Hoofdstuk 4:

De moderne industriële onderneming.

 

4.1 Van verticaal geïntegreerde onderneming naar netwerkonderneming.

Tot ongeveer de jaren ’60 domineerde het Fordisme; kenmerken:

·        Massaproductie.

·        Routine-arbeid.

·        Verticale integratie.

Vooral door de verticale integratie was een autofabriek als Ford redelijk afhankelijk van de ‘omgeving’(bedrijfsexterne factoren). Ten tijde van Ford was er sprake van een ‘sellers market’; er werd eerst geproduceerd en daarna pas verkocht.

Vanaf de jaren ’70 ging het Fordisme steeds minder volstaan; drie redenen:

1.      De markt veranderde. De welvaart steeg, en de klant kwam zodoende centraler te staan. Er is nu sprake van een ‘buyers market’. Een goede prijs-kwaliteit verhouding, snelle levertijden, veel variatie, er moet kortom aan de wensen van de klant voldaan worden. Bovendien veranderen de wensen van de klant ook steeds sneller.

2.      Er ontstond onder de werknemers steeds meer weerstand tegen het systeem van de ‘lopende band’. Men besefte dat er een hogere arbeidsproductiviteit gerealiseerd kon worden als men van alle capaciteiten van de werknemers gebruik maakte.

3.      Door allerlei technologische ontwikkelingen werd het mogelijk om kleinschalig en toch relatief goedkoop te produceren.

 

Doordat de ‘omgeving’ en de klant zo veel veranderd tegenwoordig, betekent dit voor de ondernemer een zekere mate van onzekerheid. Men moet flexibeler werken om sneller aan de wensen van de klant te voldoen. Twee manieren om dit te realiseren:

1.      Net als Ford binnen de eigen onderneming.

2.      Via samenwerking met andere ondernemingen.

·        ‘Back to Basics-strategie’: het uitbesteden van activiteiten die niet direct tot de kerntaken van het bedrijf behoren. Valt ook wel onder de noemer: Post-Fordisme, flexibele specialisatie, of de post-industriële onderneming (fig4.2). Er wordt eerst verkocht en daarna geproduceerd; productie wil hier zeggen eindassemblage.

De mogelijkheden om tot een Post-Fordistische netwerkonderneming te komen, zijn groter voor een product bestaande uit losse onderdelen, dan procesindustrie (zuivel, olie).

De vraag waar ieder bedrijf in deze situatie mee te maken krijgt is de ‘make or buy’ vraag; hetgeen weer afhangt van de transactiekosten (activiteiten die samenhangen met de koop of transactie, en gepaard gaan met tijd en kosten).

Men moet een toeleverancier vinden waarmee onderhandeld moet worden over de prijs, kwaliteit en levertijd. Toeleverancier zoeken kost tijd en geld. Om verassingen over de na te volgen afspraken te vermijden, kan een formeel contract worden opgesteld en regelmatig contact met de toeleverancier, na levering wordt er waarschijnlijk getest. Bij te late levering worden de extra kosten in rekening gebracht. Als de transactiekosten te hoog zijn kan men besluiten het bewuste product, onderdeel of dienst zelf te maken. De prijsvorming vindt dan niet door onderhandelingen op de markt plaats maar wordt binnen het bedrijf vastgesteld.

 

Drie argumenten voor de optie ‘kopen’:

1.      Het aanbod van potentiële toeleveranciers is sterk toegenomen, omdat allerlei handelsbelemmeringen zijn weggevallen, en het overbruggen van afstanden is door een betere infrastructuur makkelijker en goedkoper geworden.

2.      In landen als Nederland kan men er behoorlijk op vertrouwen dat ‘afspraak is afspraak’; als deze regel wordt nageleefd, is er weinig onzekerheid, en zijn de transactiekosten relatief laag.

3.      Vanuit kosten- en kwaliteitsoverwegingen kan ‘kopen’ aantrekkelijk zijn. Wanneer de toeleverancier voor meerdere ondernemingen levert, kunnen ze schaalvoordelen realiseren. Zij kunnen R&D toepassen, vervaardiging van het product wordt hun kernactiviteit.

De beslissing om van ‘make’ over te stappen naar ‘buy’ leidt dus tot verticale desintegratie en netwerkondernemingen. Om als netwerkonderneming van veel toeleveranciers afhankelijk te zijn leidt tot onzekerheid, en kwetsbaarheid. Dit kan men voorkomen door een beperkt aantal toeleveranciers te kiezen, die men goed kent, en hen ook een deel van de assemblage te laten verrichten. In dat geval vervangt men de levering van vele losse onderdelen door de levering van een gering aantal samengestelde modules. Leverancier van de samengestelde modules noemt men de ‘main-supplier’. Met deze werkwijze houdt de uitbesteder zich steeds minder met de productieactiviteiten bezig, en veel meer met marketing en R&D.

·        Jobbers: Een grote groep van toeleveranciers die simpele gestandaardiseerde producten levert.

Tussen de main-suppliers en jobbers bevinden zich de co-suppliers, die wat betreft positie op

de markt zich precies tussen deze twee in bevinden.

 

De ruimtelijke consequenties van de overgang van verticaal geïntegreerde onderneming naar

netwerkonderneming:

-         Bij een grote uitbesteder vestigen zich de kleine toeleveranciers, wat zou resulteren in

regionale netwerken; Toyotisme.

Men kan dan dmv. ‘face to face’ contacten elkaar snel op de hoogte stellen van nieuwe

ontwikkelingen, waardoor er snel op ingespeeld kan worden.

Deze clustering wordt ook bevorderd door de risico’s van ‘global sourcing’. Bv. Nedcar die

ook werkt met het ‘just in time’ systeem. Nedcar streeft daarom naar 14 a 16 vitale

toeleveranciers en extra buffervoorraden.

Er zijn vele verschillen in de voorkeur van strategie door de verschillende uitbesteders of

producenten. Het ontstaan van regionale netwerken als gevolg van netwerkondernemingen is

dus geen wet ven Meden en Perzen.

 

4.2 Postponed manufacturing en value added logistics.

In de huidige ‘kopersmarkt’ moet men goedkoop en snel kunnen leveren aan een klant die niet meer te vergelijken is met die van Ford. Bij de oplossing van het probleem van het zoeken naar de meest winstgevende en kostenefficiente productiewijze spelen drie begrippen een rol:

Europese distributie, Value added logistics, Postponed manufacturing.

 

Er worden twee vormen van ‘just in time’ leveringen gehanteerd:

1.      De tijdige levering van grondstoffen en onderdelen aan de fabrikant. Bv. Nedcar, Toyota, Volvo. (‘materials handling’).

2.      De tijdige levering van de fabrikant aan de klant. (‘physical distribution’).

 

Uit kostenoverwegingen wil men zo weinig mogelijk voorraad aanhouden, maar de klant toch snel leveren, hetgeen de afgelopen decennia tot veranderingen in het internationale distributiesysteem van grotere bedrijven heeft geleidt. Nationale distributie centra werden Europese distributiecentra. In één groot Europees distributiecentrum hoeft men relatief minder voorraad aan te houden, hetgeen een kostenbesparing oplevert. De relatief goede infrastructuur en het verdwijnen van beperkende maatregelen (oa door de Europese integratie) zorgt ervoor dat men relatief snel en goedkoop kan leveren. Reductie van de ‘physical distribution’ betekent niet automatisch een snelle levering. Hier komen we bij de ‘value added logistics’ en de ‘postponed manufacturing’; het gaat bij beide begrippen om de wens te profiteren van goedkope grootschalige productie en tegelijkertijd de wispelturige klant op zijn wenken te kunnen bedienen.

·        Postponed manufacturing: de eindassemblage begint als de klant zijn order heeft geplaatst. Dit doet zich vooral voor in delen van de moderne industrie waar de onderdelen gestandaardiseerd zijn. Bv. Verfwinkel.

·        Omdat de EDC’s niet alleen als doorgeefluik functioneren, maar ook steeds meer handelingen overnemen van de fabrieken, die arbeidskrachten vereisen, is er sprake van extra toegevoegde waarde: Value added logistics.

 

De voordelen die Nederland voor dit soort activiteiten te bieden heeft:

-         Gunstige ligging tov. de Europese markt.

-         De traditionele oriëntatie op handel en transport. Men wil uitbesteden aan daarin gespecialiseerde logistieke dienstverleners.

 

De Ligt noemt in zijn onderzoek drie typen EDC’s:

1.      ‘overzeese EDC’s’.

2.      ‘gemengde EDC’s’.

3.      ‘productie EDC’s’.