Fuentes de Información Prof. Antonio Rodríguez
María Viloria, Elizabeth Wright , María Silvana Di Silvestre
Trabajo 2
Impacto de la información en la gerencia del cambio
Introducción
En los albores de este nuevo siglo las organizaciones se desarrollan cada vez más con una clara tendencia hacia la combinación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en otras empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. En la actualidad, y por este motivo, es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación.
El reto para todas las áreas de la empresa está en los procesos productivos o de comercialización, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo todas estas acciones?, y ¿quién hace posible el incremento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reducción de costes y en tantas otras actividades relevantes para el éxito de la empresa?. La respuesta señala al equipo de trabajo que integra la organización: sus personas. La fuerza que sostiene la empresa se encuentra en las personas, en sus sistemas de integración, sus capacidades, en su grado de compromiso personal y hacia la organización, y algo muy importante: en sus CONOCIMIENTOS, la empresa no es dueña de este recurso intangible, pues es totalmente personal.
El cambio en la organización es un proceso que, de cierta manera, se lo ha impuesto el entorno, ésta ha tenido que desarrollar herramientas, métodos y vías para actuar y adaptarse a un entorno cambiante en búsqueda de la competitividad en el mercado. La organización moderna se enfrenta a un nuevo cambio, a una Nueva Economía, la de los intangibles; en donde información y conocimiento son palabras claves. Los activos intangibles le ofrecen a la organización una ventaja competitiva, pues es un elemento que la distingue de la competencia. A medida que sepa gestionar estos activos en función de lograr inteligencia organizacional será capaz de lograr eficiencia y eficacia en la toma de decisiones y de este modo ser competitiva.
La gestión de la información y del conocimiento han demostrado que es posible, gracias a las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), poner al servicio de la organización: la información necesaria para tomar decisiones y desarrollar el proceso productivo, y los conocimientos de las personas; de forma tal que la organización sea inteligente y logre un aprendizaje en función del cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
El aprendizaje organizacional influye en el proceso del cambio en la organización. Cuando ésta logra ser inteligente, los intangibles son gestionados eficientemente y la organización es considerada como un sistema vivo muy complejo, en el cual la información y el conocimiento son los recursos que ayudan al desarrollo del cambio hacia el aprendizaje individual y organizacional.
La gestión de la información y el conocimiento como herramientas hacia el logro del aprendizaje organizacional y hacia favorecer el proceso del cambio.
Cambio - Aprendizaje Organizacional
La gestión en la organización moderna se ha tornado muy compleja. El carácter sistémico de sus funciones y procesos, el Capital Humano, las tecnologías, la información y otros elementos han influido en que la organización necesite constantemente de un proceso de cambio; el cual ha sido tratado desde épocas pasadas. Este nuevo siglo ha revolucionado grandemente el proceso del cambio a nivel global y dentro de la organización.
El cambio en la organización
Hacer cosas diferentes, para el ser humano es algo cotidiano, puede ser involuntario, y hasta relajante. Este proceso es muy complejo y necesario para afrontar el entorno y adaptarse a él. Los agentes del cambio (administradores, consultores, miembros de la empresa…) son los encargados de llevarlo a cabo en las organizaciones, éstos pueden enfrentarse a la resistencia al cambio tanto por la organización como por el personal.
Las organizaciones están obligadas a desarrollarse frente a un entorno en el cual el cambio es constante, cambios favorables y desfavorables a la empresa y que no pueden ser modificados, sólo podrá actuar o adaptarse, en función de lograr competencia. Por esta razón el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la organización o a la mayor parte de ella para adaptarse a los cambios significativos en las metas y dirección de la misma. Un cambio planeado no es sencillo, barato, o sin dolor. Es preciso que los trabajadores cambien sus costumbres o deroguen paradigmas, se elaborarían nuevas reglas y procedimientos; pero existen tres razones, según Stoner (1990), para emprender este cambio planificado:
1. Los cambios del medio ambiente amenazan la sobrevivencia de la organización: La organización necesita tener contacto constante con el entorno, para satisfacer al cliente y lograr competitividad.
2. Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar: Si la organización es capaz de aprovechar estos cambios a su favor lograría competitividad
3. La estructura de la organización está retrasando su adaptación a los cambios del entorno: La organización necesita de una estructura que favorezca al cambio para adaptarse de forma estratégica al entorno cambiante.
En la organización existen muchos factores que actúan para mantener el cambio en un estado de equilibrio: las fuerzas que se oponen al cambio son las que apoyan la estabilidad o el status quo. Al respecto Kurt Lewin (1951) [2] estableció un modelo conforme a la teoría del “campo de fuerza”, en la cual evidencia que todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y las de restricción, las primeras ejercen presión hacia una dirección y las segundas en la dirección opuesta. Un incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar el desempeño, pero también podría intensificar las fuerzas de restricción, tal como lo muestra la siguiente figura:
La tendencia natural de toda persona humana es a ejercer presión, si queremos un cambio, sin embargo la tendencia, igualmente natural, del que la recibe es reaccionar contra la presión, es por eso que el modelo de este autor nos recuerda la necesidad de buscar las causas múltiples del comportamiento y no una causa única, según la figura las fuerzas del cambio irían hacia el nivel más alto de desempeño y para ello es necesario tener en cuenta el grado de presión de cada causa (las flechas indican el nivel de presión de cada fuerza), las fuerzas pueden ser de muchos tipos y el comportamiento o desempeño puede ser de un individuo, de un grupo o de una organización. Las organizaciones tienen fuerzas que impiden que el desempeño descienda demasiado y fuerzas que impiden que aumente en exceso, lo que significa que existe un equilibrio. Por tanto, los programas de cambio planeado tienen como objetivo, eliminar o debilitar las fuerzas de restricción y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones.
Las fuerzas restrictivas (fuerzas tendientes a mantener el status quo) son de especial interés puesto que representan fuentes potenciales de resistencia al cambio planeado. Si los administradores pueden cambiar estas fuerzas o dirigir sus intereses fundamentales, tienen la mejor oportunidad de efectuar cualquier cambio planeado, podríamos agrupar estas fuentes de resistencia en tres clases generales: la cultura organizacional, los intereses individuales y las percepciones de metas organizacionales y estratégicas. Estas fuentes de resistencia generalmente no se encuentran a simple vista en la organización pues constituyen elementos intangibles y subjetivos. Realicemos un análisis, utilizando como símil un iceberg (según muestra la figura a continuación): en el cual los aspectos formales de la organización son manifestados a simple vista dentro de ella (constituyen la cima) y en mayor grado los aspectos informales o intangibles estarían debajo de la superficie, estos últimos generalmente son los que constituyen fuentes de resistencia al cambio.
Estos aspectos informales generalmente se ven en la cultura de la organización, la cual es una de las barreras o fuentes resistentes al cambio, producto a que la cultura en una organización es el conjunto de principios importantes, normas, valores y creencias que comparten los integrantes de la misma. Esta cultura es muy difícil de cambiar, porque incluso a veces los propios agentes del cambio no analizan que es preciso cambiar paradigmas o modos de ver la organización. Para fomentar y planificar el cambio es preciso desarrollar una cultura organizacional hacia éste, influyendo en todos estos aspectos que se encuentran debajo de la superficie de la organización, cómo lograrlo: es lo más complejo.
Los intereses personales siempre influyen en el proceso del cambio, pues es muy lógico que el personal se pregunte qué gana y qué pierde con la novedad, hay que tener en cuenta cuando se realice un cambio que las condiciones de trabajo sean satisfactorias, que el personal se sienta reconocido, la seguridad del trabajo, la disminución de despidos y otros factores que le conciernen al personal. Asimismo, es primordial que las percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la organización y en este factor juega un papel protagónico la información, por ejemplo, a veces los empleados no entienden la necesidad de una nueva meta porque no tienen la misma información que tienen sus administradores y en otros casos los empleados pueden resistirse al cambio porque detectan información que sus administradores no tienen.
v El proceso del cambio
Lewin ha sido un autor clásico cuando se habla de cambio en la organización, él propone seguir tres pasos: descongelar el status quo, el movimiento hacia un nuevo estado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente.
1. Descongelar: es hacer tan ostensible la necesidad del cambio, que el individuo, grupo o empresa la vean fácilmente y la acepten.
2. El cambio implica designar un agente de cambio preparado, quién dirigirá a los individuos, grupos o a la organización en su totalidad a través del proceso. Durante este proceso, el agente de cambio promueve nuevos valores, actitudes y comportamientos mediante el proceso de identificación e internalización. Los miembros de la organización se identifican con los valores, actitudes y comportamiento del agente, internalizándolos una vez que advierten su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar: significa poner en su lugar el nuevo patrón conductual por medio de los mecanismos de soporte o reforzamiento, de manara que se convierta en la norma vigente.
El proceso de cambio es muy complejo y en él influyen diversos factores dentro de la organización, además que es preciso abordarlo hacia todos los niveles, funciones y acciones dentro de la misma. Por esta razón, el cambio planeado no solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa.
Innumerables cuestiones en la organización se relacionan con el cambio y desarrollarlas significa fomentarlo y preparar a las personas para afrontarlo y desarrollarlo. La innovación es un ejemplo de ello, mencionamos anteriormente que el cambio se refiere a hacer diferentes las cosas. La innovación es una clase más especializada de cambio, es una nueva idea para iniciar o mejorar un producto, proceso, o servicio. De manera que todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios necesariamente generan nuevas ideas y conducen a un mejoramiento significativo. Estaríamos relacionando el cambio directamente aplicado a los resultados de la organización, por lo que desarrollar formas o vías para fomentar la innovación influye directamente en la percepción del cambio.
Las personas u organizaciones innovadoras se adaptan rápidamente al cambio porque siempre están pensando en él e incluso en ocasiones son mucho más que un agente de cambio, más que promoverlo dentro de la organización ellas piensan en la solución de un problema mediante el cambio y este pensamiento es totalmente progresivo y favorable a la organización. A medida que ésta posea más personal innovador tendrá menos personas resistentes al cambio.
Otro elemento que influye en el cambio es la información, este recurso está íntimamente relacionado con todos los procesos que se realizan en la organización, tanto a nivel interno como externo. A medida que la organización sepa gestionar su información el proceso del cambio se verá favorecido, en primer lugar porque se necesita de una interacción constante con el entorno para saber dónde, cómo y cuándo cambiar, y además a nivel interno se necesita de un proceso de comunicación y fluidez de la información. Analizar este recurso tan peculiar dentro de la organización se ha convertido en un reto que es necesario asumir para influir y subsistir en el entorno.
La información como recurso
Las organizaciones son sistemas extremadamente complejos y abiertos al entorno. Peter Senge (1990) considera la organización como un sistema vivo. El cual está compuesto por personas y recursos tangibles o intangibles, integrados en un proceso hacia objetivos específicos que constituyen la razón de ser de la organización. Este sistema abierto solamente puede existir por el intercambio de materiales con su ambiente: Importa materiales, los transforma por medio de procesos de conversión, consume parte de los productos de la conversión para su mantenimiento interno y exporta el resto. Estos procesos de importación-conversión-exportación constituyen la razón de ser de la organización y la información constituye un elemento muy importante. La siguiente figura, nuestra gráficamente este proceso:
El término de sistema implica que cada actividad componente del sistema sea independiente en relación con cada una de las otras del mismo sistema y que éste, como un todo, sea identificable de manera independiente de los sistemas relacionados. El recurso información es muy peculiar en todo el proceso, pues está presente en todas las funciones organizativas y en los subsistemas empresariales. Además es el elemento conector de todo el proceso. Es por este motivo que es considerada un activo intangible e invaluable, que necesita ser manejado cuidadosamente y protegido. Para comprender esta perspectiva necesitamos mirar más de cerca la naturaleza de la información y los diferentes tipos de información que se necesita para la toma de decisiones.
Cuando se analiza
Contrario a la mayoría de los otros recursos no se consume en la producción ni se acaba con el uso sino que se reproduce vertiginosamente, es intangible lo que hace de su manejo una operación más delicada, se puede reducir (de un trabajo se puede hacer un resumen), se puede compartir y tiende a partirse, mientras eso ocurre mayor cantidad de información se posee (cuando se abarcan temas más específicos se amplía más el caudal de información del que dispone el individuo).
Si la información es considerada como un recurso es importante que se gestione como tal, más aún, cuando se considere estratégico, por el hecho de significar conocimiento, control, ser una poderosa arma en la toma de decisiones a cualquier nivel, se puede vender tantas veces como se quiera, y tener un ciclo de vida muy peculiar (lo que hoy posee poco valor puede ser muy importante dentro de unos años y viceversa). La información como producto, se mercadea, se vende y debe producir utilidades o ingresos a la organización; y se debe considerar como un activo en la medida que la organización debe preocuparse por poseerla, gestionarla y utilizarla en la consecución de sus metas y el establecimiento de una ventaja competitiva.
La creciente complejidad del proceso de toma de decisiones, la presión en la demanda de respuestas urgentes a problemas complejos, la especialización de la demanda de los usuarios / clientes, ha creado una situación sin precedentes y está originando un mercado ávido de sofisticados sistemas de GI y de programas capaces de evaluarlo. En cuanto al gestor, debe ser una persona intuitiva, rápida, creativa, con mentalidad abierta para que les permita actuar de forma rápida, práctica y concreta a la hora de tomar decisiones.
Datos-información-conocimiento-aprendizaje (inteligencia)
Aunque el conocimiento existía desde las más remotas eras de la humanidad, incluso hoy, en
Como muestra la figura
Según el autor los datos son registros iconónicos, simbólicos (fonémicos o numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o instrucciones. Por el contrario, otros autores, expresan que los datos en sí, carecen de significado y no tienen uso.
Este autor propone el concepto de información como materia asociada a la definición de datos. Igualmente, cuando Páez Urdaneta habla de la misma, se refiere a su propuesta de información como significado y la define como: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o potencialmente significativa.
Lo que diferencia a los datos de la información es la dinámica, que entra en las organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El significado de la información depende de la utilidad que ésta incorpore y de la percepción y la necesidad de quien la reciba.
Al enunciar, Páez Urdaneta el concepto de conocimiento lo asocia al proceso de información como comprensión, es por eso que lo establece como: Estructuras informacionales que, al internalizarse, se integran a sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.
En el caso de la inteligencia o aprendizaje habla de la información como oportunidad, y la define: Estructuras de conocimiento que siendo contextualmente relevantes, permiten la intervención ventajosa de la realidad.
Estaríamos hablando que existe una relación sistémica entre los conceptos, abordados por este autor, es decir, una tríada conceptual; es precisamente esta relación la que evidencia la creación de valor a medida que se avanza desde el “dato” hasta el “conocimiento” y por último al aprendizaje o “inteligencia”. En esta pirámide el conocimiento juega un papel fundamental, pues está ligado a las personas, pudiendo decir que la información es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y el conocimiento se vuelve información una vez que éste es articulado y presentado en forma de texto, gráficos, palabras u otras formas simbólicas.
Organizaciones Inteligentes. Usar el conocimiento organizativo como clave para el desarrollo
A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al proceso de creación de valor o de intangibles. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando información en conocimiento. Podemos asociar a este enfoque los conceptos de “organizaciones inteligentes”, “organizaciones que aprenden” (learning organizations). [5]
Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada, el aprendizaje organizativo es la base de una buena GC, y esta es la base para la generación de Capital Intelectual y las capacidades organizativas.
Lograr que la organización aprenda de forma tal que sea inteligente es todo un reto para nuestras organizaciones,
Peter Senge en su libro
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE CONTINUO
1. Desarrollar
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Solo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.
2. Identificar y Desarrollar nuestros Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes (paradigmas), en ocasiones restringen nuestra visión del mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos debemos voltear el espejo hacia nuestro interior y descubrir todos esos conceptos que nos gobiernan desde dentro. Conocer y manejar nuestros modelos o paradigmas nos permitirá promover formas de comunicación claras y efectivas dentro de la empresa, que sean un apoyo para el crecimiento y no un obstáculo.
3. Impulsar
La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para la empresa es que todos los miembros de la organización aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.
4. Fomentar el Trabajo en Equipo:
El crear y fortalecer a los equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos para tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.
5. Generar el Pensamiento Sistémico:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en términos de sistemas, ya que la realidad funciona en base a sistemas globales; Para ello es necesario que comprendamos como funciona el mundo que nos rodea.
Para reducir nuestro grado de ansiedad en relación a la complejidad del mundo, desde pequeños se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en cadenas más o menos complejas. Por ejemplo, tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe un vidrio ¿Por qué se rompió el vidrio?, muchos contestarán que porque un niño tiró una piedra y todos quedan conformes con esta explicación. A este tipo de pensamiento se le llama de "explicación lineal o pensamiento lineal". En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto.
La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.
En una organización en aprendizaje los líderes son diseñadores, guías y maestros; son los responsables de construir una organización donde la gente constantemente expanda sus capacidades para entender la complejidad de la realidad, aclarar la visión personal y empresarial y mejorar los modelos mentales compartidos. Son asimismo, responsables de diseñar mejores procesos de aprendizaje por medio de los cuales la gente pueda enfrentar de manera productiva las cuestiones o situaciones críticas a las que se enfrenta y desarrollar la maestría en las cinco disciplinas. Un líder es una persona que participa en la organización modelando su futuro, que es capaz de inspirar a las personas a su alrededor, de realizar cosas difíciles y de probar cosas nuevas, simplemente significa andar para adelante. Es todo lo que significa, y todos los seres humanos tienen capacidad para adelantar, muchas veces confundimos los líderes con personas responsables de dirigir y para lograr aprendizaje en la organización se necesita de líderes impulsores de esta acción dentro de la organización, los cuales no necesariamente, deben ocupar cargos, basta solamente con ser miembro de la empresa; esto no significa que el dirigente deje de ser un líder y que no se necesite de su protagónico. Esto implica, sencillamente, la creación una estructura de la organización que valorice todas las personas que la forman.
La organización debe estar conciente que realizando GC no llega a desarrollar aprendizaje organizacional, para ello debe actuar sobre su Comportamiento Organizacional, sobre su cultura, el aprendizaje de las organizaciones no es una técnica, ni una acción programable sino que surge de una actitud, una predisposición para analizar críticamente nuestras acciones y darles sentido. El talento organizativo facilita o inhibe los aprendizajes. Aprender a usar el potencial educativo de las organizaciones es buscar caminos para darle sentido a la experiencia y entender mejor las demandas del mercado para responder a ellas. Además evitará muchos costes en formación improductiva y también muchas de las frustraciones a las que inevitablemente llevan los enfoques tradicionales. Llegar al aprendizaje obligatoriamente requiere de un análisis sistémico en función de sobreponerse a las dificultades y en cómo reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. El análisis de las cinco disciplinas, es una cautivante invitación a revisar nuestra forma de pensar la organización, su práctica está relacionada profundamente con las personas, ellas son el formato más importante y perfecto, en el cual se almacena el conocimiento.
Una de las cuestiones que influyen en el cambio organizacional es que generalmente los procesos de cambios se conducen desde arriba, tomando a la organización como máquina. En ese esquema, todo parte de la cima: cuando llega un nuevo jefe, este le dice al empleado lo que va a pasar y luego el empleado cambia. Algunas cosas cambian de esta manera, pero no son cambios profundos. El cambio liderado desde arriba genera alguna energía, pero es como una ola que muere en la playa, ya que genera actitudes complacientes al esperar que la iniciativa venga siempre de arriba. El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan. Todavía, el aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen.
Es preciso alterar esta mentalidad mecánica de la organización y tomar los procesos de cambio también desde abajo, no significa que el agente del cambio o los directores no tengan que influir. El problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima es la única que puede conducir el proceso de cambio. La forma de cambiar ese proceso de pensamiento es poner al desnudo las limitaciones del mismo. Vamos a razonar un poco. ¿Cómo podemos ordenar a una persona que cambie los valores de otra? Eso no sucede, nunca sucede.
Los seres humanos somos autónomos y no podemos forzar a alguien a cambiar sus valores. Y cuando eso ocurre, las personas tienden a reaccionar como siempre lo hicieron. Por eso la gestión de arriba tiene que encontrar una forma de equilibrar el proceso de cambio con equipos locales provenientes de distintas sectores de la organización, agregando sólo alguna coordinación en el proceso.
El clima de confianza es muy importante, puede potenciar un aprendizaje más efectivo y sobre todo un aprendizaje conjunto, es verdad que el aprendizaje requiere compromiso, pero también se necesitan competencias, para que eso ocurra, las personas deben tener auto-conciencia de su pensamiento y cuestionar, continuamente, sus presunciones. Este tipo de competencias necesitan ser desarrolladas a lo largo del tiempo.
No hay una fórmula para el cambio en la organización, lograr aprendizaje organizacional es una forma de crear una estructura que valorice todas las personas en la empresa.
1. Lograr la aceptación del cambio: Los miembros de la organización deben convencerse de que el cambio los beneficiará a ellos y a la empresa.
2. Estimular nuevas ideas: Para estimular la actividad, han de estar dispuestos a escuchar las sugerencias de sus subordinados, a implantar las más prometedoras o comunicarlas a los ejecutivos nivel superior.
3. Permitir más interacción: Se favorece una atmósfera creativa y de tolerancia si la gente tiene la oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos de trabajo y con los pertenecientes a estas unidades.
4. Tolerar el proceso: Muchas nuevas ideas resultan imprácticas e inútiles.
5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: Los miembros de la organización deben tener un propósito y objetivo de su creatividad.
6. Ofrecer reconocimiento: Al ofrecer reconocimiento en formas tangibles como los bonos o un incremento salarial, los administradores demuestran que en una organización se aprecia el comportamiento creativo.
Estas prescripciones demuestran que se pueden crear las condiciones que favorecen la creatividad, sobre todo porque el nivel de interacción entre el personal aumenta. Fomentar la creatividad dentro de la empresa es un proceso complejo muy relacionado con la cultura organizacional, pero está demostrado que no es imposible.
Reflexiones Finales
Llegar a desarrollar el aprendizaje organizacional es una forma de trabajar en la organización a favor de una adaptación constante a los cambios, valorando las personas, con sus conocimientos, y la información que la organización necesita.
Si los ambientes fueran perfectamente estáticos, si las habilidades y capacidades de los empleados siempre estuvieran actualizadas e incapaces de deteriorarse y si mañana fuera exactamente igual que hoy, el cambio organizacional tendría poca o ninguna relevancia para los miembros de la organización. Pero el mundo real es turbulento, y exige que las organizaciones y sus miembros sufran cambios dinámicos si se han de desempeñar de manera competitiva.
La gestión de la información y el conocimiento son herramientas, métodos y vías para fomentar el aprendizaje organizacional hacia el desarrollo de una cultura hacia difundir y desarrollar el cambio interno en respuesta de los cambios externos, es más que evidente pensar que antes de comenzar a desarrollar
Bibliografía
http://www.ntn-consultores.com/articulos/gerenciacambio2.htm
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=842
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=715
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=705
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http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=316
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=655
http://www.clarauribe.com/clarauribe/documentos/Gerencia-del-Conocimiento.doc
http://www.monografias.com/trabajos7/cuor/cuor.shtml
