Trabajo de Grado

M. Silvana Di Silvestre

Documentación e Información

Fecha: 15 jul 2008

Trabajo 4

Sistema de Gestión de Información y Conocimiento basado en Instalación de un repositorio único de información y conocimiento que permita la disponibilidad inmediata y efectiva de la producción intelectual en la plataforma tecnológica de la CANTV

1. El Problema.

1.1.Planteamiento del problema.
1.2 Objetivos. General. Especificos
1.3 Justificación.

2. Antecedentes de la investigación

3. Marco Teórico

4. Términos básicos

5. Consideraciones generales

6. Tipo de investigación

7. Diseño de la investigación

8. Población

9. Muestra

10.Metodos y técnicas a utilizar en la investigación

11. Técnicas de recolección

12. Crograma de trabajo

13. Bibliografía

14. Referencias no bibliográficas

15. Infografías

16. Anexos

1. Planteamiento del problema

El entorno en que han actuado y siguen actuando las empresas del país lamentablemente se ha caracterizado por la caída del producto interno bruto en los últimos 3 a ños.

Piñango Ramón Debates Instituto de Estucios Superiores de Administración (IESA) (2003)

“Demasiadas cosas han ocurrido en un período muy breve en nuestro mundo empresarial, mientras que hemos vivido y seguimos viviendo tiempos muy intensos en lo político y lo social. Desde 1998 hasta la fecha hemos pasado 7 procesos electorales, elaboramos una nueva constitución entre otras cosas, y lo que es tal vez más significativo es lo que ha sucedido con las expectativas de los venezolanos y sus organizaciones han sufrido una convulsionada transformación” .

En este marco, las empresas observan una tendencia evolutiva que hasta hoy en día han cuestionado todos los factores directos del desarrollo económico y social que gira entorno a ellas. Uno de esos factores es la gerencia en torno a los activos que no se pueden tocar, se refiere precisamente a los activos intangibles, es decir el conocimiento.

“La principal problemática está basada en lograr promover la gestión del conocimiento exitosamente en las compañías para así ganar o fortalecer una ventaja competitiva” Alejandro Pavez (2001). En Cantv, Gerencia de Proyectos Mayores (GPM), los registros de datos en formato electrónico, la contabilización de la información que genera un valor adicional a la empresa, el objetivo es incrementar sus activos totales. Los procesos, técnicas, además de la experiencia que se ha logrado en la GPM y que manejan sus trabajadores son parte de los activos intangibles que pueden ser tomados en cuenta para sinergizar todo ese objetivo central que declara una determinada empresa como su objeto principal ante la sociedad mercantil venezolana.

Sin conocer mucho acerca de una empresa, ya es posible darse cuenta de la importancia que tienen los activos intangibles mostrando una supremacía sobre los activos tradicionales, este es el caso de las empresas que hoy por hoy se encuentran entre las empresas más rentables y exitosas del mundo, por ejemplo Microsoft, Nokia, General Electric e International Business Machines Corporation (IBM) por citar algunas de ellas. Según Plaz (2004) “la realidad es que actualmente diversas instituciones públicas y privadas de Europa y Norteamérica han emprendido la tarea de incorporar y aplicar avances tecnológicos que faciliten el intercambio de conocimiento entre las organizaciones; éstas aplican una gerencia muy exigente en cuanto a la promoción de todo lo que le empresa sabe, y valora en sus informes financieros todas estas experiencias”. Si se quiere observar cuan importante representan todo esto, basta con mirar cu á l es el valor accionario de alguna de estas empresas y compararlas con sus activos tangibles tradicionalmente manejados por los contadores públicos.

Como resultado de las distintas actividades que se desarrollan en CANTV y la separación de plataformas tecnológicas que hasta hoy en día conviven en la Corporación , han emergido subsistemas de información valiosa los cuales están plasmados en distintos documentos dispersos por cada una de las áreas funcionales de manera aislada. Estas fuentes de información, resultan de gran importancia por sus características, pero no se encuentran disponibles a los usuarios de manera oportuna ya que no cuentan con un repositorio único para la gestión de la documentación y conocimiento.

Cabe destacar que la Gerencia del Conocimiento tiene pocos años de investigación como tema específico aun cuando desde hace miles de años el conocimiento ha existido, Inició hace apenas menos de 10 años como área clave en las organizaciones, aunque se tomaba en cuenta desde muchos años atrás con iniciativas como la Propiedad Intelectual, Marcas y Patentes. Por esta razón no existe una taxonomía bien estructurada, metodología ni modelos de implantación como un estándar a seguir por todas las organizaciones. Vale decir que se han creado diversos modelos de gestión del conocimiento diseñado por las empresas, pero todos éstos giran en torno a un mismo principio en común, fomentar los activos intangibles.

Otro tema importante está relacionado con la cultura organizacional, específicamente con respecto a la madurez institucional, ésta no es la adecuada para gestionar el conocimiento. Al respecto un especialista en el área, Plaz (2004) afirma esta apreciación:

“Nos falta madurez institucional, detrás de una aplicación de GC hay una institución que tiene un rol definido, cumple su rol y mejora la productividad de su nación. Este es el problema de nuestro país. El nivel de institucionalidad no está lo suficientemente desarrollado para que se puedan gestionar procesos dentro de ese entorno. Nuestro problema es cultural, estamos en un estado primario de la utilización de la tecnología, tanto en el tejido industrial como gubernamental. Esto genera poca competitividad de nuestras empresas e instituciones.

Por eso, la brecha sigue siendo muy importante. En Europa se entiende la importancia de agilizar los procesos aplicando recursos de información y conocimiento. Saben que eso redunda en la competitividad”.

Todo lo anterior trae como consecuencia que en la región no exista idea alguna acerca de si es factible o no dedicar recursos de una empresa para explorar en la búsqueda de los beneficios que puede ofrecer la Gestión del Conocimiento; de manera que existe incertidumbre en cuanto a invertir o no en un proyecto de esta naturaleza.

Por otro lado existe la necesidad de reducir todo riesgo ante la decisión de una inversión en proyectos de GC. De esto depende un éxito/fracaso por parte de las empresas que toman la iniciativa de gestionar sus Activos Intangibles (AI). Es precisamente en este criterio que se quiere solucionar esta problemática.

Para ilustrar al lector y enriquecer el conocimiento del problema de investigación se ha diseñado un cuadro de análisis FODA que forme una idea más clara sobre la situación problemática. Este análisis también incluye causas, efectos y estrategias utilizadas o previstas.

Formulación ó planteamiento del problema .

Es claro observar este problema haciendo una reflexión de lo siguiente:

¿Cómo saber si en CANTV se puede llevar a cabo, la implantación de una herramienta de gestión del conocimiento de manera de que este sea exitoso?

El estudio se realizará en la empresa CANTV.

Se tiene planificado comenzar el estudio para el cuarto trimestre del año 2008, como prueba piloto en la Gerencia de Proyectos Mayores.

1.2. Objetivos

General

Presentar un diseño de Sistema de Gestión de Información y Conocimiento basado en Instalación de un repositorio único de información y conocimiento que permita la disponibilidad inmediata y efectiva de la producción intelectual en la plataforma tecnológica de la CANTV

Específicos

1. Definir la situación actual de los repositorios de información y conocimiento en la CANTV
2. Establecer los elementos que integrarán la estructura del repositorio, basado en la gestión del conocimiento
3. Definir y Especificar la metadata para el nuevo repositorio de CANTV
4. Diseñar e implementar el repositorio
5. Implementar el repositorio de Información y Conocimiento en la Gerencia de Proyectos Mayores de Cantv en su fase Piloto
6. Evaluar el prototipo del repositorio de CANTV.

1.3. Justificación

El uso de Herramientas de Gestión del Conocimiento (HGC) involucra una inversión en tiempo y dinero para su debida implantación, y adicionalmente este proceso contiene también elementos que intervienen directamente sobre la cultura organizacional de la empresa. De manera pues que la decisión en las empresas para contar con la ventaja competitiva aprovechando las herramientas de GC no puede darse el lujo de fracasar en su implantación. Significa un compromiso originado por la filosofía que tenga una empresa, como por ejemplo la popular y globalizada Calidad de DEMING, orientando a hacer las cosas bien desde la primera vez y seguir en constante mejoramiento (G González DebatesIESA 2001).

Al iniciar un proyecto de gestión del conocimiento (GC), se generan una serie de requerimientos y ofertas por parte de los elementos que comprende la GC y capital intelectual; en consecuencia se hace indispensable que se cuente con una forma estandarizada de levantar los procesos por los cuales se implantará una solución de GC; garantizando un adecuado manejo de recursos.

En este sentido especialistas en informática declaran a la revista ComputerWorld (2002) lo siguiente “El peligro para muchas de las empresas es invertir demasiado en tecnologías de colaboración sin realizar los ajustes organizacionales y de cultura de empresa que son necesarios para obtener cualquier beneficio de ellas. Se está prestando demasiada atención a lo que pueden hacer las herramientas, y poca atención a las personas que las utilizan. El software de colaboración sencillamente no funciona si la empresa no anima a la gente a trabajar juntos”.

Esta situación de la cual hablan los especialistas a ComputerWorld es para esta investigación uno de los parámetros fundamentales que se toman en cuenta, razón por la cual se piensa que podrían permitir a las empresas decidir, sobre implantar o no una HGC sin ajustes y si es así ¿cuales serían los arreglos que se deben hacer?. Así surge el tema sobre ¿Que herramienta o conocimiento incluir?. Se desea implantar la herramienta considerando una logística más adecuada de recursos, pero ¿Cómo se puede llegar hasta el punto en el que sea posible implantar sin ningún problema?.

De tal manera que, siendo este criterio una necesidad, se considera que esta metodología es un producto mercadeable el cual arroja recomendaciones para la formación interna dentro de las organizaciones, que contribuye a mejorar las relaciones con el cliente, tanto interno debido a que protege a los trabajadores de prácticas inadecuadas para el uso de herramientas de GC como externo por la simple razón de que de la información contenida allí podría ser fuente de procesos de Benchmarking o estudios comparativos donde se necesite contar con información veraz.

Pueden observarse los resultados que generará la metodología según varias fuentes. A continuación se presentan los beneficios divididos en función de qué sujeto los obtiene, estos son: para la organización y para los empleados.

Para la organización:

• Permite identificar cuál es la situación actual de una empresa ante un proceso de implantación y las estrategias que debe tomar en cuenta en caso no tener al menos un nivel mínimo para estar apta, así luego quedaría preparada para adoptar esta tecnología.
• Ayuda a conocer, en gran aproximación acerca de cuáles serán los costos en que se debe incurrir para implantar una HGC,
• Contribuye a lograr los objetivos propuestos con el proyecto de gestión del conocimiento.
• Puede orientar sobre cuáles son los factores claves a considerar sobre la compra de una herramienta de GC considerando las variables claves de la metodología.
• Reduce o previene riesgos de fallas en la implantación de herramientas de gestión del conocimiento, a través del análisis e identificación de los mismos exponiéndolos antes de implementar una HGC.
• Apoya a la visión y misión que comúnmente se persigue en los departamentos relacionados con el aseguramiento de la calidad.
• Permite optimizar los productos y/o servicios de unidades de comunicación que estén formados en la organización.
• Contribuye a crear y mantener un clima organizacional orientado hacia la innovación.

Para los empleados:

• Favorece la reducción del tiempo ineficiente de capacitación en la herramienta de GC utilizada o a utilizar.
• Permite conocer la aptitud de los miembros del equipo siguiendo pasos precisos y de fácil ejecución.
• Contribuye a brindar conocimiento sobre la importancia y el uso adecuado sobre herramientas de gestión del conocimiento.
• Permite fortalecer la estructura de comunicación en la empresa debido a que se siguen pasos y estrategias en función de las decisiones propias de la organización.

De acuerdo a todo lo anterior se puede deducir que una implantación correcta apoya una óptima logística del proceso y un mejor clima organizacional, impactando en la calidad de los procesos y la motivación de los empleados; concluyendo en que ambos conllevan al éxito de un proyecto de Gestión del Conocimiento.

También se pueden adecuar significativamente los costos asociados a la logística que requiere una implantación, ya que se sugerirán estrategias que estén definidas para el proyecto GPM.

Para el investigador la importancia que hace más atractiva esta metodología se refiere a los resultados que ella proporciona, siendo el primer aporte que se publica esquematizando componentes y estrategias adecuadas para una exitosa utilización de HGC.

La metodología viene a ser un apoyo fundamental para un programa de GC, ésta puede utilizarse para CANTV, que desea generar valor a la organización, y lucha por mejorar sus capacidades, además se apoya en los desarrollos que han producido destacadas instituciones como KPMG Consulting, Microsoft, la NASA, Ernst & Young Consulting y Andrés Caballero Quintana, entre otros. Cada uno de éstos se destaca en un área específica que se integran en busca de sinergia para la gestión de HGC.

Estas experiencias que se consideran en la investigación aportan el valor que ha tenido éxito en organizaciones de clase mundial, es importante resaltar que estas logran estar entre las primeras empresas calificadas por sus indicadores de desempeño en los “ranking” de populares revistas de negocios.

2. Antecedentes de la investigación

Se encontraron soluciones empresariales y proyectos como los siguientes:

• Rosángela Ceccomancini. (2003) UNITEC, Realizó una investigación a nivel de Postgrado en el área de Gestión del Conocimiento creando un “Modelo de Medición de Activos de conocimiento” este documento fue de gran utilidad para conocer variables relacionadas con la GC, procesos de creación de conocimiento, enfoques vistos desde el punto de vista de DIMENSIONES, aporta muchos conceptos que satisfacen las necesidades corporativas de la Gerencia de PDVSA, modelo de GC, fuentes relacionadas con el tema de esta investigación, entre otros. Por supuesto también se consideró el Modelo para tratar de que una vez se implante una HGC, se facilite la aplicación de este sistema de medición de los activos intangibles, proporcionándole a este insumos requeridos para tal fin.
• José Ali Sosa Marquina (2001) Universidad de Carabobo TEGI, un estudio realizado que propone una medida de apoyo ante la implantación de Gestión del Conocimiento para la empresa P.D.V.S.A en el Dpto. de Prevención y Control del Pérdidas. El documento presenta valiosa información acerca del enfoque que puede hacerse partiendo de la utilización de indicadores “Balanced Scored Card” que fueron incluidos fácilmente en la empresa. Esta investigación fue conocida en los archivos publicados en calidad de Tesis de Grado de la Universidad de Carabobo para optar por el título de postgrado.
• Alejandro Andrés Pavez Salazar, (2000) Universidad Técnica Federico Santa Maria, Valparaíso, Chile. TEG de Ingeniero Civil en Informática. Este autor presenta un modelo orientado a apoyar la implementación de la Gestión del Conocimiento sobre la base de una Arquitectura Tecnológica y los Aspectos Culturales de la Organización con una visión centrada en el desarrollo estratégico de ella en torno a las capacidades centrales establecidas por su línea de negocio. Ximena Woolvett, Knowledge Management de Ernst & Young Chile, validó el modelo presentado. Se tomó este informe debido a que éste presenta información relacionada con la documentación asociada al rol del conocimiento en las organizaciones, la gestión de éste recurso en torno a aprovechar las oportunidades de desarrollo que ofrece, y los criterios asociados a las Tecnologías de Información como una herramienta de apoyo necesaria para la implementación exitosa de la Gestión del Conocimiento.

• Coriliano R, Antonio J; Real D, Rocío C. (2000) UNITEC TEGII Licenciatura en Cs. Gerenciales. Éste es un estudio demandado por un departamento de recursos humanos fundamentado en una de las competencias que tiene una determinada empresa. Presenta unos esquemas de entrevistas conductuales que serán de gran utilidad para esta investigación debido a que la metodología a diseñar, esta enfocada en establecer estrategias que permitan entre otras cosas, conocer la conducta y motivar al recurso humano en el manejo de herramientas de GC.

• Pérez E, Luis Alberto. (2000) UNITEC TEGII Licenciatura en Cs. Gerenciales. Explica cómo debe aplicarse una estrategia de Gestión del Conocimiento (GC) enfocado a las empresas aseguradoras. Presenta una investigación muy valiosa para la investigación debido a que señala definiciones sobre GC y el cargo asociado a un líder de proyectos de esta área. Además proporciona referencias bibliográficas atractivas para el estudio a realizar.

• Quintero, Sofía; Moreno, Ernesto; (2000) UNITEC TEGI. T.S.U en Cs. Gerenciales. Aquí se publico una serie de datos muy útiles para tomar en cuenta en el modelo especialmente en la manera en que se recopilo la información, esta fue recabada mediante entrevistas y tiene un enfoque hacia las empresas de capacitación y adiestramiento. Es un trabajo especial de grado realizado en UNITEC titulado “Modelo de gestión del Conocimiento para empresas del sector de adiestramiento”.

• Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A. Universidad Central de Venezuela Universidad Central de Venezuela (UCV) Trabajo Especial de Grado 1999. Aunque no es un modelo completo sobre GC, indica cuáles son los factores claves por los cuales las empresas deben utilizar el capital intelectual, y por ende, se enfoca a la GC. Presenta resultados sobre un análisis e importancia que tiene el capital intelectual en las empresas.

• Alvarado C, Gustavo A; Rodríguez G, Mónica L. (1999) UNITEC TEGII Ingeniero en Información y Licenciatura en Cs. Gerenciales. Es un documento publicado en UNITEC por este autor. Presenta un modelo de gestión de capital intelectual hoy en día considerado como un parte de los activos clasificado como intangibles. En ese documento se observa un valioso aporte debido a que esta es una investigación realizada para una empresa manufacturera e identifica cuales son las variables claves que se miden en el área de capital intelectual, área muy relacionada con GC.

• Canahuati B, Roberto J, Neret G y Verónica G. (1998) UNITEC TEGI Licenciatura en Cs. Gerenciales. Este estudio está enfocado a mejorar el flujo de información y apoyar la toma de decisiones en un departamento de recursos humanos. El aporte que tiene esta investigación será de significativa utilidad para recopilar información relacionada con la forma en que fueron evaluadas y sugeridas las estrategias para el mejoramiento del flujo de información dentro de las organizaciones, además de diagramas de flujos de datos y de recorridos; Por otro lado, permitió conocer cuáles son los puntos críticos de los cuales requerirán las herramientas de GC y/o variables que pueden influir en esta investigación considerando la primera fase.

3. Marco Teórico

Módelos o teorías referidos a la investigación

Gestión de Conocimiento

Definición.

Harold Koontz y Heinz Weihrich (1995) definen este término como: “El proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización”.

El equipo de gestiondelconocimiento.com (2002) asevera que:

“Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”.

Parece claro que el desarrollo de conocimiento se hace con el objetivo de emplearlo en la consecución de ventajas competitivas sostenibles, no simplemente acumulando conocimiento sin aplicarlo.

“Gestionar el conocimiento viene a ser la gestión de todos los activos intangibles que aportan valor a la organización a la hora de conseguir capacidades, o competencias esenciales, distintivas. Es por lo tanto un concepto dinámico, es decir de flujo” (Videoconferencia Reinaldo Plaz, 2003).

En la investigación se manejará el siguiente concepto:

Gestión del conocimiento “Es todo aquel conocimiento que posee la empresa acerca de procesos, productos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente (en el menor espacio de tiempo posible), con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo” Humberto Astudillo B 2004. En otras palabras, todo lo que conoce y genera la empresa que no forme parte de sus activos tradicionales (inventarios de materiales, maquinaria y equipos) apoyándose en la gerencia con innovación y creatividad.

Clasificación de las herramientas que soportan GC

Clasificación de las herramientas de GC existentes según la Asociación Internacional de Gestión del Conocimiento (2002).

Se pueden clasificar en los cuatro tipos siguientes:

• De Personalización: Estas permiten el acceso de forma automática a la información que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar el mismo tipo de búsqueda más de una vez. Estas herramientas ofrecen la obtención de información sobre temas afines en distintos momentos en el tiempo.
• De Trabajo en equipo: Dichas herramientas permiten generar procesos de colaboración, distribuir y sincronizar tareas en la organización con el objetivo de aumentar la eficacia, reduciendo el tiempo para obtener el conocimiento necesitado. Estas tienden a realizar una gestión integral del conocimiento en una institución.
• De Portales Corporativos: Estos portales permiten, el acceso de las personas a contenido personalizado y además ayudan a crear ambientes de colaboración, por lo que también se les conoce como portales del conocimiento. Una característica que los hace muy útiles es que el usuario tiene acceso a una gran cantidad de información, que no necesariamente está almacenada en la organización, sin tener que cambiar de aplicación.
• De Simulación: Estas simulan el esquema de realización de un proyecto complejo y se basan en los procesos del pensamiento humano con la finalidad de rectificar los errores que puedan presentarse al planificar la ejecución del mismo.

Para esta investigación las herramientas se clasificarán basadas en los siguientes grupos según la (Asoc. Iberoamericana de gestión del conocimiento.com, 2003):

1. De comunicación : Permiten interactuar en casi todos los formatos de datos posibles (voz, video, imágenes, información escrita, etc.), tiene especial enfoque orientado a colaborar, distribuir y sincronizar tareas en la organización con el objetivo de aumentar la eficacia. Además cuentan con opciones para añadir o vincularse con aplicaciones que ofrezcan otros servicios.
2. De simulación : Son herramientas que simulan el esquema de realización de un proyecto complejo y se basan en los procesos del pensamiento humano con la finalidad de rectificar los errores que puedan presentarse al planificar la ejecución del mismo. Es especialmente útil para entrenar recurso humano capaz de afrontar situaciones en las que no es factible experimentar en la actualidad.
3. De divulgación de contenido : Generalmente se desarrollan con el uso de portales vía Web, éste permite el acceso de las personas a contenido personalizado y además ayudan a crear ambientes de colaboración, por lo que también se les conoce como portales del conocimiento. Una característica que los hace muy útiles es que el usuario tiene acceso a una gran cantidad de información, que no necesariamente está almacenada en la organización, sin tener que cambiar de aplicación. Estos también contribuyen al trabajo en equipo permitiendo distribuir y sincronizar tareas en la organización.
4. De Personalización : Son utilizadas con la finalidad de usar información que sirva a Investigación y Desarrollo; Estas permiten el acceso de forma automática a la información que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar el mismo tipo de búsqueda más de una vez. Estas herramientas ofrecen la obtención de información sobre temas afines en distintos momentos en el tiempo, existen en varias modalidades como portales de búsqueda, aplicaciones de búsqueda con directorios clasificados, y otros similares. Están siendo muy utilizadas por empresas del sector farmacéutico debido a la necesidad que tienen estas de producir nuevas soluciones de salud.

Enfoque de Gestión del Conocimiento según Andrés Caballero Q (2000).

El autor define este enfoque como las 4C's, éste se considera uno de los enfoques mas completos e importantes por la sencillez que aplica en el enfoque sistémico. Pretende aproximarse a la realidad que subyace al concepto de GC, desde un enfoque teórico y empírico, define el conocimiento como “el conjunto de saberes explícitos e implícitos del que muchas veces no somos ni tan siquiera consientes de tenerlos” A Caballero (2000).

Explica también que el proceso por el cual se adquieren conocimientos es sumamente complejo y variado en función del contexto, predisposición, actitudes, aptitudes , experiencias previas, aplicabilidad de lo retenido, entre otras; de tal modo que cuando se habla de “gestión del conocimiento” se mencionan diversas realidades dentro del concepto que para el, “en numerosas ocasiones, parcializan o sesgan la potencialidad de esta herramienta gerencial, debido -entre otros- a lo amplio del mismo. Por este último motivo 4C's señala las partes de la misma, los aspectos materiales e inmateriales que la componen, estos son: Comunicación, Conocimiento, Cultura y Capital Intelectual” A Caballero (2000).

A continuación se describen en detalle el enfoque que sugiere Andrés Caballero (2000), el análisis se expresa en cuadros de datos estructurados con la categoría asociada, variables que se sugieren, y una breve descripción de cada una de estas.

La GC según el modelo de las 4C's contiene los siguientes componentes:

Componente: Cultura

Todas las manifestaciones de comportamiento organizacional, identidad, confianza e integración que tiene la compañía como grupo.

La realización de esta tabla no solo fue compuesta por lo que Andrés Caballero sugiere, tuvo que complementarse incluyendo en ésta algunas variables (descriptores) asociadas todo éste componente. Fue necesario investigar a fondo cuales eran las variables y características de esta que influyen en la implantación de la GC. Para ello se consultaron publicaciones sobre recursos humanos, cultura organizacional, manejo de conflictos, equipos autogestionados, entre otros relacionados con el tema.

Gran parte de la conformación de esta tabla se obtuvo analizando cuáles son los ejes principales que miden el desempeño cultural en una organización, sin considerar indicadores generales como los financieros, productivos y de calidad.

Componente: Capital Intelectual

Parte de los activos de la compañía, éstos son intangibles y pueden o no estar declarados formalmente como un bien valorado a nivel contable.

La siguiente tabla que muestra otro de los componentes que establece Andrés Caballero, se adaptó con los criterios que señala el estudio de Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A UCV (1999) para darle una definición más completa. Pues, éste componente está descrito muy superficialmente por (Caballero 2002), no destaca variables ni los criterios que se manejan actualmente sobre el capital como por ejemplo el Capital Relacional, Capital Estructural, y el Capital Humano.

Componente: Comunicación

Es aquel sistema que utiliza la empresa para llevar a cabo sus estrategias comunicacionales interna y/o externamente. Generalmente se apoya con sistemas de información, equipos telefónicos, carteleras informativas, prensa escrita, revistas, catálogos, boletines informativos, entre otros.

Esta tabla incorpora elementos que considera el modelo de MSF elaborado por Microsoft. Se analizaron todas las indicaciones según las 4C's y le fueron asignados descriptores que buscan medir a nivel cuantitativo como está representada esta dimensión en una empresa.

Componente: Conocimiento

Es toda aquella información que genera la empresa. Entendiendo que en una organización se maneja cierta información clave cualquiera de las unidades que esta tenga en cualquier naturaleza y formato disponible (voz, data electrónica, información adquirida que manejan los empleados, etc.)

Para este componente resulta difícil comprender todas sus variantes, es un concepto muy abstracto de los cuales se origina la filosofía, razón por la cual se preparó un esquema similar al de COMUNICACIÓN debido a que el entorno es similar. Para comprender a fondo el tema se consultaron fuentes como la de (Nonaka 1998), (Microsoft 2003), (Cepeda 2004), entre otros. Por último se discutieron estos descriptores con un experto en el tema de GC, entre ellos el Economista Carlos Martínez quién ocupa el cargo de coordinador de proyectos institucionales en UNITEC y Paloma Porteña (2000) responsable de la gestión del conocimiento en la comisión nacional de valores de España y conferencista sobre el GC en España.

Características claves para calificar la gestión de una empresa en su GC.

Se refiere a las ocho (8) dimensiones claves para medir el rendimiento ” performance” GC en las empresas, éstas forman parte de una estructura que utiliza el panel de los ejecutivos que clasifica la revista FORTUNE Bussiness en el grupo (Global Fortune 500), éstos reconocidos ejecutivos colaboraron para producir el [ Sumario Ejecutivo del “2003 Global Most Admires Knowledge Enterprises (MAKE)”] éste fue obtenido de la página Web www.knowledgebusiness.com Editado por Rory Chaes de Teleos Company y Andersen Consulting.

Las dimensiones claves poseen especial reconocimiento de estos ejecutivos, y representan un liderazgo debido a que logran hacer lo siguiente:

•  Maximizan el Capital Intelectual en la empresa.

•  Crean entornos competitivos para la colaboración y transferencia de conocimiento.

•  Crean una empresa de conocimiento, a partir del manejo de su cultura.

•  Crean bases sólidas y positivas para el aprendizaje organizacional.

•  Transforman positivamente a la empresa con conocimiento muy valorado por del accionista.

•  Entregan mas valor basándose en el conocimiento del cliente.

•  Desarrollan trabajadores de conocimiento a través de un perfil de liderazgo gerencial.

•  Entregan productos/servicios/soluciones basados en el conocimiento.

A manera de referencia se nombran algunas de las empresas que componen la lista de las 20 empresas más admiradas en su desempeño de GC, estas son: General Electric , BP, Canon, Amazon.com, Accenture, Compaq-Hewlett-Packard, Mckinsey & Company, 3M, Toyota Motor, XEROX, Siemens, Nokia, Microsoft, IBM, Ernst Young, Royal Dutch/Shell, World Bank, Infosys Technologies, Pricewaterhouse Coopers y Buckman Laboratories.

Problemas que presenta

En un estudio de la empresa consultora KPMG se analizaron a profundidad cuál había sido la evolución de las empresas que tomaron la GC y las que no contaban con iniciativas de esta naturaleza. Este estudio fue publicado en 1999 con base en 423 empresas importantes que se ubican en Europa, Estados Unidos y el Reino Unido.

Los problemas encontrados que resultaron ser más frecuentes la empresa giran en torno a que:

Fuente: Knowledge Management Research Report 1999

Por otro lado, Knowledge Management Research sport (1999) describe también que durante el programa de GC se cometieron varios errores que provocaron en la mayoría de los casos el fracaso de la implantación de una HGC. Se pudieron observar los más comunes e importantes y se listan en el siguiente cuadro:

Pricipales causas motivadas al equipo de cambio en la Org :

Fuente : Knowledge Management Research Report 1999

El porcentaje que se indica en el cuadro anterior indica la frecuencia de respuesta de estas preguntas según el total de respuestas a este criterio evaluado. El total de respuestas fue de 423, donde se representan el 85% de los más importantes.

Los diez (10) principios a considerar sobre la Gerencia del Conocimiento.

Thomas H. Davenport (2002) de la Universidad de Texas, describe diez principios generales para el gerenciar el conocimiento desde un enfoque pragmático. Los cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por el autor son:

1) Gerenciar el conocimiento es costoso:
El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.
• Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.
• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.
• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.
• Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.

Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. Hasta el momento existen pocos antecedentes sobre los costos generados por una gerencia del conocimiento, pero algunas estimaciones permiten promediar en alrededor del 8% de sus ingresos la inversión que las más importantes empresas efectúan en este rubro.

2) La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología.
A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los seres humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los hombres son muy buenos para ciertos tipos de actividades, las computadoras lo son para otras.

Los humanos son costosos y muy susceptibles a variar sus emociones, pero son muy útiles y hasta pueden ser mejores en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son la mejor opción.

Las computadoras y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos" en el que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria.

Cuando se están compilando bases de datos de conocimiento organizacional se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en la empresa GM Huges Electronics, durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un editor quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían el nombre y número telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su división se encuentre bien representada en la base de datos.

3) La gerencia del conocimiento es altamente política.
En este principio el autor piensa que como se dice comúnmente la afirmación "El conocimiento es poder" por lo tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, dinero y éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.

¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, él tratará de moldear la manera cómo se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización.

4) La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento.
Los recursos claves de una organización pública como el trabajo, las personas y la tecnología, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.

La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todos los aspectos relacionados con el mismo. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente facilitar la creación, distribución y uso de este recurso vital por otras personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ninguno otro en la organización. De hecho, un gerente de conocimiento de la empresa Hewlett Packard Inc. sostiene que la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.

5) La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.
Existe la tentación en la gerencia del conocimiento a crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la propuesta de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe sólo, sencillamente proveyendo y ubicando el conocimiento que sus clientes parecen querer.

La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.

Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La compañía Teltech Inc., que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea diseñado por Teltech y llamado "Knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan de tiempo completo.

Cada término tiene un significado principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos.

Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.

6) Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales.
Este principio parte de la base de autoanalizar el perfil de cargo de cada trabajador, se explica a continuación cuestionando lo siguiente: En mi rol, ¿el conocimiento es un recurso valioso?, si es así ¿porqué debo se debe compartir?, Si particularmente mi trabajo es crear conocimiento, por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.

Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho el que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar concientes que compartir y utilizar el conocimiento y la información tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.

Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratorios (Davenport 2001) hace una mención de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes basándose no sólo en el resultado de sus decisiones sino también en el conocimiento e información aplicados en su proceso de toma de decisiones.

7) La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos que se basan en el conocimiento.
Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la "gerencia del conocimiento", pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos de la gestión que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada organización, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de entradas y salidas. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves de gestión y liderazgo.

8) El acceso al conocimiento es sólo el principio.
Si el acceso al conocimiento fuera suficiente habrían largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información.

Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento mediante resúmenes o reportes a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y por medio de recibir el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.

Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de mercado y planificación estratégica de Polaroid Corporation, trabaja con el presidente de la división de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito mediante fraternizar con segmentos particulares de sus clientes.
9) La gerencia del conocimiento nunca termina.
Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado.

Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.

Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las organizaciones no debieran gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de ésto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera.
10) La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. El conocimiento de los empleados ¿es comprado o alquilado?, ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?, ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?, ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?, o ¿el de los empleados de una firma en outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.

Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.

Unidad de Conocimiento y Documentación

Esta dependencia estaria adscrita a la Gerencia de Ingeniería de Soluciones , de la Gerencia General de Ingeniería Desarrollo y Construcción IT/IS, es la unidad encargada de desarrollar estrategias de organización de la información en el repositorio de conocimiento Escritorio Digital, brindando soporte funcional para el diseño, desarrollo e implementación de la herramienta en la nueva plataforma, a los fines de fortalecer el desarrollo y liderazgo de la función corporativa de gestión del conocimiento en CANTV.

En virtud de sus características, la Unidad se encarga de establecer y administrar políticas, normas y procedimientos para el manejo de la documentación en el repositorio, generando una nueva cultura organizacional basada en la gestión del conocimiento a través de la conformación de la red humana del conocimiento dentro de la Corporación

Los procesos del conocimiento inherentes al funcionamiento de la herramienta desarrollado por la Unidad incluye distintas fases para su desarrollo, consolidación y mantenimiento. Sus funciones engloban distintas facetas entre las que se encuentran:

•  Localización : Auditorías de información, mapas del conocimiento, búsqueda de información.

•  Adquisición: Selección bibliográfica y de bases de datos documentales, de desarrollo.

•  Organización : Diseño funcional de la herramienta de gestión del conocimiento, gestión de contenidos, gestión documental, gestión de archivo y biblioteca, desarrollo de taxonomías, gestión de acceso a la herramienta.

•  Desarrollo de personas : Propiciando la nueva cultura organizacional del manejo del conocimiento como herramienta competitiva.

•  Servicios Web: Diseño, desarrollo y mantenimiento del portal, m anejo de lenguajes de diseño web , HTML , manejo de e ditores de páginas web.

•  Fomento de la innovación : Comunidades de práctica, foros profesionales, otros.

•  Salvaguarda : Cumplimiento de la normativa vigente en protección de datos, confidencialidad, étc.

•  Transferencia: Comunicación interna, intranet, boletines, alertas, mejores prácticas.

•  Gestión del cambio: Calidad, rediseño de procesos, diseño organizacional, gestión por objetivos, desarrollo de políticas y procedimientos.

•  Material didáctico: Elaboración de Manuales, Guías y Ayudas rápidas para el usuario.

•  Formación: Diseño de cursos de formación a través de simulaciones.

Debido a la amplia gama de funciones que desarrollan, se presenta un marco de referencia que incluye distintas etapas en la gestión de la información, con su respectivo diseño de herramientas de organización y difusión orientadas al cambio y a la innovación. Entre las distintas actividades en desarrollo se encuentran:

•  Migración de Escritorio digital Corporativo Share Point al Nuevo repositorio (Caso de Negocio).

•  Clasificación física (organigrama) y lógica de documentos (metadatos).

•  Asistencias funcionales en las distintas áreas de la herramienta.

•  Desarrollos en el área de formación para el manejo de la herramienta.

•  Escritorio Personal.

•  Codificación integrada.

•  Autorizaciones y aprobaciones.

•  Recuperación de carpetas y documentos.

•  Estadísticas.

•  Desarrollo herramienta de Gestión de la Calidad (caso de Negocio).

•  Comunidades.

•  Soporte en canalización de soluciones (configuración ó desarrollo).

Herramientas de Gestión de Conocimiento

Si se analiza el universo de productos informáticos que permiten el desarrollo de los distintos subprocesos de GC, puede observarse que, muy dispersos en la red, existen miles de ellos, cientos de cada tipo, y que su número crece diariamente con el empuje de las compañías que los crean, con propósitos que van desde los más generales hasta los más específicos, para facilitar la gestión de los flujos de información, de trabajo y la colaboración en el interior de las organizaciones. Lograr estos resultados, depende, en gran medida, del dominio de la herramienta y de conocer exactamente a dónde se quiere llegar y cómo lograrlo. La primera cuestión consiste en determinar, entre todas las accesibles, las herramientas que conformarán la infraestructura tecnológica de la organización; para ello, es necesario estudiar a fondo las características de la organización, su medio, los presupuestos disponibles y elegir cuál utilizar.

Entre las herramientas para la gestión del conocimiento se hallan:

• Bibliotecas digitales
• Bases de datos
• Sistemas de expertos. Las bases de conocimiento están relacionadas con la inteligencia artificial.
• Bases documentales
• Intranets
• Software

Estas herramientas sirven para digitalizar y hacer accesible el conocimiento recogido, permiten un tratamiento versátil del conocimiento, que enlazan con los documentos asociados. Permiten la difusión y rápido acceso al conocimiento. El valor del conocimiento aumenta únicamente si es accesible a la organización, sin esta condición, el conocimiento no podría convertirse en una ventaja competitiva.

Se trata de tener una idea clara de todo el patrimonio intelectual que se almacena en la organización y de ubicarlo de forma que el acceso sea rápido, lo importante es saber dónde se encuentra, para qué sirve y cómo utilizarlo.

Entre sus fuentes se encuentran: manuales de cursos, conferencias, software, patentes, prácticas y normas, rutinas organizacionales, procesos, know-how técnico, diseño de productos y servicios, estrategias de marketing, comprensión del cliente, experiencia aplicada, relaciones con los consumidores y contactos empresariales, así como la creatividad personal y la innovación.

La gran cantidad de información existente en la empresa, estructurada y no estructurada, precisa de una buena gestión, de lo contrario se provoca desinformación. Además, para compartir y crear conocimiento, y, en definitiva, para crear las espirales de conocimiento que se han descrito, es preciso disponer de espacios que faciliten el intercambio y el flujo de ideas, dudas, experiencias, inquietudes, o conocimiento, para el buen desempeño de la práctica profesional, independientemente de la ubicación de cada técnico.

A partir de estas dos premisas, es fácil deducir que disponer de herramientas y tecnología adecuada para obtener la información necesaria en el momento preciso de manera amigable y distribuirla según los perfiles personalizados de los usuarios, localizar a expertos dentro de la empresa, agilizar la comunicación, o trabajar en equipo, son importantes para la implantación de un proyecto de gestión del conocimiento.

No obstante, antes de tomar la decisión de la compra de cualquier tipo de tecnología, además de hacer un análisis de las que ofrece el mercado, se deben precisar los requerimientos básicos del sistema de información y el plan de comunicación idóneo a partir de las necesidades concretas de la empresa detectadas previamente.

Los requerimientos precisos se definen a partir de los siguientes aspectos: creación de un ambiente compartidor, diseño de mecanismos de captura de conocimiento, identificación de las fuentes de información, diseño del almacén y repositorio de contenidos, preservación del capital intelectual y control de flujos documentales.

Almacenar y recuperar cualquier tipo de documentos o un expediente, debe ser fácil

y rápido, por ello en el momento de seleccionar un gestor de contenidos y documental se debe considerar la usabilidad, flexibilidad, escalabilidad y la amigabilidad del sistema, tanto para el profesional de la información como para el usuario, claves para el éxito del mismo sistema. En este sentido un software que soporte un lenguaje documental específico de la actividad desarrollada por la empresa, facilita el almacenamiento de los documentos y el acceso a ellos, evitando el silencio y el ruido documental. En apartados posteriores se analizan las características.

Asimismo, la alimentación y la distribución automática de información, según necesidades específicas de cada experto, con herramientas que permitan el monitoreo de la información existente en la red y la distribución selectiva de información, son otros de los requisitos a tener en cuenta en la selección de las herramientas tecnológicas.

Buscaremos herramientas tecnológicas ya existentes en el mercado, antes de pensar en soluciones a medida. La terminología utilizada es variada, encontrando desde herramientas que se definen directamente propias de gestión del conocimiento, hasta herramientas que son específicas para determinadas acciones de un proyecto de gestión del conocimiento.

Frente a las aplicaciones que se autodenominan propias de gestión del conocimiento hay que ser cautos, ya que normalmente abarcan solo aspectos parciales de la gestión del conocimiento, como es el caso de las que cubren el área de gestión documental pero no tienen en cuenta herramientas de trabajo en grupo, o viceversa.

Los componentes tecnológicos englobados en el segundo grupo son softwares destinados a workflow o BPMS (Business Process Management System), Groupware, News feed, e-mail, gestores documentales, OCR, Gestores de contenidos, Datawarehouse, datamarts, ODSs (Operational data stores), Intranet o Portal Corporativo, y Business Intelligence o Agentes inteligentes.

Últimamente hay empresas que contemplan la gestión del conocimiento desde el punto de vista descrito en este trabajo, y que, por tanto, ofrecen soluciones y plataformas de trabajo que integran distintas herramientas. A éstas hay que dedicar especial atención ya que permiten implantar el proyecto de manera escalada, integrando paulatinamente herramientas, según las acciones que se van poniendo en marcha.

De toda la terminología y tipologías de productos encontrados, y atendiendo a los requerimientos antes descritos, hay un grupo de herramientas en las que se ha de prestar especial atención:

• Gestor de contenidos y gestor documental.
• Agentes inteligentes, Inteligencia competitiva o Bussiness Management.
• Difusión Selectiva de Información.
• Groupware: aplicaciones como Workflow, email, workflow, video, chat, y
• sistemas de escritura y diseño, que permiten trabajar en equipo salvando las barreras físicas.
• Portal corporativo.

En el portal corporativo los empleados deben encontrar todo lo que utiliza cotidianamente sin necesidad de salir de éste. Para ello ha de ser posible personalizar el portal para usuarios, organizándose como un escritorio.

4. Términos básicos:

Definición Operativa

14 de junio 2008

5. Consideraciones generales.

En este capítulo correspondiente al marco metodológico se describe en detalle la forma como se resolverá el problema planteado, además de indicar los aspectos metodológicos en los que se apoyara la investigación. Igualmente, se indicará el tipo y diseño de la investigación a realizar, cómo se recolectarán los datos para alcanzar los objetivos, cuál es la población y la muestra a estudiar, así como las técnicas de recolección de datos y sus análisis, entre otras, según Tamayo y Tamayo (1997) “l a metodología constituye la médula del plan, se refiere a la descripción de las unidades de análisis, o de investigación, las técnicas de observación y recolección de datos, los instrumentos, los procedimientos y las técnicas de análisis”. (p.15)

6. Tipo de investigación

De acuerdo con el Manual de Trabajo de Grado de Especialización y Maestría y Tesis Doctorales la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UPEL (2005), en lo que respecta a la Naturaleza de los Trabajos de Grado, la presente investigación se enmarca en la modalidad de proyecto factible, apoyado para ello en diseño mixto, es decir, en una investigación tanto de campo como documental, las cuales son definidas como:

El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración, desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades. (p.16)

Esta investigación se considera de este tipo ya que se pretende darle respuesta a la situación actual del sistema (especificada en el capitulo I), de acuerdo a las necesidades y bajo las políticas, procesos y tecnologías que se localicen en CANTV y sus filiales. Comprendiendo las siguientes etapas: diagnostico, planteamiento y fundamentación teórica de la propuesta; procedimientos metodológicos, actividades y recursos necesarios para su ejecución, etc.

Una Investigación de Campo, el análisis sistemático de problema en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son recogidos en forma directa de la realidad. (Ob. cit. p. 14)

Esta investigación se sitúa dentro de esta categoría debido a que se esta realizando en el mismo lugar donde se identifico la situación problema, es decir, en CANTV, teniendo contacto directo con los usuarios involucrados en el proyecto

Se entiende por Investigación Documental, el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente, en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor. (ob. cit. p.15)

De acuerdo con la definición, este proyecto se identifica con esta situación ya que una vez ubicado el problema y sus diferentes aspectos (objetivos, alcances, limitaciones, entre otros), se debe recurrir a documentación existente, bien sea para obtener antecedentes de la situación actual o para adquirir referencias que puedan ampliar los conocimientos acerca de la aplicación a desarrollar.

7. Diseños de la Investigación

El diseño de la investigación, señala lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos de estudio, se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las interrogantes que se ha planteado en el problema. Según sabino (1992) “es un método específico, una serie de actividades sucesivas y organizadas, que deben adaptarse a las particularidades de cada investigación y que nos indican las pruebas a efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos. (p.88)

Este proyecto está conformado por una investigación documental y una investigación de campo, lográndose obtener de esta forma los conocimientos teóricos y empíricos necesarios para presentar el modelo a proponer.

  Como apoyo al diseño de campo se utilizará la investigación documental, como base complementaria a la investigación central, con el fin de recopilar y revisar todos aquellos documentos que nos permitan familiarizarnos con el medio y observar todos aquellos eventos relevantes para la investigación, justamente en el lugar y momento en que se producen.

En esta etapa se conocen y analizan todas las fuentes que serán de utilidad en la investigación, como son la bibliografía especializada, información teórica de la organización y experiencia sobre el tema a través de la clasificación y estudio de diversos aspectos relacionados con el sistema de información para el control y gestión de documentos y conocimientos.

8. Población

El universo o población de la investigación se describe al conjunto para el cual serán validas las conclusiones que se obtengan a los elementos o unidades de investigación. Según Tamayo y Tamayo (1997) en El proceso de Investigación Científica, “esta determinada por sus características definitorias, por tanto, el conjunto de elementos que posea esta característica se denomina población o universo es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común”. (p.114)

Las unidades de análisis objeto de observaciones o estudio, estuvo conformada por la totalidad de usuarios internos ( Gerentes, Coordinadores, Especialista y Analista) de CANTV. Todos ellos constituyen la población de estudio para la cual se generalizaron los resultados.

Es importante destacar que la población objeto de estudio en el presente caso estuvo conformada por:

a.1. 9000 usuarios potenciales y 1500 reales.

a.2. Una ( 1 ) Empresa dos (2) Filiales:

• Cantv,
• Movilnet
• Caveguias

9. Muestra

Según Sabino (1992), la define como: “una parte del todo que llamamos universo y que sirve para representarlo”. (p.118)

Una vez que estos elementos sean seleccionados, serán examinados de cerca, y se supone que el análisis revelará la información útil para emprender el diagnostico respectivo.

De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (1998) “....la muestra es en esencia, subgrupo de la población. Digamos que es un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características al que llamamos población”. (p.212). Una muestra es una parte representativa de una población, cuyas características deben reproducirse en ella, la más exactamente posible.

En este sentido, para este caso se cumple el apartado anterior. Esta porción es la considerada indispensable para la recolección de la información necesaria ya que cada una de estas personas han estado en contacto directo con los procesos que se pretende diseñar siendo ellos los usuarios principales del sistema actual.

Por consiguiente, de acuerdo con la cantidad de personas que conforman la muestra, se establece que la población es finita, debido a que se puede definir la cantidad de elementos que la conforman. Para efectos de este estudio, la población y la muestra serán iguales por lo que no se toma muestra probabilística.

La selección de la muestra se realizó mediante el procedimiento de muestreo aleatorio simple escogido al azar. Las limitaciones de tiempo y recursos llevaron a extraer una muestra conformada por el 50% de la población objeto de estudio, la cual equivale a cinco (6) Gerencias de CANTV y sus Filiales

10. Métodos y Técnicas a utilizar en la investigación.

Para recolectar la información se realizó una búsqueda a través de la consulta de fuentes tanto de información primaria como de secundaria.

•  Información primaria: Este estudio se realizó a través de la revisión documental que consiste en la búsqueda de información relacionada con el caso estudio, gestión del conocimiento, modelos de implantación, filosofías que lo orientan, inteligencia emocional, estrategias de motivación del personal, entre otros. Revisión bibliográfica y electrónica en (Internet) fuentes de tecnologías de información.

•  Información secundaria: Se utilizaron las técnicas de observación, entrevistas y encuestas para validar la metodología.

Para el análisis de la información se utilizarán varias técnicas y herramientas, todas ellas han sido validadas por autores expertos en el análisis y la solución de problemas demostrando que arroja información clara, concisa y concreta. Entre ellas están:

Sobre el tratamiento de los datos, éstos serán mostrados en forma gráfica, especialmente las variables que representan el conjunto de aptitudes organizacionales. La representación será mostrada en un gráfico tipo GAP.

11. Técnicas de recolección de información

Definición de variables de implantación

Esta fase atiende el análisis de las variables que influyen en la implantación de una herramienta de gestión del conocimiento. Se realizó un listado preliminar que contó con un grupo de variables sin filtrar y sintetizar. Dentro del grupo estuvieron propuestas todas las que sugiere el modelo 4C's , las dimensiones y descriptores del modelo de GC de Ceccomancini (2003), los principios de Thomas H. Davenport (2002 ), el Bussiness Risk Model de la NASA y Microsoft, las variables que comprende el modelo 7'S de Mckinsey, el modelo de Capital Intelectual de Cruz M y Castro G de la UCV (1999).

Una vez se analizaron todas estas variables, se diseñaron un grupo que contiene (Descriptores)l. Estos descriptores giran en torno a los elementos que se ilustran en el Gráfico 1 adelante mencionado y en el Cuadro de aplicabilidad.

Así pues, que una vez validado todo el esquema de estas dimensiones que comprende esta metodología, citamos adelante una serie de variables que el estudio considera como las de mayor importancia, éstas han sido clasificadas de acuerdo a la naturaleza en las que se agrupan en dimensiones. Ver adelante cuadros: Cultura, Capital Intelectual, Comunicación, Riesgos, Conocimiento y Plataforma Tecnológica.

Ilustración gráfica de las dimensiones entorno a la implantación

Gráfico 1

Listado de variables que influyen en el problema de investigación

Una vez que se logre ver en contexto todas las variables que influyen en el problema se clasificaran en una denominación principal que denotará la aptitud a nivel general, esta se establecerá como “APLICABILIDAD” definida también en las variables del estudio.

El enfoque que siguen estas dimensiones se rige por el principio del cerebro triuno, concepto que explica Waldemar De Gregori (2002).

Existen tres ejes de fuerzas a nivel organizacional, cada uno de estos puede tener el mismo grado y son dependientes entre si. A continuación se ilustran de forma gráfica como es éste eslabón

Dimensión Aptitud Organizacional , comprende cuatro aptitudes que fusionadas representan las capacidades de gestión del conocimiento dentro de un contexto basado en la experiencia de la organización. Estas dimensiones son las siguientes:

Todas estas dimensiones incluyendo la dimensión de Riesgo y la de Operatividad fueron validadas por el Economista Carlos Martínez, quien es un investigador del tema y experto en GC.

Aptitud de Cultura, esta dimensión contiene descriptores (variables) que representa el nivel en el que actúan un conjunto de fenómenos que le permiten a la empresa gestionar el conocimiento, a partir de la filosofía empresarial, gustos y preferencias de su gente y el comportamiento de la misma, etc.

Los descriptores de esta dimensión se lograron identificar, sintetizando lo que comprende el cuestionario de Gabriel Cepeda (2000) y otras teorías, confirmando su pertinencia mediante el análisis de los factores que sugiere el experto en cultura organizacional Herzberg citado en Koontz (1995), entre otros especialistas.

Dimensión Aptitud de Capital Intelectual representa una serie de elementos relacionados sobre todo con el capital humano de la empresa, se refiere al nivel de dominio por parte de la empresa acerca de la gestión del conocimiento como concepto, su protección, y su importancia. Para el caso de la implantación se fundamenta especialmente en valorar si su concepto es manejado correctamente, el valor de este tema (importancia), y en el nivel de integración de su personal.

Este indicador es relativamente sencillo estructurarlo debido a que la teoría sobre este tema es suficientemente clara, cabe destacar que aunque el capital intelectual comprende activos como el capital estructural y capital relacional (Ceccomancini 2003) estos no influyen directamente sobre un proceso de implantación de HGC

Dimensión Aptitud de Comunicación , es un factor que representa el nivel en que se encuentra el sistema de comunicación interno de la empresa, se refiere especialmente al uso de herramientas como boletines de noticias en formato impreso (Ej. revistas, folletos), carteleras informativas, invitaciones relacionadas eventos de la empresa, comunicaciones vía correo electrónico, memos, comunicaciones radioeléctricas, presentaciones de videos, y cualquier otro tipo de mecanismos afines.

La fuente donde se obtuvieron los descriptores de esta dimensión se asociaron a los elementos que menciona Microsoft en su marco de trabajo o popularmente llamado Microsoft Framework Solution MSF, este modelo no incluye la utilización y la productividad, factores que se añadieron en vista de la definición de este indicador.

Dimensión Aptitud Conocimiento , es un indicador del nivel de utilización de los activos intangibles en la organización, está orientado a evaluar como la empresa utiliza su conocimiento.

Es el grupo de descriptores vitales de una implantación, representa el corazón ya que este vincula la función principal de una herramienta de apoyo al desarrollo de los activos intangibles.

El factor clave para diseñar este indicador consistió en analizar sistémicamente el comportamiento del conocimiento con respecto a la generación, flujo y protección del mismo. Lo que Gabriel Cepeda (2002) sugiere es obtener información mediante una serie de planteamientos para evaluar el indicador de conocimiento. Este antecedente fue fundamental en este estudio ya que no se encontró información adicional, sobre cuáles pueden ser los descriptores asociados que mejor faciliten la evaluación de esta dimensión.

Aptitud de Operatividad, se refiere a la plataforma tecnológica de una compañía, específicamente al nivel en el que se encuentran las herramientas tecnología de información (Hardware y Software) que utilizan la empresa para realizar sus labores cotidianas. Las herramientas que se consideran son equipos como servidores, estaciones de trabajo, redes, dispositivos móviles de datos, el software necesario para implementar la HGC en la compañ ía y otros que influyan en la HGC.

Es un indicador que contiene elementos complejos por ser altamente técnicos pero que son definidos muy fácilmente y su recopilar esta información es relativamente sencillo. El MSF de Microsoft (2002) determina cuales son los indicadores generalmente utilizados para evaluar la compatibilidad de los sistemas de informática y para una HGC son absolutamente pertinentes como patrón de medición

Aptitud de Riesgos de Implantación , Es un descriptor que representa la certeza que podría tenerse de tomar la decisión de implementar una HGC en la empresa, es uno de los puntos que se consideran dentro del contexto del proceso de manera de asegurarse de vulnerabilidades que puedan ocasionar resultados distintos o desfavorables según lo previsto para la implantación de la herramienta.

El tema de los riesgos es una preocupación universal para todos los individuos que emprendan un determinado proyecto o actividad, no existe posibilidad de eludir este fenómeno aún cuando el sistema del entorno que lo rodea parezca estar muy bien definido. El nivel de incertidumbre es un factor muy analizado por expertos de la NASA (Instituto de Investigaciones científicas de EEUU), instituto que junto a otros especialistas de informática como Microsoft utilizan para tratar de garantizar la efectividad de sus proyectos (incluyen análisis de comportamientos, factibilidad , y alteraciones potenciales).

12. Cronograma de trabajo

Actividades:

1. Identificación equipo de proyecto

1.1 Validar alcance de Gestión de documentación en la migración

1.2 Elaborar Ficha de Proyecto

1.3 Establecer la metodología de trabajo con el equipo técnico

1.4 Revisar y Aprobar la Ficha del Proyecto

2. Autorizaciones y Creación de Usuarios

2.1 Recibir listado de usuarios y grupos PRD

2.2 Enviar listado de creación a Seguridad

3. Revisión y depuración de información

3.1 Revisión de documentos en escritorio digital

3.2 Depuración de carpetas y documentos

3.3 Renombramiento de carpetas y archivos

4. Preparación de Configuraciones

4.1 Identificar Estructura de Carpetas

4.2 Identificar Metadatos

4.3 Identificar Permisos

4.4 dentificar Taxonomías

4.5 Revisar y Aprobar Documento de Preparación

5. Desarrollo de la Aplicación de Migración (SAP)

5.1 Asignación de permisos y accesso en servidores SP y Portal (DEV QA)

5.2. Desarrollo y corridas de Carpetas y categorias

5.3 Desarrollo y corridas de Documentos y perfiles de documentos

5.4 Transporte y corridas en servidores de calidad

5.5 Transporte Aplicación de Migración (QA-PRD)

6. Migración de Escritorio digital SP - SAP Portal (KM) PDR

7. Soporte a usuarios post implantación

13. Bibliografía

Balestrini A., M. (1977). Cómo se elabora el proyecto de investigación .- Caracas: BL Servicio Editorial

Hochman H. & Montero M (1986). Investigación Documental; Técnicas y Procedimientos.- Caracas , Editorial Panapo

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14. Referencias no Bibliografícas

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15. Infografias

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• Manuel De La Cruz Peñas. La Organización creadora del Conocimiento.

  http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/orgcreaco.htm

• VIII Congreso de Ingenieria de Las Organizaciones. Las herramientas de Gestión de Conocimiento. Una visión integrada.

  http://io.us.es/cio2004/comunicaciones/725-734.pdf

16. Anexos y Apéndices

Anexo 1

Herramienta de análisis FODA

Área clave: Gestión del conocimiento en las empresas

Anexo 2

Algunos productos diseñados como apoyo a la Gestión del Conocimiento

Anexo 3

Algunas empresas internacoinales que han diseñado modelos de GC - KM

Anexo 4

ABREVIATURAS UTILIZADAS

4C's Modelo de Andrés Caballero, sobre GC

AI Activos Intangibles

Ej. Cita uno o varios ejemplos

B2B Business to Business (Negocio a Negocio)

GC Gestión del conocimiento

HGC Herramientas de Gestión del Conocimiento

MOF Microsoft Operatios Frame0work

MSF Microsoft Solutions Framework

UNITEC Universidad Tecnológica del Centro

TI Tecnología de la Información

TEG Trabajo Especial de Grado

TEGI Trabajo Especial de Grado I

Pareto Gráfica propuesta por filosofo Francés Pareto

RRHH Recursos Humanos de una organización

PGC Proyecto de Gestión del Conocimiento

CKO Líder del proceso de Gestión del Conocimiento en la empresa

Anexo 5

Anexo 6

El enfoque de su intención se refiere a, al punto de vista o perspectiva que tiene una situación específica que se esta proponiendo para motivar al personal de una organización.

Para crear estrategias de motivación se deben diseñar de forma que estén vinculadas a alguno de estos criterios:

•  Trabajo en si mismo , se refiere a que el trabajador se sienta a gusto con el trabajo que realiza, condiciones e ideologías a paralelas a las de su pensamiento.

•  Reconocimiento , Que los trabajadores son reconocidos mas en la empresa.

•  Logro , Los empleados pueden ver que sus resultados tienen importancia.

•  Posibilidad de crecimiento , Existe posibilidad en los empleados las para crecer en la empresa.

•  Ascenso , La empresa considera ascender a los empleados, eso es un elemento motivante.

Anexo 7

BRECHAS DE CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

¿Como es identificada una brecha de conocimiento en la empresa?

Anexo 8

  Anexo 9