O IMPERATIVO DA INOVAÇÃO
«Todo o mundo é composto de
mudança.» Esta frase, escrita por Luís de Camões há mais de
quatro séculos, pode bem constituir um paradigma para a gestão
nos dias de hoje. As empresas defrontam-se com uma envolvente
competitiva em mudança cada vez mais acelerada. Um dos grandes
desafios da gestão actual é precisamente o de responder e
antecipar essa mudança.
Estamos a caminhar para uma economia do conhecimento, onde os
elementos decisivos da vantagem competitiva não estão mais na
posse, na detenção, dos bens físicos. Pelo contrário,
assentam de modo crescente na capacidade de gerar, partilhar,
integrar e orquestrar conhecimentos. De uma estratégia de
conquista de posições, preserváveis por períodos temporais
longos, está-se a evoluir para uma estratégia de movimento,
baseada na capacidade de antecipar tendências e de acompanhar
rapidamente a sua evolução. Da defesa do «meu» castelo vai-se
passando para o «estar um passo à frente dos outros», para
usar as palavras de Peter Drucker.O que a economia do conhecimento
está a mudar nas empresas sucesso.O que a economia do
conhecimento está a Mudar
nas empresas, sucesso.
O ciclo de vida dos produtos
reduziu-se drasticamente. Os «bons velhos tempos» do Wolkswagen
Carocha ou do Renault 5 acabaram. O ritmo de renovação dos
produtos é cada vez mais forte. Por isso, para concorrer na
economia actual não basta ter um bom produto hoje. É
indispensável interiorizar uma lógica de inovação
estratégica na empresa que lhe permita ser capaz de conceber,
adaptar ou copiar criativamente novos produtos de forma
continuada.
Em paralelo com a contracção do ciclo de vida dos produtos e
das tecnologias existem dois outros vectores de mudança que
importa ter em conta e explorar.
As fronteiras das indústrias vão-se reconfigurando. Tal passa
não apenas por uma incorporação de serviço cada vez maior,
mas também pela crescente integração entre negócios
tradicionalmente distintos, como distribuição alimentar e
serviços financeiros. Os espaços de competição — e os
respectivos actores — são também diferentes. A
concorrência internacionalizou-se, tornando-se indispensável
às empresas concorrerem em espaços amplos, que ultrapassam
frequentemente o da União Europeia. Do mesmo modo, importa
monitorar a evolução dos conhecimentos em múltiplas frentes,
Neste ambiente competitivo a capacidade de inovar tornou-se
essencial. Não inovar é ficar para trás. Se é verdade que a
inovação tem riscos, o imobilismo tem-nos muito maiores.
Bastará recordar exemplos conhecidos de empresas que «pararam
no tempo» e que agora clamam por apoios para sustentar unidades
industriais e postos de trabalho.
Inovar é fazer coisas diferentes ou de outra maneira. É sair da
rotina e experimentar outras soluções ou mesmo formular outros
problemas. É usar a criatividade para satisfazer necessidades
não satisfeitas ou insuficientemente satisfeitas.
As três dimensões de análise do conceito.
Ao falar-se de inovação
pensa-se, na maioria dos casos, em inovação tecnológica, em
grandes unidades de investigação, efectuando actividades de
investigação e desenvolvimento (I&D) conducentes à
concepção e desenvolvimento de novos produtos e processos. E
argumenta-se frequentemente que não conseguimos inovar porque
não realizamos investimentos suficientes em I&D. Isso é
verdade, mas é só uma parte da verdade. Esta nossa perspectiva
assenta em duas razões relacionadas entre si.
A primeira razão é que nem sempre as inovações validadas pelo
mercado exigem desenvolvimentos tecnológicos de ponta efectuados
no interior das empresas. Estas têm de dispor de uma capacidade
básica de engenharia para integrar tecnologias e para apresentar
respostas criativas. Para isso não é sempre necessário que a
empresa tenha investigado aprofundadamente as tecnologias mais
sofisticadas. Em certos casos, estas podem ser obtidas no
exterior e reformatadas pela empresa.
Os conceitos de «imitação criativa» e de «adaptação
criativa» traduzem esta lógica de actuação. O elemento-chave
da inovação está frequentemente na ideia sobre a forma de
responder a uma necessidade e na articulação de saberes
dispersos, não necessariamente no desenvolvimento interno desses
saberes.
A segunda razão tem a ver com o facto de haver outras dimensões
da inovação para além da tecnológica — a inovação
comercial e a organizacional.
A primeira, a inovação comercial, corresponde à
identificação de novas oportunidades de mercado —
necessidades não plenamente satisfeitas, aspirações não
respondidas, novas aplicações de conhecimentos existentes,
extensão geográfica —, à introdução de novas formas de
relacionamento com os clientes — novos sistemas de
distribuição, «resposta rápida», customization dos produtos
(concepção de produtos ou serviços à medida do consumidor),
lançamento de marcas próprias, diálogo online no
desenvolvimento de produtos específicos — ou à
utilização de novas formas de promoção comercial.
A capacidade de interpretação dos mercados — não apenas o
conhecimento dos mercados já existentes, mas também a
identificação de tendências futuras — constitui um
ingrediente essencial para o desenvolvimento da inovação
comercial.
Por seu turno, a inovação organizacional respeita a novas
formas de estruturação, funcionamento interno e relacionamento
externo das empresas. Por exemplo, a estrutura organizacional, as
rotinas de actuação, a promoção da aprendizagem, a
motivação dos recursos humanos e a política de alianças.
Estas três dimensões da inovação completam-se. Uma atitude
organizacional de olhar para o futuro e de formular novos
desafios, envolvendo o esforço conjunto da organização, conduz
a uma nova forma, mais ousada, de perscrutar e de interpretar os
mercados. Esta interpretação suscita novas exigências
tecnológicas, aproveitando conhecimentos existentes na empresa,
identificando os elementos a obter no exterior e articulando-os
de modo criativo.
Mudança gradual de atitude entre os gestores portugueses.
A limitada capacidade
tecnológica de muitas empresas portuguesas é evidente. A
atitude face à inovação tecnológica é, em muitos casos,
passiva, orientada pela preocupação de reproduzir o que outros
fizeram, de imitar sem acrescentar algo. Esta debilidade é
acentuada quando se verifica que, para muitas empresas nacionais,
a lógica de competência produtiva prevalece sobre o
conhecimento dos mercados, a base de recursos humanos permanece
limitada e a gestão excessivamente centralizada. Parece-nos, com
efeito, que as principais barreiras à inovação não resultam
tanto da falta de capacidade tecnológica em sentido estrito, mas
sobretudo de limitações em termos de capacidade empresarial, da
gestão comercial e da aprendizagem.
Todavia, existem diversas sementes de mudança ao nível das
lógicas estratégicas e das orientações de actuação das
empresas. Embora a inovação não constitua, em regra, um
elemento fulcral da estratégia das empresas portuguesas,
observam-se alguns exemplos interessantes de empresas activas
face à inovação, em diversos níveis de dimensão. Uma pequena
empresa de electrónica definiu a sua competência tecnológica,
o seu know-how de produto e de processo como a «força motriz»
da sua estratégia, susceptível de ser aplicada em diferentes
soluções. Uma outra, na área de maquinaria, estabeleceu como
orientação estratégica o lançamento de um novo produto todos
os anos, recorrendo às suas capacidades de imitação criativa e
de integração de sistemas. Outra ainda, a partir da resposta a
necessidades próprias no domínio da automação industrial,
desenvolveu uma unidade de negócio que é, em termos mundiais, a
segunda empresa na concepção e instalação de armazéns
robotizados. Vai surgindo, gradualmente, uma nova atitude,
orientada pelo desenvolvimento, exploração e ampliação das
competências específicas das empresas.
Simultaneamente assiste-se a um reconhecimento crescente da
importância dos factores organizacionais. Ainda que à sua
própria custa, muitas empresas compreenderam que não é a mera
aquisição de equipamentos sofisticados que garante a vantagem
competitiva. Começa-se, por isso, a dar uma nova atenção à
dimensão organizacional, como elemento susceptível de conferir
novas fontes de vantagem, de natureza intangível e mais
dificilmente imitável pelos potenciais concorrentes. Começa a
investir-se mais no soft e não apenas no hard. Uma empresa de
calçado começou a aplicar um sistema de CAD a três dimensões
que lhe permite uma relação estreita com o principal cliente no
desenvolvimento do produto, ao mesmo tempo que evita a
elaboração de protótipos reais. Uma empresa de vestuário
procedeu à implantação de um novo sistema de controlo e
gestão de produção, com uma reorganização do lay-out fabril,
tendo conseguido um acréscimo de produtividade da ordem dos 25%.
Gradualmente, as empresas vão-se apercebendo da importância da
diferença e do papel que a aprendizagem organizacional e o
aproveitamento judicioso das potencialidades das alianças podem
desempenhar como alavancas de competitividade.
Encarar a inovação como um imperativo para todas as empresas.
O ritmo de mudança e a economia
do conhecimento criam novos desafios, mas também novas
oportunidades para as empresas portuguesas. Ao contrário do que
sucedia nos anos 50 e 60, não existe hoje um único pólo de
liderança tecnológica mundial. A dispersão geográfica dos
conhecimentos estratégicos e da inovação é cada vez maior.
Novos produtos e sistemas são desenvolvidos em locais tão
diferentes como a Finlândia e a Índia, Singapura ou o Chile. E
também em Portugal. Vejam-se os casos do porta-moedas
electrónico, do software para a gestão de centros de
atendimento telefónico, do Cartão Vital, da Via Verde, só para
citar alguns exemplos.
As possibilidades existem. Na nova economia do conhecimento, a
criatividade e a flexibilidade contam mais do que o controlo de
activos físicos. A capacidade de identificar novas necessidades
e de lhes dar resposta através da articulação de conhecimentos
de diversas origens é mais relevante que as posições de
mercado conquistadas.
A exploração de tais possibilidades exige, no entanto, uma nova
atitude empresarial que interiorize a inovação. O «olhar de
outro modo» deve ser um imperativo da empresa e um elemento
mobiliza-dor e integrador da imaginação e das competências dos
seus membros.
Porque não basta ter um produto inovador uma vez, é preciso
inovar sempre!