Sistema y Procedimientos Administrativos

M. Silvana Di Silvestre

Documentación e Información

 

Trabajo Suficiencia

 

 

 

 

1. Como se hace un plan de acción utilizando gestión estratégica.

La estrategia ha sido en las últimas décadas, está siendo, y muy probablemente será también en el futuro, un elemento clave para la gestión de la empresa

Lo que ha cambiado desde que se viene utilizando como una técnica de dirección es la base de su formulación, la sistemática de su planificación y el uso que de ella se hace. De ser un documento estrictamente confidencial elaborado por especialistas está pasando a ser una herramienta de gestión una vez que su elaboración es mucho más participativa.

Para que de verdad la estrategia sea una útil herramienta de gestión ha de ser conocida -desplegada- por todos los responsables de la organización, al tiempo que convertida en planes secuenciales de actuación que permitan desarrollarla, es decir, llevarla a la práctica.

Como siempre, hemos de estar seguros de la coherencia entre lo que decimos que queremos hacer, estrategia, y lo que realmente hacemos, ejecución de los planes de acción. Es aquí donde nace la necesidad de diseñar un sistema de control de todos aquellos parámetros relevantes para la consecución de los objetivos estratégicos.

Pero, dada nuestra limitada capacidad de influencia, la situación de los entornos interno y externos cambia y pudieran no evolucionar de acuerdo con las previsiones iniciales. De este hecho se deduce la conveniencia de revisar y modificar estrategia y planes.

Exponemos las cuatro ideas fundamentales:

La estrategia y su formulación.

La comunicación, el despliegue de la estrategia.

El desarrollo de la estrategia; conversión en planes de acción.

Revisión y mejora de la estrategia y planes.

La Estrategia y su formulación

Por estrategia entendemos

«El conjunto de acciones, que tras adaptar los recursos a la situación actual y prevista de los entornos, permiten conseguir un objetivo».

Henry Mintzberg define la estrategia como: "una forma de pensar en el futuro, integrada al proceso decisorio; un proceso formalizado y articulador de los resultados, una forma de programación."

A ello, Snynder y Gluck, añaden que la tarea estratégica es principalmente de planeación como forma de ver el todo antes de ver sus partes.

Igor Ansoff, por su parte, explica la estrategia en: dónde, cuándo, cómo y con quién hará la empresa su negocio.

La estrategia se aplica igualmente a grandes o pequeñas organizaciones, aquellas con fines lucrativos o que tengan un carácter estatal y presupuestado.

Así pues, una estrategia supone la existencia de:

Objetivos estratégicos a alcanzar a medio/largo plazo: llusionantes, factibles y medibles.

Diagnóstico de la situación actual de los entornos interno y externos (Análisis DAFO).

Una previsión de evolución de los entornos.

Decisión sobre las acciones a tomar en el futuro de una manera programada para alcanzar los objetivos

A la hora de formular una estrategia coherente se ha de considerar, entre otras cosas, lo siguiente:

Para adecuar su funcionamiento interno a las exigencias del entorno, las organizaciones definen su política organizacional de la manera más conveniente, para aprovechar las oportunidades que les brinda el entorno y de acuerdo con sus capacidades y recursos, mantener su competitividad (estrategia empresarial) para lo cual se estructuran y coordinan sus elementos de una determinada forma (estructura organizativa).

Todas estas formas de ver la estrategia son aquí separadas con el propósito de facilitar la comprensión de aspectos relevantes, sin embargo, se pueden mezclar proporcionando lo que pudiera llamarse una postura consciente de adecuación situacional a los cambios del entorno, teniendo un aspecto común que es la futuridad de las decisiones corrientes, aunque no es sinónimo de éxito, lo que significa que requiere de ingredientes adicionales que la conviertan en un instrumento para evitar el fracaso provocado por la obsolescencia tecnológica o de conocimiento e inadecuación ambiental.

Como es de suponer existe una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a su vez una nueva estructura.

Por todo lo anterior, el diseño de un sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales así como con los aspectos no formales que forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con eficiencia y eficacia.

Producto de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la estrategia es el punto de partida del proceso de control.

El tipo de estrategia (liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada, funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de un sistema de control.

La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.

El sistema de control debe diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo que los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.

 

2. Indicadores de gestión administrativos y gerenciales

Todas las actividades o procesos de una organización pueden medirse con parámetros que, enfocados a la toma de decisiones, son señales para monitorear la gestión. De esta manera, se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son conocidas como indicadores de gestión.

Cuando el valor de un indicador de gestión es comparado con algún nivel de referencia, se pudieran señalar desviaciones sobre las cuales podrían tomarse acciones correctivas o preventivas. Los indicadores de gestión representan una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado, y pueden proporcionar un panorama de la situación del mismo. En la siguiente figura se observa esta relación.


Para trabajar con indicadores debe establecerse un sistema que vaya desde la correcta comprensión del hecho o de las características que se quieren medir, hasta la toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso que se está midiendo. Establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la misión y los objetivos estratégicos de la organización.

Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de respaldar los planes estratégicos, y son más importantes todavía, si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto.

Según la situación y característica de la Función de Tecnología de Información en una organización, no es necesario tener bajo control muchos indicadores, sino sólo los indicadores claves, aquellos que engloben fácilmente el desempeño total de la función , y la relación con los procesos del negocio deben recibir la máxima prioridad. El número de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio y sus necesidades.

Indicadores

Medir: “Comparar una magnitud con un patrón establecido Asignar números a eventos de acuerdo con reglas determinadas”

En todas las organizaciones y en especial para todos los directivos cuyo interés es percibir resultados, hay una frase “lo que no es medible, no es agenciable, en otras palabras todo aquello que no se pueda medir de forma cuantitativa no sirve. Sin duda alguna es mucho mas fácil controlar, mejorar o mantener todo aquello que pueda ser evaluado a partir de hechos y datos. Esto permite tomar decisiones sobre bases y no sobre especulaciones.

Para hacer mediciones en cualquier área se cuenta con Indicadores: “medidas que cuantifican el desempeño e impacto de un programa.

Existen diferentes tipos de indicadores:

Todos los diferentes tipos de indicadores antes mencionados son necesarios, sin embargo, en una organización los que mas se tienen en cuenta son los indicadores de gestión que me permiten saber: dónde estamos, cómo vamos e incrementar la solución de problemas.

El control de gestión se refiere exclusivamente a los fenómenos administrativos que pueden ser expresados de manera cuantitativa y en el cual son utilizados indicadores numéricos. “Un indicador numérico es una relación entre dos o más datos significativo, y que proporcionan información sobre aspectos críticos o de importancia vital para la conducción de la empresa.”[22]

Dentro de los indicadores numéricos encontramos diferentes clases:

 

En una una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debemos medir?

¿Donde es conveniente medir?

¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?

¿Quien debe medir?

¿Como se debe medir?

¿Como se van ha difundir los resultados?

¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

 

Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso. Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :

Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.

Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.

En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería..

Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.

Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.

Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA. El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel.

 

3. En que consiste la Planificación Estratégica.

La planificación estratégica adopta el enfoque de sistemas y visualiza la totalidad de la organización con sus dimensiones, como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas, además concibe y acepta al entorno como altamente cambiante, con alta incertidumbre, donde la organización debe adaptarse para triunfar en él, actuando como un sistema abierto y flexible. Requiere de la estrategia y la táctica para poder transformar la incertidumbre en certidumbre programable y, en consecuencia, manejable con normas y procedimientos [DAV 97]. La planificación estratégica establece un marco para desarrollar, implementar y gestionar estrategias (incluyendo estrategias de calidad) con un enfoque sistémico

La Planificación Estratégica se puede comenzar a comprender al analizar sus conceptos por separado, donde la planificación consiste en realizar todas aquellas actividades gerenciales que se relacionan con el hecho de prepararse para el futuro [DAV 97], permitiendo establecer un puente entre el presente y el futuro. Para Quinn, citado en [EVA 00], estrategia se define como "un patrón o plan que integra las metas principales de una organización, sus políticas y las secuencias de acción en un todo coherente". Por su parte Lodi, citado por [CHI 99], define estrategia como : "la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo." En definitiva la estrategia es la única y sustentable vía que tienen las empresas para crear valor [KAP 00].

Para David, la planificación estratégica es "el arte y/o la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos" [DAV 97 ] . A través de la planificación estratégica, los gerentes moldean el futuro de una organización y administran el cambio al enfocarse en el futuro [EVA 00]. El propósito mismo de la planificación estratégica es crear sinergia en la organización [DAV 97] al comunicar los objetivos para que todos puedan trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados. También se puede decir que la planificación estratégica es "un proceso formal de planeación que permite a la organización seguir estrategias proactivas en lugar de reactivas, ante los cambios del ambiente externo" [DAV 97]; en resumen, consistiría de la generación, selección, planificación y control de acciones que conduzcan a una empresa de donde está a donde se quiere que esté para sobrevivir y crecer [CAL 95].

En conclusión, en la medida que ha venido creciendo el ritmo de cambio en el ambiente tecnológico, socio-económico y político que rodea a las empresas, se ha venido haciendo cada vez más deseable -e incluso necesario- anticipar el cambio para gerenciarlo mejor [CAL 65]. Para ello los gerentes de cualquier tipo de organización, incluyendo las que desarrollan software, deben crean estrategias que le deben permitir a las organizaciones navegar hacia un futuro deseado sin mayores sobresaltos. La planificación estratégica proporciona un marco para gerenciar las estrategias (entre ellas la de calidad) que son determinantes para lograrlo. La gestión de las estrategias en la planificación estratégica se basa en un proceso continuo de tres (3) etapas básicas : Formulación, Implementación y Evaluación.

En la economía industrial o era industrial, las compañías creaban valor con sus activos tangibles, transformando algunos materiales en productos terminados, en un entorno de productos maduros y tecnologías estables. Este modelo dominó la mayor parte del siglo XX y los sistemas tradicionales de control financiero fueron adecuados para guardar niveles de inventario, propiedades, bienes y capital en hojas de balances [KAP 00].

Sin embargo, la aparición de la era de la información en las últimas décadas del siglo XX, hizo que muchas de las asunciones fundamentales de competencia de la era industrial se volvieran obsoletas. Las compañías ya no podían obtener una ventaja competitiva sostenible únicamente mediante la rápida aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros en una cultura de comando y control centralizado [KAP 96].

El entono de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. Estas capacidades están representadas, entre otras, por la habilidad de la organización para movilizar sus activos intangibles o invisibles como : relaciones con el cliente; innovación de productos y servicios; procesos operativos eficientes; liderazgo; habilidades, motivación, flexibilidad de los empleados; la calidad de los productos y procesos; tecnologías de la información y comunicación, las bases de datos y los sistemas [KAP 00] que se han convertido en algo mucho más decisivo, que invertir y gestionar los activos tangibles. Sin embargo, las organizaciones tienen dificultades administrando y midiendo estos activos, y las organizaciones que desarrollan software no escapan a esta realidad.

El desarrollo de los activos intangibles permite que una organización [KAP 96]:

• desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y que permitan ofrecer servicios a clientes de segmentos y áreas de mercado nuevos;

• introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo;

• produzca, según las especificaciones, unos productos y servicios de alta calidad, con un coste bajo y con cortos plazos de tiempo de espera;

• movilice las habilidades y la motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de procesos, calidad y tiempo de respuesta; y

• aplique la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

Sin embargo, el control financiero tiene dificultades para poner un valor financiero fiable a los activos intangibles, a pesar de ser estos activos y capacidades críticos para alcanzar el éxito en el entorno competitivo hoy y de mañana.

La navegación hacia un futuro más competitivo, más tecnológico y más regido por la aptitud y la capacidad, no puede conseguirse si se limita a observar y controlar las estrategias por indicadores financieros de la actuación pasada. El control financiero se basa sobre indicadores financieros tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad pasada. Esta información puede llevar a una acción incompatible con los objetivos estratégicos; alienta el pensamiento a corto plazo; es muy abstracta para gran parte de los empleados y se concentra más en los aspectos internos que en los externos [KAP 96]. Los indicadores financieros son inadecuados para guiar y evaluar las estrategias de las organizaciones en la era de la información, así como para crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación [KAP 00].

Es necesario un control estratégico de las estrategias a implementar de un programa de planificación estratégica, donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los indicadores financieros de la organización, para lograr una visión de largo plazo, conservando el carácter anual del enfoque financiero.

La incapacidad del enfoque financiero de reflejar todas las perspectivas de la organización, ha influido en el surgimiento de conceptos y herramientas gerenciales como Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, y específicamente en el área de calidad, diversos enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM) y el su versión japonés, el Kaizen. A pesar que muchas de estas iniciativas han resultado decepcionantes –tal vez por falta de un enfoque sistémico-, nadie duda del valor estratégico de la calidad y de su creciente importancia en los últimos años, pasando de ser un elemento de control operacional, a ser una estrategia central de la organización [EVA et al 00]. Entonces, ¿Qué papel tiene la calidad en la planificación estratégica de la organización ?. Ante la incapacidad de los indicadores financieros de aportar información sobre los activos intangibles, en la década de 1980, muchos administradores encontraron una alternativa en el movimiento de calidad [ECC 91]. La planificación estratégica de la organización ha girado típicamente alrededor de metas financieras y de mercado. Las iniciativas de calidad - procedimientos sistemáticos para el establecimiento de metas de calidad - fueron concebidas distinta e independientemente de la planificación estratégica de la organización hasta la década de los ochenta, y adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la organización con un enfoque a la manufactura y la tecnología [EVA 00].

Las organizaciones de la era de la información han cambiado los sistemas de medición del desempeño para incluir los indicadores no-financieros de activos intangibles [ECC 91], ya que reconocen que las ventajas competitivas vienen más del conocimiento intangible, capacidades, calidad y relaciones creadas por los empleados, que de las inversiones en activos físicos y capital [KAP 00]. Para David, la actividad de medir el desempeño incluye el comparar los resultados esperados con los resultados reales, el investigar las desviaciones de los planes, el evaluar el desempeño individual y analizar el avance logrado para alcanzar los objetivos establecidos [DAV 97], desde un enfoque sistémico, esto representa el subsistema de control del sistema de planificación estratégica.

Es necesario conocer de forma exacta el avance de una determinada estrategia en la organización. Se requiere, además de las estrategias en sí, de un conjunto mecanismos que suministren los datos y valores necesarios para que los gerentes mejores o cambien alguna estrategia inicial. Es necesario la medición de todas estas actividades a través de indicadores de desempeño. El uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir unos conceptos complejos, y con frecuencia nebulosos, en unas ideas más precisas que alinean y movilizan a todos los individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos de la organización [KAP 96]. Entonces, ¿Qué modelo de medición del desempeño pueden usar las organizaciones que desarrollan software para medir la implementación un programa de calidad sistémica ?.

Actualmente, existen muchos modelos que permiten medir el desempeño de la organización. Por está razón, fue necesario seleccionar un conjunto de modelos que se adaptarán a las exigencias de esta investigación, este conjunto esta compuesto por :

·         Balanced Scorecard de Maisel.

·         Effective Progress and Performance Measurement (EP2M)

·         Pirámide de Resultados

·         Balanced Scorecard (BSC)

El BSC surge como resultado de una investigación  realizada en 1990 por Kaplan y Norton,  para crear un sistema mejorado para la medición de desempeño [KAP 96].  El estudio partía de la premisa que medir el desempeño  de la organización de la era de la información, a través de valoraciones de la contabilidad financiera, se estaba volviendo obsoleto.  

El modelo del BSC puede utilizarse para [KAP 96 ] :

• Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella

• Comunicar la estrategia a toda la organización

• Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia

• Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales

• Identificar y alienar las iniciativas estratégicas

El modelo BSC puede ser utilizado en cualquier tipo de organización, aun en aquellas que por su naturaleza no buscan beneficios financieros. En las organizaciones que desarrollan software y buscan alcanzar estándares internacionales, el modelo de BSC les permite alinear estas iniciativas estratégicas con los objetivos a largo plazo y gestionar su implementación y evaluación.

Para lograr analizar el modelo BSC, se han identificado seis (6) componentes, como se muestra en la figura:

 

La visión . En la parte más alta del modelo está la visión de la organización en su nivel máximo. Por visión se refiere a la situación futura que se desea tener en una organización. El propósito  de la visión es guiar, controlar y alentar una organización en su conjunto para alcanzar un concepto compartido de la empresa en el futuro.  Debe responder a la pregunta ¿Cuál es nuestra visión del futuro ?.

Perspectivas.  La visión general se descompone y describe en términos de diferentes perspectivas. Las usadas más frecuentemente son la financiera, de los clientes, del procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.

Objetivos estratégicos.  La visión se expresa como un número de objetivos estratégicos, que sirven para guiar a la empresa en su búsqueda de la visión. Si la visión tiene éxito, ¿en qué seremos diferentes?

Factores críticos de éxito . Describe aquellos factores que son críticos para que la organización tenga éxito con su visión.  ¿Cuáles son los factores  críticos de éxito para alcanzar los objetivos estratégicos?

Indicadores estratégicos.  Describe los indicadores y metas específicas que le permiten a la dirección seguir los esfuerzos sistemáticos de la organización para explotar los factores críticos de éxito indispensables en la consecución de los objetivos. ¿Cuáles son los indicadores que indican nuestra dirección estratégica?

Plan de acción. Describe las acciones y los pasos específicos que se necesitan en el futuro. ¿Cuáles deberían ser los planes de acción para tener éxito?

El BSC es un modelo sistémico, donde su estructura esta determinada por la relación reciproca entre las cuatro perspectivas principales: Finanzas, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento, con la visión y estrategia de la organización [KAP 96], como muestra la figura 2.  Hay una visión y una estrategia explícita en la base de las cuatro perspectivas, y en cada una de ella se formulan  objetivos estratégicos, indicadores, metas específicas y planes de acción.   El BSC se basa sobre tres dimensiones del tiempo: ayer, hoy y mañana. 

La organización se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy porque afectan al desarrollo de mañana y se reflejan en resultados financieros de ayer.   Se ensancha el enfoque de la organización más allá de los resultados financieros de ayer al establecer relaciones explicitas entre los indicadores no-financieros de los activos intangibles y los indicadores financieros.  El BSC no solo es  un registro de los resultados obtenidos, sino también una indicación de los resultados esperados [OLV et al 99].  El BSC permite transformar la visión y la estrategia de una unidad de negocios a términos operacionales. El BSC está equilibrado entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificables de los indicadores de resultado  -los resultado del esfuerzo pasado-, y las subjetivas, y en cierto modo críticos, inductores de la actuación de los resultados [KAP 96]. 

Todos estos procesos son importantes y deben ser bien ejecutados por cualquier organización. Sin embargo, las organizaciones deben distinguirse en el proceso, el cual tenga el máximo impacto en la proposición de valor del cliente seleccionada en la perspectiva del cliente. Los otros dos o tres procesos son de soporte, no críticos [KAP 00]. 

No es extraño que muchas organizaciones tengan dificultades al implementar una nueva estrategia financiera de crecimiento cuando sus indicadores principales de procesos enfatizan en reducción de costos, estandarización y eficiencia. La figura 8, proporciona un diagnostico para que las organizaciones validen que los objetivos e indicadores que seleccionaron para su perspectiva de procesos internos coincide con las prioridades de su estrategia.

 

 

Ninguna estrategia de las perspectivas anteriores puede ser efectiva, sin tener como base la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento  define los activos intangibles necesarios para que las actividades de la organización y las relaciones con los clientes alcancen niveles de resultado cada vez más altos [KAP 00].  Hay tres (3) categorías principales para esta perspectiva, como lo muestra la figura

 

 

Competencias estratégicas : Las habilidades estratégicas y el conocimiento que los trabajadores deben tener para apoyar la estrategia.

Tecnologías estratégicas : Los sistemas de información, las bases de datos, herramientas y gestión de contactos necesarios para apoyar la estrategia.

Clima para la acción : El cambio cultural necesario para motivar, respaldar y alinear la mano de obra detrás de la estrategia.

Las estrategias de aprendizaje y crecimiento son el verdadero punto de inicio para cualquier cambio duradero y sostenible.  Los equipos de ejecutivos reconocen rápidamente la importancia de esta perspectiva, pero generalmente no tienen un nivel alto de conciencia sobre la definición o el logro de sus objetivos [KAP 00].  Atendiendo a la estrategia de aprendizaje y crecimiento después de que las otras tres perspectivas hayan quedado definidas, los directivos pueden alinear sus objetivos de recursos humanos, tecnologías de la información y clima organizacional con los requisitos de los procesos internos y la estrategia  de diferenciación del cliente [KAP 00].

El BSC provee un nuevo marco para describir una estrategia, enlazando activos tangibles e intangibles  en actividades de creación de valor.  En este sentido, el BSC usa mapas estratégicos de enlaces causa - efecto que describen como los activos intangibles  son movilizados y combinados con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para crear proposiciones de creación de valor a los clientes y alcanzar los resultados financieros esperados por los accionistas [KAP 00].

Las organizaciones necesitan de herramientas para comunicar su estrategia y de procesos y sistemas que ayuden a implementar y gestionar dicha estrategia.   Los mapas estratégicos proveen una representación visual de los objetivos críticos de una organización  y de las relaciones cruciales entre los indicadores claves de desempeño [KAP 00].

Los mapas estratégicos en el BSC hacen explícita la hipótesis de la estrategia. Cada medida de un BSC comienza inmersa en una cadena de causa y efecto lógico que conectan los resultados deseados desde la estrategia como los manejadores que guiarán  los resultados estratégicos.  El mapa estratégico describe el proceso para transformar los activos intangibles en clientes tangibles y resultados financieros. Provee a los ejecutivos un marco para describir y gestionar estrategias en una economía del conocimiento. Un mapa estratégico del BSC es una arquitectura genérica para describir una estrategia, y ayuda a la organización a visualizarla de una forma cohesiva, integrada y sistemática.  Más allá de entendimiento, un mapa estratégico es la base para que los sistemas de gestión implementen las estrategias efectiva y rápidamente [KAP 00].

 Una estrategia implica el movimiento de la organización desde una posición presente a una deseada e incierta posición futura. Como la organización nunca ha estado en ese lugar, el camino consiste en una serie de hipótesis enlazadas.   Un mapa estratégico muestra las hipótesis a través de relaciones causa - efecto y hace de esto algo explícito y probable.   Lo importante para implementar la estrategia es comunicar las hipótesis claves  para así alinear todas las unidades de la organización y los recursos con estas hipótesis, probar las hipótesis continuamente y usar estos resultados para adaptar los requerimientos [KAP 00]. La figura 10 muestra una plantilla de un mapa estratégico en el BSC.

 

4. En que consiste la Gerencia Estratégica   a través  de  competencias y objetivos



La Gerencia Estrategica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos. La formulación de las estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, el establecimiento de misiones de la compañía, la fijación de objetivos, el desarrollo de estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuales escoger. Es un proceso apasionante que permite a una organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias, o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran (visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos planes de acción. Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo). Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que puedan diversificarse.
En concreto, una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratégica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.

La utilización de los conceptos y técnicas de GE puede dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a el, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

El proceso de GE permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. Este beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un éxito sostenido no basta con tener deseos de lograrlo, es necesario también disponer de un modelo de acción de una guía ampliamente adaptable a las circunstancias. La acción conducirá con más calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del éxito buscado, si se guía por una visión sistémica de lo que se quiere alcanzar y de cómo lograrlo, en diferentes entornos.

Lograr esto también requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y -desde el presente- diseñar, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, que permitan alcanzar y formar parte -exitosamente- del porvenir deseado.

El líder estratégico dispone ahora de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofías gerenciales que antaño, las que también son más adaptables a diferentes entornos y situaciones.

Logros típicos de éxito -a nivel global- son elevados niveles de Satisfacción de los Clientes y demás stakeholders, generadores de niveles de Competitividad, Productividad, Rentabilidad, y Liquidez positivos, grandes y crecientes, con niveles aceptables de endeudamiento y riesgo, que contribuyen a una creación de Valor positiva, grande y creciente.

El BSC o Balanced Score Card (Tablero de Puntaje Balanceado) facilita derivar de éstos objetivos a nivel global, objetivos concatenados -entrelazados entre sí- a todos los niveles. El BSC facilita traducir la estrategia de innovación en acción, y apreciar el impacto -en la creación de Valor- de ligar y balancear “objetivos claves de satisfacción de las necesidades e inquietudes de los principales socios de negocios” -esto es accionistas (financieras), clientes (comerciales), trabajadores (humanas, laborales de aprendizaje, mejoramiento e innovación), proveedores (logísticas) y ciudadanos (comunitarias)- con “objetivos claves de excelencia en los procesos internos de negocios”, para generar elevados niveles de satisfacción de ellos (y con ellos).

Es a partir de la perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el Árbol del Valor en términos de EVA (Economic Value Added) y palancas de valor, desarrollando y manejando -a diferentes niveles- BSC´s con EVA y ABC (Activity Based Costing) con Costo de Oportunidad del Capital, ABB (Activity Based Budgeting) y ABM (Activity Based Management), para facilitar el diseño de Sistemas de Evaluación y Compensación Variable basados en EVA, que midan e impulsen la creación sostenida de Capital Humano e Intelectual (Kaplan, Stewart, Sbeivy).

Si un líder estratégico no comprende el significado de los términos recién utilizados, podemos decir que no está actualizado en lo que a tecnologías gerenciales post modernas se refiere: el qué éstas tecnologías existan y estén a su disposición no garantiza su dominio. Como existe una amplia y variada oferta de talleres de desarrollo ejecutivo virtuales y tradicionales -incluso persona a persona- es relativamente fácil que el líder se culturice, actualice o re potencie -en corto plazo y a costos asequibles- en el manejo sistémico y sistemático -exitoso- de la cada vez mayor complejidad en los negocios. Ello requiere un aprendizaje dinámico acelerado (Sánchez).

Para un líder estratégico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratégica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a través del laberinto empresarial conducente al éxito pleno y sostenido.

1. Definir los Negocios en los que se está y se quiere seguir, y en los que no se está y se quiere estar, precisando también en que negocios no se quiere estar, requiere:

a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores y a los que potencialmente pudieran llegar a serlo,

b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente,

c. especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos,

d. identificar las tecnologías óptimas, para producirlos y/o comercializarlos,

e. identificar los insumos óptimos, para producirlos,

f. identificar los canales óptimos para comunicar y comercializar, y

g. esbozar estrategias de comunicación, distribución, precios, presentación, servicio al cliente, etc.

2. Definir la Situación Deseada o el Propósito Estratégico a lograr, con ambición y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visión) y el contexto ético dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propósitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propósitos específicos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): “no hay viento favorable para quien no sabe a donde va”, (Séneca). El BSC permite representar todo esto, resumiendo el diseño estratégico -en un mapa estratégico- que facilita el seguimiento y aseguramiento estratégico de la gestión.

3. Efectuar Indagaciones Externas, formulando hipótesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolverían las acciones tendientes a alcanzar la situación deseada, en los negocios de interés.

A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector económico de interés, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, además de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos predeterminados).

En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector económico de interés (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores, complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas estratégicas frente a escenarios macro políticos, económicos, sociales, tecnológicos, demográficos, culturales, energéticos, etc., disjuntos, plausibles y probables.

El resultado será la identificación perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la ambiciosa situación deseada, con una red generadora de valor que expanda los límites de la firma con proveedores, coopetidores, asociados estratégicos, coalicionados, etc. 

4. Efectuar Indagaciones Internas: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratégicos claves (activos estratégicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). 

La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas- los medios o recursos que “se necesitan y no se tienen” como posibles Debilidades, e identificar los que “se necesitan y se tienen” como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente, perspectiva por perspectiva del BSC.


5. Diseñar Estrategias Medulares: consiste en diseñar cómo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar.

Ello implica tanto revisar y analizar perspicazmente todos y cada uno de los segmentos estratégicos de negocios de interés (pares productos / mercados), y -para cada uno de ellos-formular o reformular estrategias genéricas de: abandono, penetración y/o diversificación, liderazgo por costos y/o diferenciación, innovación en productos, excelencia operacional o atención personalizada, propósito estratégico, hipercompetencia, coopetencia, asociación estratégica, outsourcing y/o insourcing, integración hacia adelante o hacia atrás, conglomeración, internacionalización, globalización, o innovación radical en la forma de hacer negocios (cambio no lineal en interfaz con clientes (canales y soporte, información y perspicacia, dinámica relacional, precios), y beneficios para clientes (que le agregan valor y satisfacen sus necesidades, inquietudes, y deseos), estrategia medular (productos/mercados, diferenciación, misión), y configuración (combinación e interrelación de recursos), recursos estratégicos (competencias medulares, procesos medulares, activos estratégicos), y límites de la organización (que hacer y que no hacer), y red de valor (proveedores, asociados, coalicionados).

Incluye -en consonancia con lo anterior y perspectiva por perspectiva- detectar cruces estratégicos de Fortalezas y Debilidades con Oportunidades y Amenazas, y diseñar estrategias específicas -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas, y/o de abandono- para aprovechar Oportunidades con Fortalezas o Debilidades, defendernos de las Amenazas a las que las Debilidades nos hagan vulnerables, aminorar o eliminar las Debilidades... o bien desbaratar las Amenazas a las que seamos vulnerables con las Fortalezas que nos lo permitan, etc. 

Implica también visualizar posibles contra estrategias -ofensivas, defensivas, disuasivas, cooperativas y/o de abandono- de aquellos a los que afectemos con nuestras estrategias, diseñar contra-contra estrategias frente a ellas y/o -en consecuencia- rediseñar nuestras estrategias originales y así sucesivamente.



Todo lo anterior puede llevar a tener que ajustar parcial o radicalmente la Misión.

Lo descrito en estos 5 primeros pasos resume -en forma muy compacta- la formulación del planteamiento estratégico de negocios (pen): la gran estrategia, arquitectura, pintura o escultura estratégica, en que los líderes debería sumergirse en cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el ingenio, la creatividad, la innovación y la disposición a asumir responsabilidades y riesgos por la mayor parte de constituyentes de la empresa. La revisión y ajuste iterativo de los resultados de ellos debe traducirse en un compacto rediseño del mapa estratégico representado en un BSC que predisponga a la acción y los cambios conducentes a los logros esperados.

El nuevo modelo de negocios debe ser único, eficiente, coherente y enriquecedor: debe generar retornos crecientes -sobre el promedio- manteniendo a raya a los competidores, aprovechando economías de escala, conservando la dirección estratégica con flexibilidad táctica (Hamel).

En los 3 pasos siguientes se describira la ingeniería, carpintería y contaduría estratégica -antes pomposamente denominada planificación estratégica- ahora denominada simplemente planificación operativa de negocios (pon): actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los líderes, guiándose por el planteamiento estratégico de negocios y enriqueciéndolo.

6. Formular Planes Generales de Acción: implica diseñar -estrategia por estrategia, con visión de totalidad y en función del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles. 

7. Formular Programas Específicos de Acción: implica definir y estimar en función del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. También implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estén disponibles o no lo estén. 

8. Formular Macro Presupuestos Estratégicos: implica estimar -en función del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos. También implica determinar el impacto financiero de las operaciones, inversiones, y financiamiento en el valor actual neto del valor económico agregable (van del EVA), el Efectivo Para Accionistas (EPA), y el Efectivo Para Ejecutivos (EPE), etc. en concordancia con los tipos y grados de riesgo en juego. Implica evaluar también el impacto financiero y no financiero de las estrategias de formación de capital humano e intelectual, en forma consistente con la evaluación del desempeño, la compensación variable y la premiación de la excelencia.

Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratégico de Negocios (PEN).

Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los líderes estratégicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organización como dinamizar la acción. 


9. Ajustar la Organización, es revisar crítica y constructivamente la adecuación y concordancia ecológica de los componentes de la organización -entre si, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarán la acción hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente.


Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuración y aplanar radicalmente la estructura jerárquica e informática, para actualizar, desburocratizar y simplificar drásticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos), para realzar ingeniosamente los símbolos, ritos y mitos relevantes que la hacen atractiva y distinta, para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia, el respeto irrestricto de los valores éticos, para retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar competitivamente las competencias humanas, gerenciales, y técnicas requeridas, para asignar nítidamente las responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas, y para asignar oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su asunción exitosa (liderazgo transaccional). 

10. Dinamizar la Acción: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la acción -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para lograr exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias para generar -con inteligencia emocional- estados de ánimo y emociones que predispongan a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias -para así lograr esfuerzos y resultados que superen lo esperado- coordinadamente, con alegría y energía más allá de las expectativas. 


Ello requiere de los líderes especiales competencias tanto en business coaching y en coordinación de acciones como en liderazgo estratégico (transaccional + transformador). 


Las competencias de los líderes en BUSINESS COACHING, les permite -entre otras muchas cosas- comunicar seductoramente visión, valores, estrategia y acción, darlas a conocer detalladamente, hacerlas comprender plenamente, y compartirlas emocionalmente, para así poder lograr comprometer apasionadamente -a todos y cada uno- en el logro sostenido de un muy alto grado de cumplimiento, que -una vez logrado- genere gran confianza en -todos y cada uno- y los haga sentir -con fundamento y a todos los niveles- como equipos de elevada confiabilidad.


Las competencias de los líderes en COORDINACIÓN DE ACCIONES, facilitan el proceso de: detectar anticipadamente necesidades e inquietudes a satisfacer; decidir explícitamente cuáles y cuándo requerir que sean satisfechas; contextualizar convincentemente sobre ello con candidatos a satisfacerlas, antes de solicitarles satisfacerlas; pedir oportunamente a ellos la satisfacción de ellas, especificando las condiciones de satisfacción requeridas; negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que planteen; comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de lo convenido; monitorear periódicamente el grado de avance; renegociar efectivamente cuando sea necesario y -en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- exigir asumir -o asumir- las responsabilidades pertinentes en caso de atraso, abandono, cancelación, revocación, etc.; recibir amablemente lo que se entregue (si se entrega algo); agradecer sinceramente lo que se haya recibido (o reclamar lo que no se reciba a tiempo); evaluar acuciosamente el grado de satisfacción... y después de detectar y decidir los ajustes necesarios, para satisfacer las condiciones previas y/o las que nuevas circunstancias ameriten retro alimentar contextualmente a los responsables, reiniciando así un nuevo ciclo de coordinación de acciones.

Este quehacer -integrando lo relativo a business coaching y coordinación de acciones-implica alinear e incentivar dinámicamente la visión, los valores, la estrategia y la acción, a través del ejercicio incesante de un liderazgo transformador (Bass) -más allá del transaccional- que: con influencia idealizada (carismática), motivación inspiradora (emocional), estimulación intelectual (lingüística), y consideración individualizada (distintiva), lleve a toda la gente a expresarse con presencia y contacto, a valer por sí misma, a generar equipo(s) humano(s) de óptimo desempeño individual y colectivo, sincronizado(s), energético(s) y cautivante(s).

El LIDERAZGO ESTRATÉGICO -para ser plena y sostenidamente exitoso- requiere líderes predominantemente en una condición de óptimo desempeño, lo cual implica dominar -para sí y para otros- una serie de competencias lingüísticas, emocionales y corporales que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial físico: el business coaching provee éstas y otras competencias que -unidas a claridad espiritual- le permiten afrontar productiva y saludablemente estresantes desafíos personales y corporativos sin alterar negativamente su vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario.

El éxito del líder estratégico es un éxito de grupo que trasciende al simple éxito individual, y no puede alcanzarse y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivación e inclinación al logro: “define primero lo que quieres llegar a ser y después has lo que tengas que hacer, hasta lograrlo” (Epicteto). 

Nos quedan 2 importantes pasos por describir. 

Ellos engloban lo que se denomina aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo, enfoque de ensayo y error -que considerando adecuadamente el impacto de las defensas organizacionales- ha remozado y puesto a valer de manera distintiva y efectiva el tema de la gobernabilidad organizacional, esto es de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr.

La gobernabilidad fue también objetivo del ya obsoleto control tradicional de la gestión, denominado ahora nuevo control gerencial o aseguramiento de la gestión: cambios de nombre que no son sino aleteos precursores o manifestaciones tardías de una extinción hace tiempo anunciada; extinción que en general el BSC ha ayudado -afortunadamente- a favorecer. 

Pero hay casos notables en que esto no se ha entendido: después de gastar muchos millones en diseñar y computarizar BSC´s -como un fin en sí mismo- la gestión se encuentra aún más descontrolada; nótese que lo que los líderes quieren lograr es más gobernabilidad (la finalidad) y no BSC´s ni sistemas de control de gestión (los medios): incrementar la gobernabilidad implica resolver más un problema político de poder que uno instrumental de tecnología.

11. Apreciar Estratégicamente la Situación, en forma periódica o cada vez que las circunstancias lo ameriten.

Ésta apreciación implica medir, graficar y apreciar -en función del tiempo- tendencias y resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolución de la situación y en forma prospectiva- con tendencias y metas preestablecidas, para diferentes escenarios -exógenos- pasados (que quedaron atrás), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que se vislumbran hacia adelante).

La idea es interpretar y explicar la situación que se vivió, se vive y se podría vivir versus la que se quiere vivir. El BSC puede servir al respecto, pero con algunas limitaciones y distorsiones si no se toman precauciones: lo representable por vectores causa efecto, matrices, algoritmos y probabilidades, rara vez reflejará la complejidad de la situación a hacer manejable.

Al respecto sugiero ver un artículo del suscrito en la revista Calidad Empresarial (“Más allá y más acá del BSC”), y otro publicado por la AVE (Asociación Venezolana de Ejecutivos) sobre el diseño y utilización de BSC´s. 

Lo importante es darse cuenta tanto de que lo exógeno no controlable es casi siempre más diverso y a veces de mayor impacto que lo endógeno controlable, como que solamente podemos actuar en el presente, que solo -previendo el porvenir- podemos planificar con más efectividad nuestras acciones, y que sólo podemos intentar explicar lo sucedido en el pasado, pero no lo podemos modificar.

Recordemos lo imprevisto del ataque a las torres gemelas de NY y lo difícil que era, es y seguirá siendo estar preparados para impedir oportunamente ataques suicidas y/o aminorar su impacto. Es pionero y prioritario el esfuerzo de USA y otras potencias, para prepararse con rapidez y cautela, para prevenir y contrarrestar ataques similares y de otro tipo, en el presente y en el futuro... incluso antes de contraatacar, e incluso antes de decidir a quiénes contraatacar y a dónde, cómo y cuándo hacerlo... conocer los riesgos de inesperados contra contraataques ayuda... pero no garantiza el éxito.

Ni los más sofisticados sistemas de información nos pueden informar en tiempo real sobre todos los factores determinantes de la situación presente ni de la que está porvenir, especialmente en cuanto a un entorno incierto y desafiante se refiere. De allí la necesidad de confiar también en nuestra perspicacia e intuición (Sun Tzu), con información probablemente incompleta y tal vez falsa... (von Clausewitz). 

Además, es necesario darse cuenta que -aunque fuese posible- es muy difícil diseñar y/o simular ajustes instantáneos y potentes, de efecto inmediato y contundente. De allí la importancia de apreciar anticipadamente lo exógeno más que lo endógeno, lo que no ha sucedido aún pero es previsible que acontezca más que lo ya acontecido y que es inmodificable, y -en consecuencia- explorar y apreciar con anticipación las consecuencias de actuar oportunamente -o no- afuera y adentro, ahora y más adelante: “las especies que sobreviven no son ni las más fuertes ni la más inteligentes sino aquellas con mayor capacidad de adaptación” (Darwin).

Es relevante darse cuenta que hacer más de lo mismo -o explorar variaciones sobre lo que antes dio resultados- no implica que ahora los dará ni será la mejor solución.

El observador de lo acontecido y de lo que está aconteciendo altera lo observado (Heisenberg). La explicación de lo observado le pertenece a él y no a la situación observada (Maturana). Es pues imprescindible que el observador / actor se observe a sí mismo actuando, observando y reflexionando en relación con la situación que trata de entender y hacer gobernable, con el diseño y la puesta en operación de nuevas y más potentes acciones (Argyris, Schein).

12. Ajustar Táctica y/o Estratégicamente la Gestión, implica -previa interpretación y explicación válida de la situación futura, presente y pasada- el diseño de los ajustes pertinentes, estimando tanto el tiempo necesario para que ellos den resultados como los costos que su diseño y ejecución implicarían, y el impacto que los ajustes tendrían en la situación que se intenta hacer gobernable: es importante tener presente las defensas organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos lograr- desaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra intervención logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre los impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizacional (Senge).


5. Caso Práctico. Aplicar el concepto de gestion estratégica a un caso practico.

 

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA OFICINA COMERCIAL DE ATENCIÓN AL CLIENTE

(CANTV)

 

El proceso de planificación estratégica está encaminado a la construcción de una visión compartida de futuro y el establecimiento de objetivos estratégicos corporativos. Por ende, toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.


Identificación de la Empresa


Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv) es la compañía privada más grande de Venezuela. Desde su privatización en 1991, la compañía ha experimentado una constante transformación para convertirse en una empresa competitiva, con altos niveles de calidad en la oferta de sus productos, servicios de transmisión de voz, datos, acceso a Internet, telefonía celular y directorios de información. Todos ellos enfocados con un profundo conocimiento de las necesidades de sus clientes.

En este sentido, los cambios tecnológicos han sumido a Cantv en un proceso de integración con sus empresas asociadas, que ya comienzan a dar sus frutos. Movilnet, Cantv.net y Caveguías forman un frente único con la Corporación Cantv para aprovechar las sinérgias y ofrecer a sus clientes soluciones integrales a sus necesidades de telecomunicaciones sean estas comunicaciones inalámbricas, fijas, transmisiones de datos, Internet o servicios de información y directorios telefónicos.

Misión
Mejoramos la calidad de vida de la gente en Venezuela al proveer soluciones de comunicaciones que exceden las expectativas de nuestros clientes.


Visión

Ser el proveedor preferido de servicios integrales de telecomunicaciones de Venezuela, y satisfacer plenamente las necesidades específicas de nuestros clientes, siempre bajo exigentes patrones de ética y rentabilidad".


Objetivos de la organización


1- Ser el proveedor dominante de soluciones integrales de telecomunicaciones en el mercado, defendiendo la marca y el cliente


2- Aplicar la tecnología para responder oportunamente a las necesidades y requerimientos del mercado


3- Crear y mantener ventajas competitivas mediante el manejo de la información de nuestra base de clientes


4- Crear y mantener ventajas competitivas basadas en la calidad de los recursos humanos y servicio


Estructuración y aplicación de una Matriz Diagnóstica simple orientada hacia la detección de necesidades (Matriz FODA: Fortalezas – Debilidad – Oportunidades – Amenazas).


Para detectar las necesidades dentro de la organización se utilizo una matriz FODA debido a que es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que en función de ello se pueda tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.


En base a lo anteriormente expuesto se detecto lo siguiente:

FORTALEZAS:

La empresa cuenta con una posición privilegiada.

Por ser pionera en el área de telecomunicaciones en Venezuela, tiene 80% del mercado.

Tiene gran variedad de productos y servicios.

Los precios tarifarías son las mas económicas del mercado.

Cuenta con una amplia red de oficinas a nivel nacional.

 

 
OPORTUNIDADES:

En el mercado es la única empresa que ofrece mas y mayor numero de productos y servicios, debido a su trayectoria al pasar de los años.

Crecer de manera acelerada y así poder cubrir el resto del mercado que le falta en virtud de su reconocida trayectoria.

Poder introducir mas productos y servicios y así variar su catalogo

Ser pionero en lanzar la renovación de nuevas tecnologías

 

DEBILIDADES:

Su limitación en cuanto a redes, permite a la competencia cubrir ese mercado que CANTV no puede abarcar, dando oportunidad a las demás empresas de telecomunicaciones en cuanto a líneas alambrica se refiere.

El proceso de tramitación de reclamos y reportes de averías es muy lento, lo que deja campo abierto para optar por contratar servicios de otra empresa de comunicación.

 

AMENAZAS:

La variedad de productos y servicios que ofrecen empresas, que poco a poco están creciendo dentro del mercado de telecomunicaciones, puede permitir el desplazamiento o bajar el porcentaje de productividad, entre la competencia se puede mencionar Movistar y Digicel.

DESARROLLO DE LAS ESTRATEGIAS.

La estrategia utilizada para efectos de este plan es un proyecto que tiene la empresa para el crecimiento de su cartera de clientes. Dicho proyecto ha sido enfocado bajos la visión de una solución integral que se desarrolla en diferentes fases y posee diferentes estrategias orientadas a cada aspecto específico del objetivo planteado.

 

ESTRATEGIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DE LA EMPRESA.

 

Económicas:

Como estrategia económica es el proveedor dominante de soluciones integrales de telecomunicaciones en el mercado, defendiendo la marca y el cliente y así aplicar la tecnología para responder oportunamente a las necesidades y requerimientos del mercado, para lograr la receptividad en el entorno regulatorio

 

Por lo tanto, crea y mantiene ventajas competitivas mediante el manejo de la información de base de clientes, y en la calidad de los recursos humanos y servicios.

 

Sociales:

La razón principal de una empresa es crearle valor a sus clientes, trabajadores y a sus accionistas. Sin embargo, una empresa como Cantv está inserta en un país; que le permite operar, desarrollar sus productos y sus servicios, formando parte de su gentilicio, por el tiempo y trayectoria que la empresa tiene en Venezuela. No obstante, Cantv destina parte de los recursos financieros para contribuir con el desarrollo social del país, siendo una responsabilidad de una empresa moderna, ágil, abierta.

 

Por eso, desde hace tres años, CANTV lleva adelante un programa que apoyara las iniciativas desarrolladas por organizaciones comunitarias que brindan atención, protección a niños y jóvenes que se encuentran en situación de riesgo social. En el año 2004, la corporación Cantv inauguró por primera vez un programa llamado Super@ula , en la ciudad de Tinaquillo Edo Cojedes específicamente en la Unidad Educativa Juan Ignacio Méndez de la referida ciudad, la cual cuenta con una matricula de 573 alumnos.

 

Este programa tiene como propósito brindar acceso a las nuevas tecnologías de la información y comunicaciones, así como también a niños que estudian en escuelas nacionales ubicadas en zonas alejadas de centros urbanos, cercanas a las redes de Cantv y sin acceso a Internet en sus dependencias o en áreas circundantes, sin necesidad de alejarse de su institución educativa.

 

Por lo tanto, este programa social denominado Super@ula es una alianza de Cantv con el Ministerio de Educación, Cultura y Deportes, con el objetivo de instalar 100 unidades para la enseñanza y uso de Internet, en el periodo 2004-2005, en forma gradual, de acuerdo con el cuidado y buen uso que se le brinde a la comunidad y mantener el criterio de beneficiar a aquellas zonas que no disponen de los servicios de Internet a través de las operaciones publicas y privadas que ofrecen al país.

Por otra parte, no ajenos a la realidad de la sociedad, donde aproximadamente el 70% de la población vive en condiciones de pobreza, CANTV asume en forma voluntaria el compromiso de ayudar a quienes trabajan con un gran sentido de solidaridad y vocación de servicio para dar oportunidades de inserción social a miles de niños y jóvenes en todo el territorio nacional; personas u organizaciones que dedican su tiempo, esfuerzo a ofrecer respuestas a problemas de interés público, atacando sus causas y/o atacando sus consecuencias.

 

INFORME EJECUTIVO

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. 

  También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.

 En el presente informe se presentará la elaboración de un plan estratégico de mercadeo para la Oficina de Atención al Cliente El Tigre (CANTV). La primera parte considera la descripción teórica a tenerse en cuenta para el desarrollo del mismo. La segunda parte consta básicamente de un análisis del departamento, para luego formular objetivos y metas proyectadas sobre la base de las necesidades del Mercado y los resultados obtenidos al cabo de los últimos 12 meses, junto con la aplicación de este plan de mercadeo estratégico.

  La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. 

 

PLAN DE MERCADEO

El plan de mercadeo es un informe en el cual se recopila el análisis de la situación actual de la empresa para identificar hacia dónde la entidad debe dirigirse. Para esto se determinan las metas del negocio y se exponen las estrategias de mercadeo a utilizarse para el cumplimiento de los objetivos identificados en el plan de negocios. Entre otras cosas, el plan de mercadeo describe el producto (diseño y características), el precio del producto; y la promoción y distribución del mismo. Además, establece el presupuesto necesario para el desarrollo del plan, así como el proceso de evaluación e implantación.

 

PASOS PARA IMPLANTAR EL PLAN ESTRATÉGICO

Hacer una auditoría de las funciones de comunicaciones en la empresa. ¿Cuáles son las actividades en voz, datos, vídeo, equipo, personal y administración? Para cada una de estas áreas es necesario determinar las fuerzas, debilidades, amenazas y peligros.

Conocer un plan de negocios a largo plazo de la empresa. Estos planes pueden venir en documentos de planeación, surgir de entrevistas con la alta dirección y de los informes anuales.

Identificar como las Telecomunicaciones apoyan las operaciones diarias de la empresa. ¿Cuáles son las necesidades de las unidades operativas y sus administradores? Se deben tratar de identificar las áreas críticas en donde la empresa en general tiene o puede tener el potencial para hacer la diferencia en el desempeño.

Desarrollar indicadores que indiquen "que tan bien se está cumpliendo con el plan para estimular las ventas.

Una vez planteado todos los objetivos se puede señalar lo siguiente:

Se entiende por planeación estratégica empresarial, el diseño de estrategias para que las empresas tengan capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes y poder tener acceso, ganar y mantenerse en los nuevos mercados.

Las estrategias de negocios de una empresa deben ser delineadas sobre la base de las necesidades específicas de un grupo meta definido en el mercado. 

A veces será empleada una estrategia de afuera hacia adentro, en donde la estructura interna asegure una ejecución efectiva y exitosa de las estrategias de negocios.

La planeación estratégica debe orientarse a la innovación y generación de nuevas propuestas.

Estamos en la era de la creatividad, marcada por el desarrollo de la tecnología y el conocimiento, en donde la investigación y la generación de ideas son parte fundamental de la planeación estratégica.


 

Hosted by www.Geocities.ws

1