Licenciatura
Información y Documentación
Materia:
Gerencia Estratégica
Silvana Di Silvestre
Actividad Extraordinaria
Analisis de la Empresa CANTV
Análisis de la Empresa Cantv usando el Modelo de las 7S de Mackensie.
Introdución
Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv) es la proveedora líder de servicios integrados de telecomunicaciones en Venezuela. Al 31 de Mazo de 2007, Cantv contaba con cerca de 3,6 millones de líneas de acceso fijas en servicio, cerca de 8,2 millones de suscriptores de telefonía móvil y 528 mil suscriptores de banda ancha.
Cantv fue fundada en 1930 como una empresa privada y operaba bajo una concesión de servicio en Venezuela. En 1973 el Estado venezolano adquirió todas las acciones de Cantv. Luego en 1991, el Consorcio VenWorld Telecom, liderado por GTE – hoy, Verizon Communications Inc. – adquirió el 40% de las acciones de la empresa.
El 8 de abril de 2007, el Gobierno de la República Bolivariana de Venezuela lanza una Oferta Pública de Acciones (OPA) de CANTV en Venezuela y Estados Unidos, un mes mas tarde culmina el proceso de la OPA donde el Estado venezolano adquiere el 79,6% de las acciones de la telefónica, que unido al 6,6% que tenía al inicio de la actividad, le otorga el control de la compañía con más del 86,2% del total accionario. Actualmente, Cantv es una empresa de capital abierto, con acciones registradas en la Bolsa de Valores de Caracas (BVC: TDV.d), y a través de un programa de ADR, en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE: VNT). Cada ADR representa siete acciones.
Cantv, conjuntamente con sus empresas filiales Movilnet, Cantv.net y Caveguias, ofrece soluciones integrales de telecomunicaciones para satisfacer las necesidades de sus clientes de servicios de telefonía fija, telefonía móvil, datos, acceso a Internet y servicios de directorios.
La intención estratégica de Cantv “Comunicaciones para todos, en cualquier momento, en cualquier lugar, representa los objetivos de la empresa de satisfacer las necesidades crecientes de sus clientes, sin limitaciones de tiempo o lugar, cualquiera sea su necesidad.
En este sentido Jesse Chacón indico:
“Con este proceso de transición se aprendió que al final de cuentas, todos somos venezolanos y queremos lo mismo; es decir, que la empresa sea mucho más eficiente para brindar mejores servicios y especialmente que sea posible atender a todos los venezolanos sin exclusión”, señaló.
“Hoy comienza un proceso más difícil, ya que debemos transformar una empresa privada capitalista, con capital transnacional, a una empresa de un estado socialista”, afirmó.
Chacón explicó que esto significa una universalización real del servicio. En otras palabras, hay que utilizar los excedentes que se obtengan de la calidad operativa de la empresa, no para convertirlos en divisas destinadas a ser depositadas en el extranjero, sino para reinvertirlos en Venezuela, con el fin de que todos los venezolanos dispongan de acceso real a los servicios de telecomunicaciones.
LAS SIETE S DE MCKINSEY
La empresa de Consultores McKinsey & Co , desarrolla el enfoque de las 7S para el análisis administrativo. Es una verdadera lista de verificación para poner exitosamente en práctica la estrategia de la empresa. Señala a través de siete palabras que comienzan con “ese”, los factores vitales a tener en cuenta y que actúan en forma integrada.
Cantv
Es una compañía de telecomunicaciones , capaz de ofrecer una amplia gama de servicios adaptados a cada mercado donde opera. Y con un alto componente de diversificación de servicios. Para ello ha tenido una gran importancia la organización de la compañía por líneas de actividad globales.
Stretegy ( Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada acción y asignación de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
El sector telecomunicaciones está viviendo un cambio profundo: los clientes tienen nuevas necesidades y los cambios tecnológicos son constantes.
Ante esto, la operación de la empresa ha sabido descubrir nuevas oportunidades de crecimiento, que deben ser aprovechadas mediante una nueva orientación comercial de sus empresas. Así la estrategia del Grupo ha pasado por transformarse hacia un enfoque más socialista, con una mayor orientación hacia el cliente y menos hacia el producto.
Jesse Chacón explicó: “Construir el camino que deseamos requiere de mucha creatividad, tanto de quienes llegaremos como de quienes están en la empresa. Su nuevo dueño será el Estado y al final todos somos parte del Estado. Y estoy seguro que todos quienes estamos en esta empresa deseamos que mejore su eficiencia, sus niveles de penetración y pueda ser vista internacionalmente como una empresa de avanzada. Le comentaba a un grupo de representantes de Huawei, socio tecnológico de la empresa, que en América Latina el caso de Cantv es un caso tipo de migración hacia redes de nueva generación para facilitar la convergencia de servicios y abaratar el costo por líneas fijas. Bien, nosotros queremos utilizar la tecnología, la capacidad y el conocimiento que aquí existen y sumarlos a una política de mayor inclusión para obtener un nuevo modelo. Estamos seguros que con la participación de los empleados que están en Cantv, esto será todo un éxito”.
Propone aumentar los niveles de penetración y los niveles de servicio de esta empresa, transformándola de un esquema de rentabilidad económica a un modelo de rentabilidad social.
Indicó que una vez que se complete el proceso de nacionalización, comenzará a trabajarse en función de implantar el nuevo modelo de rentabilidad social con el empleo de la experiencia y los conocimientos técnicos que ha acumulado la empresa a lo largo de muchos años con personal venezolano. En su opinión, hay posibilidades de tener socios interesantes a través de un Estado operador que pueda cubrir las necesidades de investigación para desarrollo tecnológico, lo que le otorgará capacidades que antes no tenía.
Orientación estrategica de la nueva Cantv:
Superordinate Goals ( Metas superiore). Equivalen a una traducción del concepto de Misión. Valores que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares uniendo a la organización en el logro de objetivos comunes.
Misión
Somos las empresa estratégica del Estado venezolano operadora y proveedora de soluciones integrales de telecomunicaciones e informática, corresponsable de la soberanía y transformación de la nación, que potencia el poder popular y la integración de la región, orgullosa de servir con socialista, calidad, eficiencia y eficacia, y con la participación protagónica del pueblo, para alcanzar la suprema felicidad social
Visión
Ser una empresa socialista operadora y operadora de soluciones integrales de telecomunicaciones e informática, reconocida por su capacidad innovadora, habilitadora del desarrollo sustentable y de la integración nacional y regional, comprometida con la democratización del conocimiento, el bienestar colectivo, la eficiencia del Estado y la soberanía nacional
Valores
Eficiencia, honestidad, igualdad, solidaridad, participación protagónica, vocación de servicio, esfuerzo colectivo y ser socialista.
Estos son los valores compartidos por todo la organización, por lo tanto, las acciones y decisiones que se toman dentro de la organización han de reforzar estos valores y en ese empeño esta inmerso toda la Compañía. Además, la empresa cuenta con la innovación, la solidez, la transparencia, el dinamismo y el liderazgo tecnológico como atributos en los que cimentar sus valores.
María Amparo Genovés, gerente general de Panificación y Asuntos Corporativos, comentó: “Realmente hemos querido este año comenzar con la difusión de la orientación estratégica de la empresa y sobre todo compartir con el personal lo que es la misión, visión, principios, valores que nos deben regir a todos nosotros en la nueva Cantv. Lo importante de esto es que fueron creados con la participación de los trabajadores y que queremos que representen la meta y el sentido rector que nos guíe a todos nosotros”.
Agustín Hernández, coordinador Gerencia de Transición al Socialismo Nueva Esparta: “Es bastante agradable que la gerencia de la Corporación se haya movido hasta las regiones para compartir con los trabajadores sus inquietudes y sobre la misión y la visión de la empresa. Que entre todos podamos crear ese vínculo donde nos sintamos compenetrados y compartamos opiniones acerca de lo que queremos de la empresa, sus inquietudes, los beneficios a los que aspiramos y el rumbo que daremos a la empresa”.
Lisette Bellorín, técnico en Telecomunicaciones en Puerto La Cruz: “Esta iniciativa me parece excelente porque permite enlazarnos e integrarnos como organización, ahora en su fase socialista”.
Skills ( Habilidades) . Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales. Lo que la empresa hace mejor.
Cantv y sus filiales ofrece el servicio de telefonía básica, telefonía celular, telefonía fija, banda ancha; es la principal compañía de internet , ABA, servicio de páginas amarillas dedicado a la edición y comercialización de directorios, contenidos de información y servicios publicitarios tanto en papel como en internet ; prestación de servicios de atención y gestión al cliente a través de plataformas multicanal (teléfono, fax, internet ,…)., llamados Centro de Llamadas CDC's, así como 1 Centro de Servicio a nivel de cada ciudad (pudiendo encontrarse mas de uno dependiendo de la ciudad), para la atención personalizada de sus clientes y un número de atención para sus clientes vía telefónica. Cuenta con Aliados Comerciales, es decir tiendas encargadas de la venta de estos servicios.
Así, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades .
Structure (Estructura) . Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan.
El Estado venezolano adquiere el 79,6% de las acciones de la telefónica, que unido al 6,6% que tenía al inicio de la actividad, le otorga el control de la compañía con más del 86,2% del total accionaria. adscrita al Ministerio para las Telecomunicaciones y la Informática
Gerente General: Reporta directamente a la Presidencia, tiene como función el cumplimiento de las metas establecidas a la Gerencia a la cual pertenece
Gerente: Reporta al Gerente General y aprueba todos los procesos y toma de decisiones a nivel de los diferentes Departamentos que la componen, siguiendo las directrices de la Corporación.
Coordinadores: la cual le reporta directamente al gerente y son los encargados que se cumpla las actividades inherentes a la Gerencia
Especialista: reporta al Coordinador y son los encargados de realizar el desarrollo de las actividades y procesos.
Analista: reporta al Coordinador y tiene como función el desarrollo de todas las actividades ineherentes al area al cual pertenece
Obviamente, la estrategia determinará la estructura y el diseño organizacional será el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos. Así, si la estrategia cambia, la estructura cambia, no constituyendo un escollo para la primera.
Systems (Sistemas) . Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia (sistemas de información, sistemas y procesos de producción, presupuestos, controles, etc.). Deben alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro .
Los sistemas con que cuenta la compañía en cuanto información son sistema en el cual se encuentra toda la base de datos de los clientes a nivel nacional, donde las personas tiene acceso , posee una clave confidencial para ingresar a la cuenta del cliente y poder obtener y modificar las solicitudes realizadas por ellos. A través de este sistema se realizan igualmente las activaciones nuevas y cambios desde cualquier plataforma a la cual esté afiliado al cliente en cualquiera de nuestros productos. Igualmente a través de él se pueden obtener reportes, estadísticas de activaciones, anulaciones y cualquier información requerida que haya sido realizada a través del mismo.
En cuanto a facturación y Recaudación, cuenta con los módulos de Sap y Oracle; es sistemas que permite la realización de Operaciones Comerciales relacionadas con la Facturación y Recaudación utilizados por la Gerencia de Masivos, Instituciones Públicas y Empresas e Instituciones.
Existen otros sistemas y procesos de Recursos Humanos, Finanzas y Knowledge Management, de Sap, los cuales son utilizados por todos empleados de la empresa, de acuerdo al rol asignado.
Style (Estilo) . La forma en que la alta dirección se comporta es el modelo a seguir. Las acciones relevantes, incluso las simbólicas comunican a cada miembro de la organización respecto de las prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.
La Gerencia es la única que conoce las prioridades de la empresa para con la estrategia, ya que las mismas son desconocidas por el personal; las acciones relevantes a nivel de gerencia son transmitidas entre ellos vía correo interno, en conferencia de llamadas o en reuniones mensuales que realizan.
STAFF (PERSONAL). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, manutención y desarrollo de los recursos humanos en su orientación hacia la estrategia.
Como lo expresé anteriormente la Gerencia es la que tiene el conocimiento de las estrategias de la compañía y ésta la transmite a los coordinadores a nivel de funciones para luego ser delegadas a los empleados que estos poseen a su cargo, y llevarlas a cabo. La Gerencia no las transmite directamente a los coordinadores.
Es importante destacar que la elección del personal al cual reconocen por sus logros y talento así como el proceso de motivación para los mismos es llevado a cabo en conjunto por los gerente con Recursos Humanos.
Alta rotación de personal, por desmotivación y por existir liniamientos claros hacia donde va la empresa y cuales son sus estrategias.
Uso del Modelo Porter para realizar el Análisis Organizacional de CANTV
La metodología de M. Porter sirve como guía para establecer la competitividad de una empresa. El mundo actual tiende a la globalización y se entiende que las empresas deben ser competitivas para permanecer en el mercado, simplemente si no se amoldan a la tendencia del mercado mundial, cada vez más competitivo, desaparecen. Es importante recordar la relación inversa que existe entre los márgenes de ganancias o retorno y la intensidad de la competición: como la intensidad de competición va en aumento, los márgenes y el retorno van en disminución. Esto puede requerir de cambios en la estrategia competitiva para permanecer en una industria y, bajo algunas circunstancias, puede ocasionar la decisión de salir del negocio o la industria.
Las cinco fuerzas son:
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
La Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv) profundizó el crecimiento en los servicios de telecomunicaciones en todos sus segmentos al cierre del año 2007.
El universo de clientes de la nueva Cantv creció en todos sus segmentos en comparación con el cuarto trimestre del año 2006, logrando un aumento en las líneas móviles de 20,0% con respecto al cuarto trimestre de 2006, para sumar más de 9,5 millones de clientes. Los suscriptores de banda ancha crecieron 61,5% para totalizar 754,6 mil usuarios. Por su parte, los clientes de telefonía fija, excluyendo los de banda ancha, se incrementaron en 23,1% con respecto al mismo período del año anterior, para sumar más de 4,2 millones de suscriptores.
Dentro de los aportes de la telefonía móvil, resalta el aumento de la base de clientes en más de 1,6 millones, con respecto al cuarto trimestre de 2006. También se destaca un incremento del tráfico móvil de 30,0%, en comparación con el mismo período del año anterior, para alcanzar un total de 2,8 mil millones de minutos de uso (entrantes y salientes). Así mismo, durante el cuarto trimestre de 2007 se enviaron más de 3,8 mil millones de mensajes de texto, lo que representa un incremento de 25,6% con respecto al mismo período de 2006.
Es importante indicar de lo anteriormente expuesto, que la entrada de nuevos compitodores es cada vez mas dificil. Bajo éste concepto la empresa propicia tener el monopolio.
Factores de Riesgo
La posibilidad de que nuevas empresas, se visualiza bastante dificil, ya que por ser Cantv la empresa mas grande telecomunicaciones de Venezuela, y con la politica de bajar los precios para tener mayor penetración, obstaculiza la entrada de nuevos competidores.
2. La rivalidad entre los competidores
La estructura competitiva de la empresa CANTV, dedicada a la actividad de las Telecomunicaciones, no posee competidores a nivel de los productos que comercializa, ya que, abarca una gran gama de productos de los diferentes segmentos de clientes. Para hogares se cuenta con: lineas telefonía fijas y móviles, equipos, ABA, Internet básico e equipado . Y para empresas Grandes, Pymes e Instituciones públicas se comercializan con: telefonía fijas y móvil, equipos, ABA, diseño Web, Hospedaje Web, cableado estructurado, Fray Relay, entre otros.
Esto permite en valores significativos, que la empresa CANTV, no se vea afectada por la fuerza de la rivalidad competitiva. Con escasa competencia,
3. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
A pesar de los factores del macroentorno descritas en el aspecto No. 1 de éste análisis la particularidad y características específicas de CANTV, es de los productos sustitutivos. Es el caso de la tecnologia GSM, red satelital.
Implica esto que las amenazas de ingreso de productos sustitutos es de alta competitividad.
4. Poder de negociación de los proveedores
Frente a esta situación, relacionada con el poder negociación de los proveedores de la empresa CANTV, presenta ventajas competitivas bastante notable, pues la corporación no solo brinda el servicio de red fija y móvil, sino, una gran gama de productos y servicios, como lo mencionamos anteriormente. Cubriendo así este mercado; y abarcando otros segmentos.
El poder de negociación de los proveedores es un aspecto determinante en la atractividad de una empresa. Los cambios en las necesidades económicas y sociales del país permiten a la corporación ofrecer una gran diversidad de productos y servicios de interés para cubrir gustos, expectativas y necesidades colectivas.
5.- Poder de negociación de los compradores
Los clientes se encuentran vinculados a la empresa a través de los contratos de telefonia fija y móvil que mantienen con la empresa, garantizadole a esta que los clientes se mantendran en CANTV. El otro aspecto es la baja de tarifas con respecto a sus competidores.
Frente a esta situación podriamos decir que CANTV, esta posicionada en un mercado competitivo a sus compradores.
Comparación 7 “S” Mckinsey - Análisis Porter
Considero que mas que comparar los resultados de los dos modelos, es una complementación, en el modelo de las 7S de McKinsey realizamos un análisis interno de CANTV, permitiéndonos determinar los aspectos positivos y negativos, es decir, las fortalezas y las debilidades, con lo cual encontramos que la corporación tiene las estrategias alineadas con su misión y visión, aunque no se cuenta al 100% con los recursos óptimos para desarrollarlas eficientemente. En cuanto a la estructura organizacional, esta muy bien delimitada por las unidades las cuales están a cargo de las Gerencias Generales, y esta a su vez del Nivel Central, el poder de muchas decisiones están centralizadas en la Presidencia, la estructura no se cumple debidamente por falta de recurso humano, evidenciando esto una debilidad para la realización de funciones correspondientes a esos cargos. La comunicación entre unidades o dependencias, es otra debilidad de la empresa, presentándose malos entendidos y obstáculos en la realización de los procesos y el logro de las estrategias. Todos estos aspectos analizados nos permiten poder compararlos de manera objetiva y realista con los principales competidores y visualizar las oportunidades y amenazas claves con el entorno.
Por su parte, las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter, analiza dos factores determinantes de la rentabilidad de un negocio: La estructura del medio en donde la empresa opera y el posicionamiento competitivo que ocupa la empresa en este medio. En la aplicación del modelo encontramos que CANTV está consciente de la existencia de la competencia y a pesar de que l os competidores tienen productos y servicios similares a las ofrecidas por la empresa, no se catalogan como competencia debido a que las otras empresas presentan muchas más debilidades, como la gran variedad de productos y servicios. Con respecto a la amenaza de ingreso de nuevas empreasa de telecomunicaciones, podemos observar que por las estrategias que se estan aplicando con la baja de las tarifas hace dificil que intervegan nuevos competidores. Otro factor a tomar en cuenta es la tecnología aplicada por CANTV, normalmente los productos sustitutos cuenta con una tecnología de avanzada, debido a que pudiera encontrarse en desventaja con respecto a sus competidores. En cuanto al poder de negociación con los proveedores, CANTV, presenta ventaja competitiva bastante notable, pues la corporación brinda una amplia gama de productos y servicios , abarca otros segmentos, como son los tecnologia GSM y red satelita, consolidándose como líder en este aspecto, brindando un servicio amplio y con más oportunidades de elección.
5 Infografias, basadas en no menos de 6 ni más de 10 enlaces sobre los siguientes 5 Modelos:
Modelo Europeo de la Calidad (EFQM)
Las organizaciones verdaderamente excelentes se miden por su capacidad para alcanzar y sostener en el tiempo resultados sobresalientes para sus grupos de interés. Si alcanzar resultados sobresalientes es difícil, más difícil aún resulta sostenerlos en un mundo caracterizado por una competitividad global creciente, rapidez de innovación tecnológica, procesos de trabajo en cambio continuo y movimiento frecuente en las economías, en las sociedades y en los clientes.
El modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. esto no supone una contraposición a otros enfoques (aplicación de determinadas técnicas de gestión, normativa ISO, normas industriales específicas, etc.), sino más bien la integración de los mismos en un esquema más amplio y completo de gestión .
La utilización sistemática y periódica del Modelo por parte del equipo directivo permite a éste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.
Componentes o Criterios del Modelo de Calidad
El modelo EFQM consta de dos grupos de criterios:
Los Resultados, representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (usuarios, personal y sociedad), ya que el EFQM no se enfoca exclusivamente en "la satisfacción al usuario". Los autoevaluadores deben demostrarse a si mismos, que los resultados de su trabajo muestran tendencias positivas, que pueden compararse favorablemente con los objetivos propios
y con los resultados de otras organizaciones, y deben demostrarse que los resultados positivos son producto de sus esfuerzos.
Pero una institución que sólo busca mejorar sus resultados, sin tener en cuenta la manera cómo obtienen estos resultados, no es sostenible. A manera de ejemplo, sin mantenimiento, sin un engrase de alta calidad o llantas adecuadas, un auto difícilmente podrá ganar dos carreras seguidas.
Es por ello que también deben analizarse los agentes facilitadores, que se refieren al sistema de gestión de la organización, y que son las causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
Agentes facilitadores
Liderazgo y gerencia
La forma en que el gerente y su equipo directivo desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, promueve los valores necesarios para el éxito a largo plazo y los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, es decir se comprometen personalmente dando el ejemplo. Este criterio permite establecer si el equipo directivo:
• Expresa compromiso personal con el desarrollo, puesta en práctica y mejora continua del sistema de gestión de la organización.
• Muestra implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad.
• Promueve la motivación, apoyo y reconocimiento al personal.
Planificación
Se refiere a cómo materializa la organización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados. Este criterio busca que todo el equipo tenga claro adonde se quiere llegar, qué trabajos hay que hacer y qué recursos se necesitan para lograrlo. Plantea una coherencia entre la planificación de largo y corto plazo, así como la puesta en práctica real de los planes.
Personal
Se refiere a cómo gestiona y desarrolla la organización los conocimientos de las personas que la constituyen y libera todo su potencial, tanto individualmente como en equipo. Es decir, si la organización desarrolla y aprovecha al máximo las capacidades de cada uno se sus trabajadores.
Este criterio evalúa si:
• Se planifican y gestionan apropiadamente los recursos humanos.
• Se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capacidades del personal.
• Se asigna responsabilidad al personal y se le delega autoridad.
• La organización retribuye y reconoce apropiadamente a su personal.
Gestión de otros recursos
Se refieren a cómo planifica y gestiona la organización sus recursos internos para apoyar su política, estrategia, y el funcionamiento eficaz de sus procesos. Es decir, cómo se gestionan las finanzas, la infraestructura, los equipos, los materiales, la tecnología, la información y los conocimientos.
Procesos
Se refiere a cómo diseña, gestiona, y mejora la organización sus procesos, para generar valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores.
Enfoque de Factores Críticos de Éxito (CSF)
El Enfoque de Factores Críticos de Éxito (CSF): desarrollado por Jhon Rockart para satisfacer las necesidades de información a nivel superior, es decir, orientado a resolver problemas de información ligados a la estrategia de la empresa. Su limitación es que se restringe a necesidades específicas de un administrador más que la información de la organización, no contempla las necesidades de información operativa; por consiguiente, no formula una arquitectura de información , si no más bien, especifica la información que el ejecutivo necesita con fines estratégicos y ayuda al ejecutivo a pensar en términos de la información estratégica.
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.
Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
Determinar cuales van a ser los FCE corresponde, por una parte al equipo del proyecto, que recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final de
los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.
El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:
1.- Elaborar una lista de los objetivos de la Organización.
Determinar la misión, metas y objetivos. Es conveniente ser explícitos.
2.- Depurar la lista de los objetivos.
Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos
3.- Identificar los Factores de Éxito.
Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito, contemplando factores externos e internos.
4.- Eliminar Factores de Éxito no relevantes.
Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:
¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
¿Hay una probabilidad significativa de que el FE noocurra?
Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.
5.- Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.
Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean
sinónimos de un objetivo.
6.- Identificar los componentes de estos Factores de Éxito.
Descomponemos los FE en otros FE necesarios para conseguir ese FE.
7.- Seleccionar los Factores Críticos de Éxito.
De los FE obtenidos de la descomposición de los FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.
8) Asignación de Recursos.
Para los FCE internos de la Organización , se asignan los recursos para su realización.
Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia
Modelo REDER (RADAR)
El Modelo EFQM de Excelencia tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento. Se trata de un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo. La verdadera novedad del modelo actualizado está en la incorporación del esquema lógico REDER de análisis (en inglés RADAR) como instrumento de evaluación, por el cual cada uno de los nueve criterios contemplados debe ser evaluado desde cuatro perspectivas, la de los Resultados a lograr, la de la planificación y desarrollo de los Enfoques y estrategias, la del Despliegue de los enfoques para su implantación, y finalmente la de la Evaluación y Revisión de los enfoques y su despliegue para medir y mejorar.
Cuando a una organización se le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso especifico a cada uno de los nueve criterios para calcular el numero de puntos asignados finalmente a cada criterio.
El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
• Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, asi como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
• Planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
• Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa
• Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Matriz de puntuación REDER
La Matriz de puntuación REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. La EFQM mantiene su esquema de análisis en base a los clásicos nueve criterios de resultados y agentes facilitadores. Estos últimos, correspondientes a los medios y actividades desarrolladas, son los cinco siguientes: liderazgo, política/estrategia, personas de la organización, alianzas/recursos y procesos. Se refieren a lo que la empresa hace en relación a la definición de líneas directrices, el desarrollo de estrategias y el control de procesos clave, la gestión de recursos, y la atención a los miembros de la organización, por ser éstos un valor esencial para la consecución de los objetivos empresariales y ser eficientes y competitivos. Los cuatro restantes criterios del modelo son los relativos a los resultados de excelencia alcanzados, respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, a las personas y a la sociedad. Los agentes facilitadores son la base para alcanzar los resultados y a su vez estos últi mos deben retroalimentar el proceso de innovación y aprendizaje para optimizar los recursos disponibles. Ello se fundamenta en la dinámica de la mejora continua que caracteriza el camino a la excelencia empresarial.
El esquema lógico establece lo que una organización necesita realizar:
Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, asi como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.
Planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.
Desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En función de todo ello, identificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.
Matriz de puntuación REDER
La Matriz de puntuación REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos de solicitud que se presentan al Premio Europeo a la Calidad. La EFQM mantiene su esquema de análisis en base a los clásicos nueve criterios de resultados y agentes facilitadores. Estos últimos, correspondientes a los medios y actividades desarrolladas, son los cinco siguientes: liderazgo, política/estrategia, personas de la organización, alianzas/recursos y procesos. Se refieren a lo que la empresa hace en relación a la definición de líneas directrices, el desarrollo de estrategias y el control de procesos clave, la gestión de recursos, y la atención a los miembros de la organización, por ser éstos un valor esencial para la consecución de los objetivos empresariales y ser eficientes y competitivos. Los cuatro restantes criterios del modelo son los relativos a los resultados de excelencia alcanzados, respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, a las personas y a la sociedad. Los agentes facilitadores son la base para alcanzar los resultados y a su vez estos últi mos deben retroalimentar el proceso de innovación y aprendizaje para optimizar los recursos disponibles. Ello se fundamenta en la dinámica de la mejora continua que caracteriza el camino a la excelencia empresarial.
Cada uno de los criterios del modelo se analiza a partir de una serie de subcriterios, y a su vez cada uno de éstos va acompañado en el modelo original de una lista no exhaustiva de posibles aspectos a abordar, que a modo de ejemplos facilitan la reflexión sobre todo aquello que puede ser de especial interés. Cada uno de los nueve criterios contemplados debe ser evaluado desde cuatro perspectivas, la de los Resultados a lograr, la de la planificación y desarrollo de los Enfoques y estrategias, la del Despliegue de los enfoques para su implantación, y finalmente la de la Evaluación y Revisión de los enfoques y su despliegue para medir y mejorar. Los conceptos fundamentales en que se basa este modelo de auditoría, que no está sujeto a prescripción reglamentaria alguna y va más allá de las normas ISO 9000 de calidad, son los que a continuación se indican:
Desarrollo e implicación de las personas
Las capacidades y potencialidades de las personas revierten de la mejor manera posible sobre la organización en base a la existencia de un conjunto de valores compartidos, de un clima de confianza y de la asunción de responsabilidades a todos los niveles, todo lo cual permite su desarrollo personal e intelectual, auspiciado por una organización que favorece la comunicación y el aprendizaje continuado.
Orientación al cliente
El cliente es quien tiene la última palabra sobre la calidad del producto y servicio ofrecido por la organización, siendo su fidelización un objetivo clave. Por ello, es necesario que la organización conozca las verdaderas necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales en vistas a su plena satisfacción.
Desarrollo de alianzas
Las relaciones de confianza de la organización con sus proveedores y demás colectivos con los que debe comunicarse son esenciales para compartir conocimientos y experiencias, logrando mediante su integración la generación de valor para todos.
Mejora continua e innnovación
La existencia de una cultura que se sustenta en la mejora continua en todos los ámbitos es lo que permite el desarrollo de actividades concebidas como oportunidades para el aprendizaje continuado y la innovación. La gestión del conocimiento al servicio de la organización es lo que permite que ésta obtenga el máximo rendimiento del pensamiento creativo de todos los miembros de la misma.
Gestión por procesos
La prevalencia de la gestión por procesos frente a la gestión por funciones es lo que determina el desarrollo de actividades interrelacionadas de cooperación, las cuales de una manera sistemática han de permitir obtener informaciones fiables y las mejores decisiones respecto a las operaciones que son esenciales en la generación de valor. En tal sentido los procesos y operaciones clave han de estar debidamente optimizadas y controladas.
Liderazgo y perseverancia en los objetivos
El compromiso de directivos y mandos en la política y estrategia que se despliega de forma estructurada y sistemática en la organización es lo que determina la asunción de unos valores compartidos por todos los miembros de la misma, facilitando que sean alcanzados los objetivos empresariales, siempre que sean coherentes con tales valores.
Responsabilidad social
El respeto a los valores éticos, que son consustanciales al ser humano, más allá de normas y reglamentos, es lo que determina que la organización al servicio de la sociedad a la que pertenece, dé y reciba los beneficios que también necesita para su pervivencia a medio y largo plazo.
Orientación hacia los resultados
El equilibrio y la satisfacción de todos los grupos de interés de una organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y sociedad en general, son factores clave para su éxito continuado. El beneficio económico es obviamente sólo uno de los resultados clave. Deben ser considerados también todos aquellos resultados que son determinantes en el desarrollo de la organización.
Modelo Balanced Store Card (BSC)
Balanced Store Card, también llamado en nuestro idioma castellano como «Cuadro de Mando Integral» o «Tablero de Comando», es una filosofía práctica de gerencia y fue desarrollada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton allá por 1992. Remarco especialmente lo de «filosofía práctica de gerencia» porque se suele confundir con las herramientas de software que la implementan o incluso con otras herramientas informáticas que sólo muestran valores de indicadores, lo cual dista mucho de lo que es un Balanced Scorecard .
El Balanced Scorecard se suele presentar basado en una combinación de mapa causal —un clásico diagrama de causa-efecto adaptado— y un cuadro categorizado según las perspectivas. Su principal característica es que mide no sólo los factores financieros del estado de resultados de la organización, algo típico de la vieja escuela administrativa, sino también los no financieros, separándolos en distintas perspectivas. En el modelo inicial, estas perspectivas eran cuatro y fijas, pero en las versiones posteriores del modelo se abrió la posibilidad de adaptar estas perspectivas para incluir elementos que sean necesarios para alinear el Balanced Scorecard a los objetivos de las organizaciones. Por ejemplo, no contemplar el impacto social como perspectiva en una organización de proyección social nos daría una visión parcializada de su realidad estratégica.
En definitiva, se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión y la estrategia a ciertas medidas de desempeño, como por ejemplo:
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro) en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia, la visión de la empresa y que mide los resultados obtenidos por la organización. En el mismo, se trabaja a partir de cuatro perspectivas :
1. Perspectiva Financiera: Se contempla dentro de esta los indicadores financieros como el objetivo final, considerando que estos no deben de sustituirse, sino ser complementados por otros que plasmen y reflejen una mejor realidad empresarial. Podríamos hablar en estos casos de rentabilidad de fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad cliente y producto, gestión del riesgo y un largo etcétera.
2. Perspectiva del Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos del mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes.
3. Perspectiva de Proceso del Negocio: Ésta analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente, así como la consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo es fundamental un análisis de estos procesos y detección de aquellos que son clave a través de la cadena de valor. Dentro de los procesos que pueden tener relevancia dentro de las empresas se encuentran:
4. Perspectiva de innovación y aprendizaje: Dentro de la misma se encuentran los valores inductores que constituirán el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Es fundamental en esta, considerar la formación como una inversión y nunca como un gasto como muchas empresas suponen. Si fuésemos a clasificar los activos relativos al aprendizaje y mejora, podríamos mencionar la capacidad y competencia de las personas. Dentro de este se encuentran indicadores como la satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación… Un segundo activo a destacar son los sistemas de información que poveen de toda aquella información útil para desempeñar un trabajo. Dentro de este destacamos y como indicadores, entre otros, las bases de datos estratégicos para la empresa y las patentes y copyrights. Como último de los valores dentro de esta perspectiva, señalar la cultura, el clima y motivación para el aprendizaje y la acción, donde se puede mostrar como indicadores la iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa y un largo etcétera. Con todo lo anterior, una empresa podría poner en práctica su estrategia teniendo en cuenta todas las interdependencias entre sus elementos.
Modelo de análisis FODA ( SWOT)
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización (variables controlables), por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas (variables no controlables), por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas amenazas, las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de un negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa , y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia . Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia . Recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización .
Se representa a través de una matriz de doble entrada, en la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos, considerados no controlables.
Factores Internos (Controlables) |
Factores Internos (Controlables) |
|---|---|
FORTALEZAS
(+) (-) |
OPORTUNIDADES
(+) (-) |
El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Tiene por objetivo: convertir los datos del universo (según lo percibimos) en información, procesada y lista para la toma de decisiones (estratégicas en este caso). En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto , que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA, siempre y cuando sea capaz de distinguir en un sistema:
Con FODA se pueden detectar:
En las Fortalezas y Debilidades se consideran las áreas siguientes:
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
En las Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc .
Conclusiones acerca del uso potencial de ese modelo específico dentro de la misma empresa sobre la cual hizo los dos primeros trabajos.
Al integrar los dos modelos aplicados en CANTV obtenemos una visión más general de la situación actual de la empresa tanto a nivel interno como externo. El modelo de las 7S permite analizar el estado de la empresa internamente, sus debilidades y fortalezas, las cuales se pueden comparar con las de los respectivos competidores y evaluar así la capacidad que se tiene para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas del entorno, mientras que las 5 fuerzas de Porter permiten analizar la influencia de la estrategia competitiva de la compañía. CANTV tiene presente a sus competidores y esta bien posicionada ante ellos, esto debido a la variedad de productos y servicios e identificación de su mercado objetivo, además conoce la vulnerabilidad que tiene ante la presencia de nuevas empresas de telecomunicaciones, con instalaciones y tecnología de avanzada, generando captación de un margen considerable de clientes, en consecuencia, se reducen los márgenes de utilidad de la corporación.
Como estrategia económica es el proveedor dominante de soluciones integrales de telecomunicaciones en el mercado, defendiendo la marca y el cliente y así aplicar la tecnología para responder oportunamente a las necesidades y requerimientos del mercado, para lograr la receptividad en el entorno regulatorio
Por lo tanto, crea y mantiene ventajas competitivas mediante el manejo de la información de base de clientes, y en la calidad de los recursos humanos y servicios.
La razón principal de una empresa es crearle valor a sus clientes, trabajadores y a sus accionistas. Sin embargo, una empresa como Cantv está inserta en un país; que le permite operar, desarrollar sus productos y sus servicios, formando parte de su gentilicio, por el tiempo y trayectoria que la empresa tiene en Venezuela. No obstante, Cantv destina parte de los recursos financieros para contribuir con el desarrollo social del país, siendo una responsabilidad de una empresa moderna, ágil, abierta.
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que va a regir a la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los consumidores.
Debo hacer notar que, la empresa CANTV, al ser adquirida por el estado a cambiado su visión y misión, pasando de ser una empresa capitalista a una empresa socialista. Definición que aun no se entiende, ya que, al tener una empresa de cualquier tipo, considero, que siempre será mercantilista. Además, mi apreciación es que la corporación, aun sigue teniendo la sinergia que traía como empresa privada. Pero, llama la atención la desmotivación y el desconcierto de la mayoría del personal , ya que, no hay liniamiento claro hacia donde va la empresa. a habido una fuga de recurso enorme, sobre, todo en los recursos con el mayor know house.
Infografias:
1. Modelo EFQM de Excelencia
Se trata de un modelo no normativo , cuyo concepto fundamental es la autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.
http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
2. Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total EFQM
El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (EFQM) se basa en la siguiente premisa; “La satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y el impacto en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo, en política y estrategia, gestión de personal, recursos y procesos, que llevan finalmente a la excelencia en los resultados empresariales”.
http://www.observatoriorsc.org/descargas/biblioteca/documentos/guias/041.EFQM.doc
3. ¿Qué es el EFQM?
Es una herramienta integral, no normativa y adaptable a diferentes contextos. La utilización sistemática y periódica del modelo por una organización, permite el establecimiento de planes de mejora basados en una visión común e integral sobre las metas a alcanzar. Su aplicación se basa en la comprensión del modelo por parte de todos los niveles de operación y dirección de la empresa y la evaluación periódica.
http://www.gruposaludgtz.org/redsectorial/1efqm.pdf
4. Criterios Modelo EFQM
Los criterios que hacen referencia a los Agentes Facilitadores describen lo que la organización “debe de hacer” para conseguir unos determinados “logros” ( Resultados).
Liderazgo, Politica y estrategias, Persona, Alianzas y recursos, Procesos, Resultados en los clientes, Resultados en las personas, Resultados en la Sociedad, Resultados claves,
5. Modelo EFQM de Excelencia
El modelo de la EFQM se basa en la siguiente premisa: la satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados y un impacto positivo en la sociedad se consiguen mediante el liderazgo en política y estrategia, una acertada gestión de personal, el uso eficiente de los recursos y una adecuada definición de los procesos, lo que conduce finalmente a la excelencia de los resultados empresariales.
http://calidad.umh.es/curso/efqm.htm#4
Factores Críticos de éxito (CFS)
Factores críticos de éxito (CSF) clave: Apoyo y compromiso de la alta administración, Apoyo Operativo, Apoyo Operativo, Tecnología apropiada, Administración de los datos, Ligar claramente el CSF y los objetivos de la empresa, Manejo de la resistencia organizacional, Administración de la evolución y la propagación del sistema, Metodología de desarrollo de evolución y Definir cuidadosamente los requerimientos de información.
http://www.netmedia.info/articulo-32-2252-0.html
Factores críticos de éxito
Si bien un negocio es el resultado de una infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado, determinarán que el negocio funcione.
Al incluir los factores críticos de éxito en el plan de negocios, se le está diciendo al destinatario: si esto se cumple, el éxito está garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el plan de negocios se ocupará de especificar de qué manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores críticos.
Los potenciales inversores, prestamistas o socios están interesados en conocer indicadores que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en marcha.
http://www.dinero.com.ve/plandenegocios2.html
Los Factores Críticos de Éxito: Una Herramienta Esencial para la Dirección por Objetivos
Para lograr la eficiencia en el trabajo administrativo, es preciso saber qué es lo que se debe hacer en cada momento y hacerlo correctamente, tratando de alcanzar los mayores resultados con el gasto mínimo de esfuerzo y recursos, logrando además la satisfacción del personal.
Ante cualquier administrador o directivo se presentan numerosas exigencias de diverso tipo que requieren de un análisis específico para adoptar las decisiones que correspondan. Este tipo de situación constituye la tarea diaria del directivo, y no siempre es posible identificar, con absoluta claridad, cuáles
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/loesencial.htm
Factores de éxito en la gestión de la innovación
Identificando los factores de éxito en los diferentes procesos de aplicación de la gestión de la innovación en la empresa actual, se estará en condiciones de plantear un modelo básico de dicha gestión en la nueva empresa virtual. A mediados de la década de los setenta se comenzó a prestar atención al papel de la innovación como factor estratégico dentro de la organización.
http://www.revistaespacios.com/a96v17n02/11961702.html
Análisis de los factores críticos de éxito
Para poder llevarlo a cabo es necesario definir las principales funciones del análisis de los factores críticos de éxito (FCE) que son: declaración de la misión, objetivos y factores críticos de éxito. Una vez definidos, los FCE se pueden proyectar sobre las actividades de la empresa y junto con las otras técnicas, los FCE pueden ayudar a centrar la atención sobre la contribución que pueden aportar los SI.
http://html.rincondelvago.com/factores-criticos-de-exito.html
Reder
En este articulo se presentan los fundamentos del modelo se encuentra un esquema lógico que se denomina REDER (En Ingles radar). El cual lo forman cuatro elementos.
http://web.jet.es/amozarrain/reder.htm
Aclaraciones para la utilización de la matriz de Reder
Este documento ha sido redactado por evaluadores con amplia experiencia tanto en el European Quality Award de la EFQM como en el Servicio de Evaluación Externa de EUSKALIT y busca clarificar algunos supuestos y casos frecuentes que se pueden dar a la hora de aplicar la metodología REDER de acuerdo al nuevo Modelo de Excelencia de la EFQM (versión 2003).
http://www.euskalit.net/erderaz/aclaraciones.pdf
La Autoevaluación en una organización. Herramientas
En esta ponente presentado por novotec se describen el modelo europeo por excelencia y el enfoque lógico del esquema REDER la información presentada es muy completa .
http://www.fundecyt.es/doc/_fn_Uploads/Ciclo_Conferencias_EFQM_Conferencia_2.pdf
REDER
El modelo EFQM se apoya en el esquema general de la mejora continua para la mejora de los resultados y de los agentes facilitadores que los soportan. Este modelo de mejora continua se conoce como “concepto REDER.
http://www.balearsexcellent.com/balexcelfront/01_efqm_reder.jsp?lng=es
Metodología europea de autoevaluación para mejorar las organizaciones públicas
En este boletín informativo se muestra la diferencia del sistema de valoración en empleando dos esquemas diferentes REDER y CAF por procedimiento de medición y puntuación.
http://www.uclm.es/bits/sumario/23.asp
Modelos de Excelencia
En este artículo se describe el esquema lógico REDER o RADAR; establece lo que una organización necesita realizar. El proceso que se debe seguir será la revisión de forma sistemática de los criterios del Modelo Europeo.
http://www.aiteco.com/web/index.php?option=com_content&task=view&id=34&Itemid=46
El Balanced Store
Se trata de un nuevo concepto gerencial, destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a través de la alineación de sus procesos. El Balanced Scorecard (BSC) es una metodología diseñada para implantar la estrategia de la empresa, ha sido utilizada por reconocidas corporaciones internacionales las cuales han obtenido excelentes resultados
http://secretosenred.com/articles/6234/1/El-Balanced-Scorecard/Paacutegina1.html
BALANCED SCORECARD "Lo que no se mide no se controla"
El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodología para traducir la Estrategia en términos operacionales, y acompaña la Visión y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas
http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/bscjaguer.htm
El Balanced Scorecard en la Planificación Estratégica
Metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la Evaluación del Desempeño del Negocio. El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes
http://www.estrategica.org/website/planificacionybsc.htm
Perspectivas del Balanced Scorecard
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe sólamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Son cuatro las perspectivas, estas son:
Financiera,
Clientes
,
Procesos Internos y
Aprendizaje Organizacional
El enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la arquitectura del Balanced Scorecard.
http://www.degerencia.com/articulo/el_balanced_scorecard
Acerca de Balanced Scorecard
La metodología puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de la organización, de su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso, produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso. Las fases son: concepto estrategicos - objetivos, vectores y medidas estrategicas - vectores, metas e iniciaticas - comunicación, implantación y automatización.
http://www.ovalleleao.com.br/Panfleto_do_curso_de_balanced_scorecard_3_files/apresentacao_bsc.doc
Balanced Scorecard: De la Estrategia a los Resultados
La recomendación es que antes de implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son los siguientes: análisis del Macroambiente y el entorno cercano, declaración de la Visión, formulación de la Misión y declaración de los Valores corporativo. Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced Scorecard.
http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/15.htm
FODA
Es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm
El análisis FODA
Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
http://www.wikilearning.com/el_analisis_foda-wkccp-20231-1.htm
Gestión Empresarial, analisis FODA
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc).
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk17.htm
Deficiencias en el uso del FODA. Causas y sugerencias
De las herramientas que se incorporaron al “management” con la irrupción del modelo de la Planeación (Dirección) Estratégica en los años setenta, probablemente, la más popular sea el “FODA”, acrónimo formado con las iniciales de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas.
http://www.degerencia.com/articulo/deficiencias_en_el_uso_del_foda_causas_y_sugerencias
Diagnóstico FODA
La idea de implementar un diagnóstico FODA en la organización, es para reconocer en principio los elementos internos y externos que afecta tanto de manera positiva como negativa a la organización como un todo y que puede ayudarnos también para definir como los elementos pueden ayudar o retrasar el cumplimiento de metas.
http://www.enplenitud.com/nota.asp?articuloID=7992
Planeación Estratégica
Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#evo
La planeación estratégica puede ser a corto mediano y largo plazo. http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml#intro
Diccionario de Economía y Negocios. http://www.finanzas.com/idglo.6920..id.0/diccionario/resultados.htm