhes vender uma máquina mais eficiente de fazer cigarros a economia de custos dessa nova e maravilhosa invenção não seria repassada para os consumidores. Ao invés disso, grande parte da economia de custos após os impostos agregará valor aos acionistas da empresa.

Logo, sem ultrapassar os limites jurisdicionais das finanças, onde reside o modelo do FCD, indo para os limites jurisdicionais da microeconomia, você não conseguirá resolver o problema em questão de maneira satisfatória.

No começo da década de 80, Buffett encarou um dilema similar na administração de uma companhia têxtil pouco lucrativa, a Berkshire Hathaway. Ele sabia que a indústria têxtil norte-americana se tornaria cada vez mais competitiva, basicamente devido aos seus altos custos trabalhistas, quase impossíveis de se reduzir. Ele sabia também que tinha outras oportunidades nas quais poderia investir capital e cujas possibilidades de obter retornos superiores eram excelentes, em razão dos fundamentos econômicos disponíveis naqueles negócios.

Em 1985, muito antes do que a maioria dos capitalistas pudesse ao menos considerar, Buffett decidiu fechar as operações têxteis e realocar o capital disponível em grandes negócios. Essa se provou uma das melhores decisões de toda sua vida. Em 1985,  numa carta aos acionistas ele explicou:

“Os benefícios prometidos pelos investimentos no setor têxtil eram mera ilusão. Muitos dos nossos concorrentes, tanto internos quanto externos, estão envolvidos e incorrendo no mesmo tipo de despesa e, uma fez que uma companhia faz isso, sua redução de custo se torna a base para a redução de preços em todo o setor. Vista separada e individualmente, cada decisão de investimento das companhias aparenta ser  efetiva e racional mas, vistas coletivamente; uma decisão acaba neutralizando a outra e são irracionais (da mesma forma que acontece quando uma pessoa acha que conseguirá ver melhor um desfile ficando na ponta dos pés). Depois de cada rodada, Todos os jogadores colocam mais dinheiro no negócio e os retornos permanecem anêmicos”

Buffett empregou a metáfora do desfile para ilustrar um problema bem conhecido na Teoria dos Jogos chamado de “Dilema do Prisioneiro”.

O Dilema do Prisioneiro envolve dois suspeitos, A e B, que foram presos pela polícia. A Polícia não possui evidências suficientes para uma dupla condenação e, depois de separá-los, oferece a cada um a mesma oportunidade: Se um testemunhar contra o outro, e o outro permanecer calado, o traidor ficará livre e o que se manteve calado recebe a sentença completa de 10 anos. Se ambos permanecerem calados, a polícia pode sentenciar ambos a uma pena de apenas seis meses. Se um acusar o outro, ambos receberão uma sentença de dois anos. Obrigatoriamente, cada um dos prisioneiros deve optar em acusar o outro ou manter-se calado. Porém, ao  certo,  nenhum dos prisioneiros sabe que escolha o outro fará. Então a pergunta que este dilema impõe é: O que acontecerá? Como os prisioneiros reagirão? O dilema é resumido no  quadro a seguir:

 

	Prisioneiro B fica calado	Prisioneiro B acusa
Prisioneiro A fica calado	Ambos recebem pena de seis meses	Prisioneiro A recebe 10 anos Prisioneiro B fica livre
Prisioneiro A acusa	Prisioneiro A fica livre Prisioneiro B recebe 10 anos	Ambos recebem 2 anos

O dilema surge quando um prisioneiro assume que a única coisa que um prisioneiro pensa é em minimizar seu próprio tempo de cadeia. Cada um dos prisioneiros possui duas opções: cooperar com o comparsa e ficar calado, ou quebrar o pacto implícito e trair o cúmplice em troca de uma sentença mais leve. O resultado de cada opção depende do grau de cumplicidade entre eles, mas o jogador deve efetuar a escolha sem saber o que sua contraparte escolheu fazer.

Vamos supor que o prisioneiro A esteja pensando sobre qual seria sua melhor alternativa. Se seu parceiro ficar calado, sua melhor opção seria traí-lo para conseguir sair isento de pena, ao invés de pegar a pena mínima. Se seu comparsa traí-lo, sua melhor opção continuaria sendo delatá-lo visto que, receberia uma sentença menor do que ficando calado. Ao mesmo tempo, o pensamento do outro prisioneiro deve chegar a mesma conclusão e ele também deve tender a delatar o outro.

Se ambos forem levados no ímpeto de chegarem a melhor solução para o grupo (de dois prisioneiros), a escolha correta seria que ambos cooperarem um com o outro, de forma a reduzir o período global de cárcere para 1 ano. Sob a ótica do grupo, qualquer outra opção seria pior para os prisioneiros. Quando ambos delatam um ao outro, cada um consegue um resultado final pior do que se tivessem cooperado um com o outro.

Em outras palavras, ações que aparentam ser racionais pela perspectiva do indivíduo, às vezes se tornam tolas, quando vistas pela perspectiva do grupo. No nosso problema, o equivalente funcional do dilema do prisioneiro cria péssimas opções. Mas será que as teríamos descoberto se não tivéssemos entrado na área jurisdicional da Teoria dos Jogos? Acredito que não.

Dessa forma, pegamos emprestado o FCD das Finanças, depois pulamos os limites jurisdicionais para o território da microeconomia, de onde tiramos a competição. Depois pulamos a cerca e pegamos emprestado o dilema do prisioneiro da Teoria dos  Jogos.

Precisamos dar ainda mais um salto para a área de jurisdição da psicologia. Depois poderemos para de ciscar de lá para cá, e resolver o problema.

O modelo que pegaremos da psicologia é o que Munger chama de “erro do compromisso e consistência”. Quando já se tiver efetuado um comprometimento prévio a pequenos projetos, você poderá considerar difícil, ou até mesmo impossível, mudar de idéia e alterar o rumo. Se as razões anteriores não são mais válidas para suportarem a decisão original, novas têm que ser inventadas porquê, afinal de contas, o homem não é um animal racional, mas sim um racionalizador.

Outro modelo que pegaremos da psicologia é chamado de “efeito contraste”. Uma versão do efeito contraste faz com que pequenas escaladas incrementais no nível de comprometimento passem desapercebidas, principalmente quando ocorrem num longo período de tempo.

São técnicas de raciocínio chinesas. Também contribuem para decisões ruins .

Se você já tiver afundado 100 milhões do seu capital em um projeto de investimento ruim, um aporte adicional de $10 milhões parecerá muito pequeno em comparação com um comprometimento muito maior já efetuado e tenderá, por isso mesmo, a passar desapercebido.

Esta versão do efeito contraste é também chamada de “síndrome do sapo escaldado” : se você colocar um sapo na água fervendo, ele pulará fora rapidamente, mas se você colocar um sapo na temperatura ambiente e depois começar a aquece-la lentamente, ele irá ferver e morrer.

O caso do sapo escaldado não é verídico. Mas, por vezes, a metáfora é extremamente apropriada, porquê mostra o equivalente humano do sapo escaldado existe em cada um de nós.

Buffett pode ver os erros do compromisso, da consistência e a síndrome do sapo escaldado da psicologia freqüentemente combinados com o modelo do dilema do prisioneiro da Teoria dos Jogos, fazendo com que vários homens de negócio tomem decisões tolas, continuando a afundar mais e mais dinheiro num negócio perdedor, ao invés de retirarem o dinheiro e empregá-lo em qualquer outro lugar mais produtivo. Eles compreenderam que em certas indústrias o principal problema é que não é possível se manter num jogo, em que “você não consegue ser mais inteligente que seu concorrente mais burro”.

Da mesma forma, Buffett, muito sabiamente, negou-se a continuar apostando neste jogo e tirou seu capital da indústria têxtil e investiu seus rendimentos em negócios com fundamentos econômicos muito melhores, como  a Coca-Cola, Gillette, Capital Cities, See’s Candies, e Nebraska Furniture Mart.  Ao longo do tempo, sua decisão de fechar as operações têxteis da Berkshire e realocar o capital gerado em outros lugares fez com que seus acionistas ficassem mais ricos em dezenas de bilhões de dólares.

A mente multidisciplinar de Buffett o ajudou a resolver problemas corporativos complexos. Eu não vejo nenhuma razão para que os  CFOs não possam aplicar a mesma linha de raciocínio para resolver outros problemas corporativos complexos com que se deparam. Se não for assim, continuarão predestinados a permanecerem “homens com martelos”.