Trabajo 3 Calidad de Servicio
Medición de la calidad del servicio
Indice
1. Introducción
2. Fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio
3. El modelo servqual
4. Aplicación del modelo servqual al supermercado
5. Bibliografía
1. Introducción
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de procesos.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y
perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)
2. Fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los servicios (GRONROOS, 1994).
Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de la discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (FIGURA 1). A continuación pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y BITNER, 1996).
Figura 1:
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El GAP 1, Gap de Información de Marketing, es el único que traspasa la frontera que separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las empresas de servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en estándares orientados al cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese conocimiento en directrices claras y concisas para la prestación de los servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de la fijación de estándares consideren que las expectativas de los clientes son poco realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad inherente a los servicios hace inviable la estandarización; que no hay un proceso formal de establecimiento de objetivos o que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuado (persona, sistemas y tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su cumplimiento.
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes causas: especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre empleados y funciones, ambigüedad en la definición de los papeles a desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales; inadecuados sistemas de supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronización de la oferta y la demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los clientes reciben a través de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en función de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su comunicación y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores, está en cerrar los restantes gaps del modelo:
GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
En un trabajo complementario a los mencionados (ZEITHAML, BERRY Y PARASURAMAN , 1988), los autores amplían el modelo original, profundizando en las causas o factores que provocan cada uno de los cuatro Gaps anteriormente señalados y determinan su tamaño, estableciendo un conjunto de hipótesis que se recogen de forma resumida en la Figura 2.
Figura 2: Modelo ampliado de calidad de servicio
Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988)
Nota: el símbolo (+) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se trate se relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo (-) señala que la relación es negativa
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por que reúne todos los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de comprender y aplicar. Estudiosos en el tema realizan una comparación entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de servicio se refiere, la escuela norteamericana y la escuela nórdica. La síntesis de los modelos desarrollados contempla 5 Gaps básicos que pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernández, Serrano, Sarabia, 1997).
GAP Estratégico (GAP 1)
La primera fase del proceso estratégico, fase de análisis, incluye tanto el diagnóstico –interno y externo - de la empresa en relación con la calidad como la consideración de la misión, valores y objetivos de los distintos grupos que la integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este primer gap recogería las discrepancias o inconsistencias entre la elección de la empresa sobre cuáles son sus prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del servicio que son considerados prioritarios por sus clientes. Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad más relevantes para los mismos.
GAP Técnico de diseño (GAP 2)
Continuando con el proceso estratégico, es necesario formular la estrategia en los diferentes niveles (corporativo, competitivo y funcional) para luego proceder a planificar los aspectos técnicos o tangibles del servicio en consonancia con las prioridades estratégicas previamente seleccionadas. En consecuencia este segundo gap surgiría cuando la empresa no es capaz de traducir en su proceso de formulación y planificación estratégica los aspectos claves para el cliente en especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el diseño del servicio no se ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.
Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3)
La implantación de la estrategia sería el paso siguiente, con lo que este gap puede entenderse como la diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente realizado. Para minimizar este gap resulta esencial que la empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de establecer unos estándares que respondan a las expectativas de los clientes pero que también sean realizables por parte de la empresa, teniendo en cuenta la dotación de recursos tangibles e intangibles, disponibles en la misma. No hay que olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa basada en los recursos, la obtención de resultados dispares por parte de empresas que han formulado una misma estrategia puede explicarse por sus diferentes capacidades a la hora de gestionar dicha estrategia (Fernández y Suares, 2001)
Gap de Relaciones Externas (GAP 4)
Para cerrar el ciclo estratégico no basta con el proceso de control implícito en el gap de ejecución, sino que sería necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los clientes tiene la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa, en relación con la calidad, que la empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio que realmente es capaz de ofrecer. En este sentido la imagen corporativa se configura no sólo como resultado de las actividades tradicionales de marketing sino también a partir de múltiples formas de influencia en el exterior (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap incorpora una orientación hacia el cliente propia de la filosofía de la calidad pero que ha venido recibiendo escaso interés en el ámbito de la dirección de empresas (Llórens, 1996). Con él se estaría estableciendo un proceso de feed-back que nos devolvería al gap estratégico.
Gap Global (GAP 5)
Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada gestión de los cuatro anteriores y se plasma en la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes.
Una vez establecida esta primera definición de los gaps del modelo estratégico de gestión de calidad, el paso siguiente, previo a la operativización del mismo, es identificar los principales factores que influyen en cada uno de los gaps. (Ver figura 3)
GAP
FACTORES
GAP ESTRATÉGICO
Diagnóstico estratégico
Cantidad y calidad de la información disponible sobre expectativas de clientes
Compromiso de la dirección con la calidad
GAP TÉCNICO
Procesos de formulación y planificación estratégica de la calidad
Diseño organizativo de la empresa
GAP FUNCIONAL
Tipo de cultura y liderazgo empresarial
Disponibilidad de mecanismos de control del cumplimiento de especificaciones
GAP RELACIONES EXTERNAS
Veracidad de la comunicación externa
Coordinación con integrantes cadena de valor
Disponibilidad información sobre efectos de la estrategia en imagen corporativa
GAP GLOBAL
F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap relaciones externas)
El gap estratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis estratégico realizado por la dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no sólo contemplar los aspectos externos –con especial referencia a la información sobre las expectativas de los clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la oferta global considerados prioritarios por ellos- sino también los internos –dotación de recursos y capacidades de la empresa que condiciona, entre otros factores, la viabilidad de las diferentes alternativas estratégicas; sistema de calidad actual y sus características; valores, objetivos y prioridades de la compañía -.
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de formulación y, sobre todo, de planificación se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los medios a emplear para ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones están indisolublemente unidades a las de estructura y diseño organizativo en todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte, el tipo de cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la actitud, disponibilidad, motivación, comportamiento, etc. del personal de la empresa y, muy especialmente, de aquel que está en contacto directo con el cliente. Todos estos aspectos son esenciales de cara a la ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño del sistema de comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital en el funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente prestado es imprescindible disponer de mecanismos de medición y control del cumplimiento de las especificaciones de calidad, con una orientación claramente preventiva y de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunicación externa. En la circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la empresa transmita confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser capaz de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cadena de valor sus prioridades en materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener información cierta sobre los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectativas y preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los gaps anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la dirección de la empresa realice una adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps e, indirectamente, el gap global.
3. El modelo servqual
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economías de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella se han tratado profusamente diferentes temas en los últimos años, uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) los que mayor número de trabajos ha aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo emplea únicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con al medida de la calidad del servicio manufacturados. En la figura 4 se resume el modelo.
Figura 4: Modelo SERVQUAL
Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993)
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su mejor comprensión, Parasuraman, et al. Analizaron cuáles eran los principales condicionantes en la formación de las expectativas. Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente a través de publicidad o acciones promocionales.
Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad y la empatía. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada una de estas dimensiones.
Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensión |
Significado |
Elementos tangibles (T) |
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, empleados y materiales de comunicación |
Fiabilidad (RY) |
Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa |
Capacidad de respuesta (R) |
Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida |
Seguridad (A) |
Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así como su habilidad para transmitir confianza al cliente |
Empatía (E) |
Atención individualizada al cliente |
DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales de comunicación
La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente atractivos.
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma Fiable y Cuidadosa
Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo
La empresa realiza bien el servicio la primera vez
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposición y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio
Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes
Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus clientes.
DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y Atención Mostrados por los Empleados y sus Habilidades para Inspirar Credibilidad y Confianza
El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes
DIMENSIÓN 5: EMPATÏA
Atención Individualizada que ofrecen las Empresas a los Consumidores
La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes.
Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar un análisis factorial de las puntuaciones (P-E) de los 22 ítems de la calidad de servicio incluidos en los cuestionarios utilizados para medir las apreciaciones de los clientes que integraron la muestra de su estudio empírico; los ítems habían sido previamente identificados mediante reuniones con grupos de clientes de diferentes tipos de servicio.
El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las percepciones y expectativas para cada uno de los 22 ítems de la calidad de servicio definidos. Una vez se tienen las puntuaciones de cada uno de los 22 ítems evaluados, tanto en expectativas como en percepciones, se procede generalmente al siguiente análisis cuantitativo:
Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a partir de los ítems que la integran. En este apartado se recomienda calcular la mediana y no la media aritmética por no ser ésta última una medida adecuada para la valoración cualitativa (Arapé 1999)
Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparta 100 o 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-100 ó 0-100 cada una de las dimensiones por separado.
Existen varias técnicas operativas para asignar pesos a las dimensiones en el cálculo del índice global de calidad del SERVQUAL, de las que destacamos las siguientes:
Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la misma importancia relativa a cada dimensión
Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparte 100 ó 10 puntos entre las diferentes dimensiones según la importancia que les asigne, o bien valorar de una escala 0-10 ó 0-100 cada una de las dimensiones por separado.
Incluir una pregunta en la que se pida una valoración global del servicio recibido y aplicar posteriormente un análisis de regresión para determinar la importancia de cada una de las dimensiones como variables explicativas de la valoración global. Restringiendo la suma de los regresos a 1, éstos serían una aproximación al peso de cada dimensión.
Realizar un análisis conjunto aplicado a las dimensiones. De esta forma se obligaría al cliente a decidir y priorizar que dimensiones son las realmente importantes.
Consideramos que las mejores alternativas son las dos últimas, especialmente la del análisis conjunto. No obstante, en los trabajos empíricos se suelen utilizar las dos primeras, quizás por su mayor simplicidad.
El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los siguientes inconvenientes:
La alternativa de asignar pesos equivalentes supone que no tienen por que coincidir necesariamente con las preferencias de los clientes.
La alternativa de preguntar al cliente sobre la importancia de las dimensiones acostumbra presentar el inconveniente, como hemos podido constatar con la base de datos empleada, de que, al no verse realmente obligado a decir qué dimensiones son realmente las importantes, suele repartir de forma bastante proporcional la importancia de cada de las dimensiones.
4. Aplicación del modelo servqual al supermercado
La literatura relacionada con la percepción y la evaluación de la actuación de una empresa detallista sugiere diversos atributos considerados como significativos por el consumidor, cuya importancia varía por tipo de detallista y categoría de productos/servicios vendidos. (VASQUEZ, 1989) establece tres categorías de atributos.
Atributos relacionados con los productos vendidos. Políticas de surtido, calidad de los productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor, políticas de precio, promociones y características físicas de material publicitario utilizado (catálogos, bolsas, embalajes, informes, difusión de un periódico o revista dirigida a los clientes)
Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista. Se incorporan aspectos como disposición de las secciones y ubicación de los productos en el lineal facilitando tanto la circulación o movimiento de los clientes en la tienda como la posibilidad de localizar los productos deseados. En cualquier caso, también resulta relevante la rapidez del pago en caja y el material difundido en el punto de venta para orientar al consumidor (carteles, display) o para informarle (consejos para una mejor utilización de los productos o para que dicho consumidor establezca indicadores de calidad). También son importantes como indican BARKER, GREWAL y PARASURAMAN (1994), atributos relacionados con el entorno o atmósfera del detallista, particularmente diseño de las instalaciones físicas (mobiliario, equipamiento, cobertura del suelo y de las paredes, vestuarios), ambientación sonora y decoración (colores, aromas, temperatura) e iluminación para presentar la mercancía de forma atractiva. Incluso cabe mencionar los denominados atributos sociales vinculados con la capacidad de respuesta del personal de ventas (apariencia, cordialidad, cortesía, amabilidad, consejos, preocupación por los clientes, conocimientos, capacidad de comunicación y servicialidad). Por último, se hace referencia atributos de diseño externo (ubicación, atractivo de la fachada, rótulos y exposición de productos en escaparates).
Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista. Servicios financieros (pago aplazado, aceptación de tarjetas de crédito, oferta de una tarjeta propia, entrega de cheques regalo), facilidades de aparcamiento, solución técnica de problemas de los clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos defectuosos o devolución de su importe, garantías, piezas de repuesto, instalación y puesta en funcionamiento de los productos adquiridos, pequeños arreglos para prendas de textil), servicios comerciales (pedidos por teléfono, envío de mercancía a domicilio, realización de presupuestos sin compromiso, empaquetados gratuito de regalos, entrega de bolsas para llevar las compras) y otros servicios para - comerciales (guarderías, cafetería, salón de peluquería, venta de periódicos y revistas y existencia de otros departamentos especiales).
Aunque esta revisión es útil para desarrollar una lista de atributos que importantes para los clientes cuando evalúan su experiencia con una empresa detallista, parecen necesarias investigaciones complementarias para sugerir como dichos atributos son combinados en unas pocas dimensiones críticas de la calidad de servicio, en este sentido, las dimensiones resumen propuestas por el instrumento denominado SERVQUAL, han sido adaptadas y validadas estadísticamente en diferentes sectores. De entre todos ellos los que nos interesan son los centrados en empresas detallistas que venden un mix de productos y servicios, eludiendo aquellos vinculados con servicios puros.
Los estudios realizados acerca de la estructura multidimensional de la calidad de servicio en cadenas de Supermercados. (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001), valida un modelo partiendo de los criterios del SERVQUAL y adaptándolo para la estructura del sector, dicho modelo consta solamente de 18 atributos que pueden ser de utilidad para medir la calidad de servicio en empresas detallistas que compiten con el formato comercial de supermercados. Las dimensiones que integran dicha escala son: evidencias físicas, fiabilidad, interacción personal y políticas. Esto pone en evidencia la necesidad de validar el modelo general desarrollado para las empresas de servicios realizando un estudio adicional donde se evalúen todas las variables relacionadas con el servicio específico. Para el caso de los servicios detallistas se han validado las siguientes variables: (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001)
DIMENSIÓN 1: EVIDENCIAS FÍSICAS
Los catálogos de productos y precios para este establecimiento son visualmente atractivos
La distribución de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que necesitan
El diseño del establecimiento permite a los clientes moverse y desplazarse fácilmente por el punto de venta
Los productos se exponen adecuadamente en las estanterías
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
En este establecimiento existe una indicación clara de los precios de los productos.
Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus promociones
Se entregan tiques claros y bien especificados.
El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
Las estanterías están siempre llenas (siempre hay existencias de productos/marcas deseados por los clientes)
DIMENSIÓN 3: INTERACCIÓN PERSONAL
El personal en contacto con el público (cajeros, perecederos, reponedores, información) es siempre amable con los clientes.
Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes
Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los clientes orientándoles sobre la mejor compra posible.
DIMENSIÓN 4: POLÍTICAS
El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en secciones de frutas y verduras.
Las marcas que componen el surtido de la tienda son muy conocidas.
Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
La sección de carnicería se caracteriza por su frescura y calidad.
La sección de pescadería se caracteriza sus productos frescos y de calidad.
Los productos con la marca de distribuidor son de gran calidad.
Resumen
El presente documento contiene información acerca del Modelo de las Deficiencias, desarrollado por investigadores que siguen la escuela norteamericana para la determinación de la calidad en los servicios brindados por las empresas. Realiza una introducción genérica del modelo y la aplicación hacia las empresas de venta detallistas, tratando de recopilar la información desarrollada por diferentes investigadores del tema.
Palabras clave: Calidad del Servicio, Modelo de las Deficiencias, SERVQUAL, Empresas Detallistas
NO SE VE... PERO SE SIENTE EL BUEN SERVICIO
Es cierto que la mayoría de veces que pensamos en un producto, asociamos esto con un bien tangible. Pero es importante también establecer que en las empresas de servicios el producto es el servicio que se presta. Además, recordemos que con el servicio existe una interrelación directa entre una empresa y su parte más importante: el cliente. El presente artículo por lo tanto, mostrará algunas características de las empresas de servicios y cómo son de suma importancia en la mercadotecnia actual.
ALGUNOS SUPUESTOS
No sobra recordar que un servicio es cualquier acto que una persona ofrece a otra, intangible y que la producción del mismo podrá estar enlazada a la de un bien físico. Por ejemplo, al adquirir un automóvil, se espera que el servicio posventa (reparación, mantenimiento, ayuda, asesoría, garantía, etc.) sea el mejor y así poder sentir mucha seguridad que se traduzca en mayores ventas para la compañía, al motivar al cliente no sólo con la excelencia del producto sino con el servicio que lo acompaña.
Así mismo, los servicios tienen algunas características que afectan el diseño de los programas de mercadotecnia que se les vaya a implantar. El primero es la intangibilidad, es decir, no se puede apreciar o palpar. Es cuando entramos a un restaurante y no sabemos cómo nos van a atender o cuando vamos al
servicio que se va a prestar, por medio de promociones que incentiven su uso.
Una segunda característica es la inseparabilidad, cuyo sustento es que tanto cliente como proveedor hacen parte de la prestación del servicio y que la actitud o disposición de cada uno afectará la forma en que se desarrolle la interacción. Si vamos a una peluquería y no se encuentra nuestro estilista de confianza, entonces iremos más tarde o si entramos a una tienda de ropa y no nos atiende nadie, saldremos inmediatamente de allí.
También se encuentra la variabilidad, derivada de quién, cuándo y dónde se proporciona el servicio. No es lo mismo ser operado por el mejor oculista del país en la mejor clínica de la ciudad que por uno recién graduado y en un centro hospitalario que se encuentra en crisis financiera. Es importante por lo tanto determinar la calidad del servicio que se va a solicitar y es fundamental en las empresas, capacitar al personal que se va a encargar de la prestación del mismo para satisfacer totalmente al consumidor.
La cuarta característica es la imperdurabilidad ya que, como es lógico un servicio no se puede almacenar, su prestación es inmediata.
Características del servicio |
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* Intangibilidad |
* Inseparabilidad |
* Variabilidad |
* Imperdurabilidad |
ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Las empresas de producción siempre han usado la mercadotecnia como parte fundamental de su desarrollo. Ahora el turno es para las empresas de servicios que no pueden quedarse atrás en ese sentido. Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara, se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos a un banco y vemos las instalaciones físicas, las filas existentes y entramos en contacto con un cajero.
De otro lado, se encuentra la mercadotecnia interna donde se destaca el proceso de serducción y se capacita y motiva a los empleados para servir bien a los clientes.
Si el servicio es el mejor, más clientes estarán interesados en acceder a las compañías que se lo proporcionen |
Entrando a otro tema, dentro del mismo contexto, las empresas de servicios enfrentan tres tareas que son la diferenciación competitiva, la calidad del servicio y la productividad.
La primera hace referencia a las labores emprendidas por las empresas para hacerse percibir mejores que la competencia, atraer a más clientes y obtener más ventas. Dicha diferenciación se da vía calidad, vía precios, vía innovación o por la mezcla de estos elementos.
La calidad de servicio, como su nombre lo indica, es entregar de una mejor manera que los competidores un mejor producto. No es lo mismo entrar a una corporación y ser amablemente atendidos que entrar a otra sin que se den indicaciones y el trato sea el peor. Por lo tanto es de suma importancia aquí, contar con las sugerencias y opiniones de experiencias pasadas por parte de los clientes.
Por último, la productividad se puede lograr pidiendo a los proveedores que trabajen más; sacrificando un poco de calidad y atender más; industrializando el servicio, es decir, agregando equipo y estandarizando la producción; diseñando un servicio más eficaz y finalmente presentando a los clientes incentivos para sustituir su propia mano de obra por la de la empresa.
Retos |
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*Diferenciación |
*Calidad |
*Productividad |
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Como pudimos apreciar, el mundo de las empresas de servicios, se mueve hacia la satisfacción total de los clientes, es decisión nuestra por lo tanto acceder a aquellas en donde nos sentimos mejor y donde sabemos, nunca encontraremos inconvenientes.
Indicadores de calidad
A menudo se confunden los objetivos con los indicadores. Al fin y al cabo, los indicadores se utilizan como unidad de medida de los objetivos que se pretenden alcanzar.
La mayor parte de las veces y en particular en las empresas de servicios, los objetivos se plantean de forma difusa. Se pretende conseguir una mejora, pero sin que pueda determinarse con exactitud el nivel exacto que deseamos alcanzar, el plazo concreto para conseguirlo, ni las actividades que nos van a conducir a la mejora. Nuestro objetivo podría representarse como una nebulosa en el cielo.
Un objeto mal definido
Dentro de la misma falta de concreción, pasado un tiempo pararíamos nuestra atención en el objetivo marcado y decidiríamos si lo hemos conseguido o no, o en todo caso el nivel de cumplimiento, en relación solamente con el grado de optimismo que tengamos ese día.
Si queremos aplicar mayor rigor al proceso, utilizando la misma figura, podríamos definir las condiciones necesarias para alcanzar un objetivo que nos hayamos propuesto.
En principio, es necesario realizar un diagnóstico de la situación actual, para conocer el punto en que nos encontramos en lo referente a la característica de calidad que queremos tomar como objetivo.
Posteriormente se debe establecer en el interior de la nube un punto exacto que señale el nivel concreto que nos proponemos alcanzar.
Con el fin de poder definir un campo de medida, situaremos el punto actual y el objetivo sobre un cuadrante limitado por ejes de coordenadas, de las cuales el eje horizontal puede medir el tiempo o plazo transcurrido y el vertical las unidades del parámetro que hemos tomado como meta final. Dichas unidades pueden asimilarse a un índice o indicador que será el utilizado para controlar la mejora.
Para conseguir la elevación suficiente hasta el punto señalado como objetivo será necesaria forzosamente una fuerza ascensional que vendrá definida por las acciones de mejora que se deben poner en práctica.
Por último, conviene señalar un camino que conduzca desde la situación actual hasta el punto señalado como objetivo y dentro de él unos hitos o punto de control que sirvan para confirmar o corregir la ruta que se debe seguir.
67De este gráfico se deduce la importancia fundamental de contar con un indicador para poder controlar el acercamiento al objetivo y dado que, como bien expresaba Ishikawa, “calidad es medir, medir y medir”, si se quiere alcanzar la excelencia en el servicio han de establecerse cuidadosamente los indicadores que reflejen de forma consistente los resultados de los esfuerzos realizados para conseguirla.
Suelen establecerse ciertas condiciones que deben cumplir los indicadores como pueden ser las siguientes:
• cálculo relativamente sencillo y rápido
• fiel reflejo de la situación
• fácilmente interpretable por los afectados
• existencia de un responsable del cálculo y de los datos
• relacionado con un plazo de tiempo
• relacionado con un plan de acción y de seguimiento
• moderada variación en el tiempo
Medida de la calidad de servicio por el cliente
La calidad percibida por el cliente, los atributos que asigna él mismo al servicio que se le ofrece, no coinciden necesariamente con la calidad que mide la propia organización, ni con las características de servicio diseñadas.
Resulta muy importante señalar que únicamente es el cliente quien va a determinar estos valores. No hay que olvidar que se le va a pedir al cliente su opinión acerca de servicio de la organización y también lo que él más valora sobre nuestra empresa. No lo que nuestra empresa piensa que es importante para él.
Por ello resulta decisivo ponerse en el lugar del cliente, ya que estaremos más próximos a su mentalidad, pudiendo así anticiparnos y ofrecerle un servicio en el que la medición de los parámetros ofrezca una valoración elevada.
Si se espera a que el cliente se exprese de manera espontánea respecto a como encuentra el servicio, probablemente no nos formaremos una imagen fiel, ya que en general no tienden a realizar este tipo de valoraciones, ya sean positivas o negativas, si no se les pide su opinión de forma directa.
Las empresas de servicio renuncian con frecuencia a conocer el nivel de calidad que los clientes conceden a las prestaciones ofrecidas al considerar insuperable la dificultad de conseguirlo, pero ésto es equivalente a que una empresa de fabricación en serie desista de establecer el más mínimo control de calidad sobre los artículos fabricados. Existen varios métodos fiables para enterarse de la impresión obtenida por los clientes entre los cuales podemos enumerar los siguientes:
• estudio minucioso de la prestación a un cliente determinado
• utilización de clientes ficticios
• encuestas a los clientes
Estudio minucioso de la prestación.
- Consiste en seleccionar un determinado proceso de servicio para ser estudiado con todo detalle durante la ejecución del mismo y con posterioridad a su prestación.
Viene a ser una especie de auditoría del servicio, ya que podremos comparar el procedimiento diseñado de operación con las actividades desarrolladas en la aplicación efectiva del mismo. Una persona o equipo de personas observa el conjunto de operaciones de servicio que resulta posible examinar y reconstruye mediante lectura de documentos o entrevistas con los empleados, las que han transcurrido fuera de su observación.
De esta forma se puede calificar el nivel de prestación de las diversas fases del proceso de servicio y enjuiciar la totalidad del mismo en lo que se refiere a la supuesta satisfacción obtenida por el cliente.
Parámetros tales como exactitud en los plazos y en las entregas, tiempos de ejecución y de espera, esfuerzos o incomodidades sufridas por el cliente, cumplimiento de lo prometido, comparación con las prestaciones de la competencia, etc., pueden determinar la índole del servicio prestado y computar la mayor o menor complacencia del usuario.
Del estudio de estos parámetros y de las evaluaciones realizadas han de derivarse las acciones de mejora que es necesario diseñar e implantar, para optimizar la calidad del proceso de servicio sometido a estudio minucioso.
Utilización de clientes ficticios
.- Se trata de una técnica ampliamente utilizada en empresas de servicios y también puede relacionarse con la realización de una auditoría de control llevada a cabo de forma subrepticia.
Un agente perteneciente a la propia empresa o a una consultora contratada, simula ser un cliente y solicita la prestación de un servicio ofertado por la organización. Posteriormente y de acuerdo con un baremo establecido, valora la calidad total de la prestación recibida y señala los puntos débiles y fuertes, no solamente del proceso particular auditado, sino también de las condiciones del entorno que puedan influir sobre la satisfacción de los posibles usuarios.
Este método se fundamenta en la profesionalidad de los agentes simuladores, que en muchos casos son auténticos especialistas del servicio valorado. Tal es el caso de los críticos gastronómicos u hoteleros y el de los probadores de automóviles de serie, los cuales califican la calidad de los servicios o productos objeto de la prueba, evaluando detalladamente los distintos parámetros del conjunto (para hoteles: arquitectura, decoración, conservación, mobiliario, aseos, limpieza, alrededores, tranquilidad y desayuno) y calculando la media de calificaciones en un indicador del parámetro general de calidad/precio, expresado sobre una base de 10. En este caso el cliente simulado no representa a la propia organización sino a un conjunto de posibles usuarios, miembros de alguna asociación o club, o lectores de alguna revista determinada.
La técnica es practicada actualmente por muchas empresas de servicio, tales como compañías aéreas, bancos, grandes almacenes y agencias de viaje. Obviamente es de difícil aplicación en otras como hospitales, empresas funerarias y servicios de bomberos.
Encuestas a los clientes
- El sistema más extendido para conseguir la medida de la calidad desde el punto de vista del cliente es el de la realización de encuestas de satisfacción en el momento inmediatamente posterior a la prestación del servicio.
Las encuestas pueden realizarse personalmente, de forma telefónica o mediante un modelo escrito de cuestionario. Su eficacia y fiabilidad depende más del diseño de la actividad encuestadora que del soporte utilizado, por lo que debe dedicarse el máximo cuidado a esta operación, a fin de obtener muestras abundantes y suficientemente representativas.
Conocedores del poco caso que los clientes hacen de los impresos de sugerencias colocados en las mesitas de noche de los establecimientos hoteleros, la dirección del Hotel Los Galgos de Madrid dedica una señorita a realizar encuestas personales a los clientes que se encuentran sentados en los sofás del amplio vestíbulo de recepción. Se acerca a uno de ellos y tras presentarse, solicita unos minutos de atención para contestar a unas preguntas. Inmediatamente aparece un camarero del bar que se encuentra al fondo del salón y tras invitar al cliente a una consumición, comienza el turno de preguntas que suelen ser contestadas amplia y detalladamente por el usuario.
Una compañía ferroviaria ha logrado elevar a casi el 95 %, el porcentaje anteriormente bastante exiguo de contestaciones a sus cuestionarios de medición de la satisfacción de los clientes, a base de entregar los formularios de encuesta a los viajeros en el comienzo del viaje y recogiéndolos antes de llegar a su lugar de destino.
Algunas compañías no se cuestionan la clase de soporte de sus encuestas ya que utilizan todos los posibles: personales, por escrito y telefónicos, ya que consideran el asunto tan importante que prefieren no perder ninguna oportunidad de consultar al cliente.
La compañía americana Domino’s Pizza se encarga de llamar por teléfono a todos sus clientes una hora más tarde de haber sido entregado el pedido por parte del repartidor de la pizzería. Las breves preguntas versan no solamente sobre la calidad del producto consumido, sino también sobre el plazo y exactitud de la entrega, el trato del repartidor, si disponía de suficiente moneda de cambio, etc.
Como ejemplo de formulario de encuesta, transcribimos a continuación el de la compañía aérea Aviaco redactado por la Dirección Servicio al Cliente y Aeropuertos y entregado a todos los usuarios de la citada compañía.
Indicadores de percepción de calidad
Al anterior formulario de encuesta podríamos hacerle la siguiente crítica: los parámetros de calidad sometidos a valoración por el cliente pueden no ser los que a la generalidad de los viajeros les parezcan de mayor importancia. Pudiera haber otros parámetros de calidad como los horarios de vuelo o la frecuencia de servicios en el día, que tengan mayor interés para la generalidad de los usuarios.
Por otra parte, aún siendo los aspectos elegidos por Aviaco los más interesantes para los clientes, puede existir una diferencia notable respecto a la importancia relativa entre ellos. En relación con este aspecto ha de advertirse que el cuestionario de Aviaco, con muy buen criterio, solicita de los viajeros una calificación para la importancia de cada uno de los aspectos reseñados y otra para la satisfacción obtenida en cada uno de ellos. De esta forma puede combinar ambas valoraciones y evaluar la percepción de calidad de sus clientes, la cual vendrá dada por la combinación de ambos factores.
Resulta mucho más grave para la compañía que la satisfacción de los usuarios sea muy baja en algún aspecto calificado como importante que en otro calificado como irrelevante, pudiendo de esta forma delimitar con objetividad los auténticos puntos fuertes y débiles de la organización.
Ilustraremos este argumento con las cifras estadísticas sobre Percepción de la Calidad alcanzadas por la Unidad de Negocio de Cercanías de RENFE obtenidas en el año 1998, obtenida a través de 30 sondeos realizados con un total de 21.100 encuestas en los 11 núcleos de Cercanías entre los cuales se encuentra el de Asturias.
Por un lado se han expuesto a la consideración de sus clientes la importancia de nueve atributos a la vez que se solicitó su valoración, lo que ha dado lugar a la siguiente tabla de evaluación, teniendo en cuenta que para la importancia de los atributos se ha ofertado una escala de 0 a 2, mientras que para su valoración la escala de calificación ha sido de 0 a 10.
Una vez obtenidas las apreciaciones de los clientes en cuanto a importancia y valoración, ambos conceptos pueden combinarse en el gráfico de Percepción de Calidad, que quedará establecido de la siguiente forma:
Si se relacionan la valoración con la importancia que los clientes dan a cada atributo y se sitúa el nivel de exigencia en un 8, objetivo anteriormente fijado para la Calidad Global Percibida en 1998, son dos los atributos que se sitúan en la zona de “Mala Calidad” (Area 1), la Comodidad y la Oferta general de trenes, dado que la importancia está comprendida entre 1 y 2, o sea, que son aspectos relativamente muy importantes para los clientes.
A su vez, cada uno de estos parámetros se desglosa en varios, a efectos de alcanzar un mayor detalle en el Indice de Calidad Percibida. Dicho desglose es como sigue:
Medida de la calidad de servicio por la empresa
Así como el receptor o usuario de los servicios establecerá y medirá una serie de parámetros significativos, también la empresa debe valorar mediante indicadores el nivel de calidad del servicio ofrecido.
Existen una serie de indicadores generales, como pueden ser el número medio de días que se tarda en servir un pedido determinado, que dan una idea de la eficacia general del servicio.
Todos ellos están perfectamente diseñados y controlados y contribuyen sin duda a la calidad de servicio percibida por los clientes. Vamos a hablar sin embargo de otros que pueden establecerse midiendo conceptos más a nivel del suelo y que pueden ser administrados y medidos por el propio personal de atención directa al público.
Indices de puntualidad en el servicio, estadística de reclamaciones en la facturación, longitud de las colas que tiene que soportar el cliente, nivel de limpieza de las oficinas o instalaciones, ceniceros o papeleras sucios, estado de los servicios higiénicos, del mobiliario y elementos auxiliares de la construcción, calor o frío de los locales de estancia, etc, pueden ser características valoradas y medidas, con objeto de establecer indicadores cuya trayectoria nos dé una idea clara respecto a la evolución del servicio al cliente.
Las reclamaciones.- Un aspecto que puede ser incluido de forma indiferente en la calidad medida por el cliente o la medida por la empresa es el nivel de reclamaciones de los usuarios. La organización debe estimular que los clientes presenten reclamaciones o sugerencias, ya que detrás de cada una se encuentra una oportunidad de mejora.
Por lo general, los usuarios descontentos no se quejan ya que resulta mucho más sencillo pasarse a la competencia, que sufrir la violencia de presentar una queja o pedir el formulario oficial de reclamaciones. Es tanta la molestia que supone la presentación de una protesta por parte del cliente que cuando se recibe una es lícito pensar que proviene de un cliente fiel que no reclama venganza sino mejora.
Cuando se produce un fallo en el servicio al cliente posiblemente no seamos conscientes de que ha sobrevenido una auténtica catástrofe, dado que no solamente podemos perder a ese cliente, sino que además se convertirá en un airado emisor de mensajes negativos contra la organización.
Por ello, cuando mediante una reclamación el cliente nos da la oportunidad de corregir nuestro fallo, debemos considerarlo como un auténtico acontecimiento beneficioso y procurar compensar al reclamante de forma extraordinaria, a fin de que en su memoria pese más la compensación que el fallo.
Un buen sistema de calidad de servicio hace que los clientes se quejen más y eso es bueno. Las reclamaciones suponen un diagnóstico objetivo y verdadero de nuestra situación en el mercado. Nos suministran la oportunidad de detectar defectos en nuestros procesos y aprovechar la oportunidad de mejora que sin la queja no hubiese sido posible implantar.
El análisis de riesgos y control de puntos críticos (aplicación al servicio)
El análisis de riesgos y control de puntos críticos (ARCPC) es una técnica obligatoria en las industrias alimentarias, en las que la calidad sanitaria de los productos puede influir sobre la salud de los consumidores.
Fue utilizado por primera vez por la Pilsbury Company en colaboración con la NASA y los laboratorios Natick, con el fin garantizar al cien por cien la salubridad de los alimentos utilizados en el programa espacial.
Al igual que el AMFE, técnica muy utilizada en la industria del automóvil, consiste en simular la realización de un proceso o utilización de un producto, examinando por parte de un equipo de expertos los posibles modos de fallo que se pueden producir y las consecuencias de mayor o menor gravedad que de dicho fallo pueden derivarse.
El método se desarrolla de acuerdo con la siguiente secuencia que hemos adaptado para su aplicación en las empresas de servicios.
1) Elección del servicio que ha de ser objeto de estudio y que se encuentra en su fase de diseño.
2) Formación de un grupo de trabajo multidisciplinar en el que estén representados clientes o personas que sean conocedores de sus expectativas.
3) Descomposición del servicio en sus fases sucesivas estudiando la posible implicación de cada una de ellas en la satisfacción de las expectativas del cliente.
4) Enumeración de todos los peligros de fallo en la futura prestación del servicio y calificación de su importancia considerando su gravedad y la mayor o menor probabilidad de ocurrencia.
5) Estudio y aplicación de las medidas preventivas para la eliminación de los peligros o su reducción a niveles aceptables.
6) Determinación de los Puntos Críticos de Control (PPC) que son lugares o procesos en los que se debe ejercer un control, sobre uno o más factores, con el fin de prevenir o eliminar un peligro o reducir la probabilidad de su aparición a un nivel aceptable.
7) Establecer criterios y niveles objetivo, que señalen la necesidad de aplicar a cada PPC una medida correctiva.
8) Establecer un sistema de vigilancia para controlar lo que suceda en cada PPC.
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CALIDAD DE SERVICIO
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