CHAPITRE V

Leadership et Violence Collective

En

Ha�ti

Le "leadership" occupe une place importante dans les relations humaines. Aucun groupe ne peut se passer d�un "leader". Le "leadership" peut �tre autoritaire et autocratique; il peut �tre d�mocratique; enfin, il peut �tre permissif (le "laissez faire", "l�s� grennen" en cr�ole) Il en existe, aussi, des formes interm�diaires.

Les Diff�rentes Formes de Leadership

Le leadership autoritaire (autocratique) se caract�rise par l�utilisation abusive de la force, l�emploi des m�thodes autoritaires, telle l�intimidation, et la pr�pond�rance de la propagande dans le groupe. Des exemples historiques d��tats, o� le leadership autoritaire a pr�valu, furent la Gr�ce antique, plus pr�cisement Sparte, la Rome imp�riale, la France de Louis XIV et l�Allemagne Nazie.

Le leadership d�mocratique insiste, quant � lui, sur le choix volontaire, le respect des libert�s individuelles et de la volont� du groupe, l�entente et l�acceptation du r�sultat du vote de conclusion. Des exemples historiques de leadership d�mocratique furent furent la Gr�ce antique des forums publiques (Ath�nes), la Rome r�publicaine, le Directoire fran�ais ou la Premi�re R�publique, les d�mocracies "repr�sentatives" des �tats Unis d'Am�rique et de France, les d�mocracies "sociales" d'Europe de l'Ouest et de l'Est, les d�mocracies des monarchies constitutionelles, et la d�mocracie "lib�rale" du V�n�zuela*. (La d�mocracie "guid�e" de Sukarno, en Indon�sie, n'en �tait pas vraiment une, mais avait �t� une tentative de compromission du leader entre le parti communiste indon�sien et les militaires indon�siens.)

Le leadership "permissif" (ou anarchique) est laxiste; le leader n�intervient que rarement, et, souvent, que dans les cas extr�mes, pour emp�cher la d�sint�gration du groupe. Le leadership laxiste a exist� dans les groupes tr�s primitifs.






Organisation du Groupe dans les Diff�rentes Formes de Leadership






1. Le R�le du Leader:

   ��� Dans le groupe autoritaire, les d�cisions importantes sont souvent prises par le chef, sans la participation des autres membres du groupe et, parfois, contre leur gr�. Les autres membres du groupe ne sont souvent que des marionnettes.
       Dans le groupe anarchique, le r�le du chef se r�sume � �viter la d�bandade collective. Le leader n�a qu�une autorit� tr�s limit�e sur les membres de son groupe dont il contr�le, � peine, les activit�s.
       Dans le groupe d�mocratique, le chef ne se substitue jamais au groupe dont les d�cisions collectives priment sur toute d�cision individuelle. Lorsque le chef prend une d�cision hative pour r�pondre une situation urgente, cette d�cision est, ensuite, soumise � l�approbation du groupe par le vote.
   
   
   

2. L�organisation

   Dans le groupe autocratique, l�organisation est pyramidale, n�ammoins instable et s�effondre avec la perte du chef. L�unit� est, souvent, impos�e et est r�alis�e aux d�pens du choix personnel.
       Dans le groupe d�mocratique, l�organisation est plus ou moins rectangulaire et polygonale. Elle d�pend � prime abord, de la libre volont� de tout un chacun des membres et est fonction de la responsabilit� collective.
       Dans le groupe anarchiste, ou permissif, l�organisation est fr�le et le sens de la responsabilit� collective fait d�faut. Le chef n�y est, souvent, qu�un mannequin aux mains de quelques membres du groupe. Un exemple de groupe anarchique f�t les "sans-culottes" au cours de la phase finale de la r�volution fran�aise de 1789.
   
   
   

3. Les Membres

   Dans le groupe autoritaire, les membres, � l�exception du chef, ne jouissent d�aucun pouvoir effectif. Les d�cisions prises sont impos�es au groupe o� le vote individuel ne compte pas, et o� la r�gle de la primaut� de la majorit� est absente.
       Dans le groupe anarchiste ou dans celui du "l�s� grennen", les prises de d�cisions sont souvent impulsives et irrationelles; l�absence de planification en est un attribut de marque et les actions des membres sont d�sordonn�es ou incoordonn�es. La gestion d�sastreuse de l�administration de P�tion et celle du r�gime de Jean Claude Duvalier en furentt des exemples historiquee et remarquables.
       Dans le groupe d�mocratique, tous les membres participent, d�une mani�re ou d�une autre et � un certain degr�, aux d�cisions finales. Celles-ci sont soumises � l�approbation collective par le vote final; la r�gle de la majorit� y pr�vaut, mais les libert�s individuelles sont, en grande partie, respect�es.
   
   
   

4. Les Relations Interpersonnelles

   Dans le groupe autoritaire, un important �l�ment s�introduit, toujours, dans les relations interpersonnelles, la r�f�rence au chef. Celles-ci sont, d�s lors, ent�ch�es d�artifices qui en font d�elles une source continue de frustration et de conflits.
       Dans le groupe anarchiste, les relations interpersonnelles peuvent �tre sinc�res, mais peuvent aussi bien �voluer selon les caprices individuels. La stabilit� et la constance leur font souvent d�faut.
       Dans le groupe d�mocratique, les relations interpersonnelles sont plus �quilibr�es et en repr�sentent des variables propices � la productivit�. La mod�ration, la sinc�rit� et la fid�lit� en sont les principales caract�ristiques.
   
   
   

5. La Hi�rarchie

   Dans le groupe autoritaire, la puissance du chef est souvent une fonction des dissensions entre les subalternes. L�autorit� du chef faiblit lorsque celles-ci prennent fin et que se r�alise l�entente collective coupl�e au libre choix.
      Dans le groupe anarchiste ou permissif, la puissance du chef ne tient souvent qu�� un fil. Le groupe est tr�s instable quant � sa hi�rarchie, et, � tout moment, peut �merger un nouveau chef. L�autorit� du chef est assez faible; en fait, celui-ci n�existe que parce qu�il est faible.
      Il n�a pas un grand contr�le sur ses subalternes qui peuvent, sans son autorit�, se livrer � toute sorte d�excentricit�s. La ligne de d�marcation est facile � franchir du groupe anarchiste au groupe autoritaire et vice-versa; on l�a souvent exp�riment� en Ha�ti o� des p�riodes plus ou moins br�ves d�anarchie - r�volutions et guerres civiles - ont suivi ou pr�c�d� l�installation de r�gimes dictatoriaux de dur�es plus ou moins longues. Cette alternance de p�riodes, ou de sc�nes, d�anarchie avec des p�riodes d�autoritarisme a marqu� l�histoire socio-politique ha�tienne depuis l�ind�pendance de ce pays jusqu�� nos jours.
      Dans le groupe d�mocratique, le consensus qui r�gne entre les membres conf�re au chef sa puissance. L��volution du groupe anarchiste vers le groupe d�mocratique se voit beaucoup moins souvent. La R�publique d�Ha�ti est marqu�e par une carence d�organisations et de structures d�mocratiques stables. Les transitions d�mocratiques peuvent se compter, dans ce pays, sur le bout des doigts d�une main et ont �t� presque toujours impos�es de l�ext�rieur.
   
   
   

6. La Productivit�

   Dans le groupe autoritaire, la pr�valence des intrigues sur toute autre forme d�interaction sociale affecte, de fa�on d�favorable, la productivit�. La comp�tence du membre est souvent assujettie � sa fid�lit� au chef et, moins souvent, � son rendement effectif. Dans le groupe permissif, la pr�valence des actions personnelles repr�sente une variable nuisible � la productivit�. La carence de planification et d�actions coordonn�es est responsable, en grande partie, de l�improductivit� du groupe permissif.
      Dans le groupe d�mocratique, une bonne int�gration et une bonne coordination des actions personnelles sont une excellente contribution � la productivit�. Les suggestions personnelles sont analys�es; une d�cision est ensuite prise par le chef; celle-ci sera, enfin, soumise � l�approbation collective par un vote.
   
   
   

7. Les Interactions Emotionelles

   Il s�av�rerait int�ressant d��tudier les �motions et les sentiments dans chacun de ces trois groupes. Dans le groupe autoritaire, par exemple, les conflits et les sentiments de frustration ne sont pas normalement ventil�s. L�agressivit� y est souvent d�plac�e vers une source qui est diff�rente de la source originelle.
      Les imteractions �motionelles � l�int�rieur de tout groupe sont bidirectionnelles. Si le groupe fa�onne les attitudes de l�individu, celui-ci, de son c�t�, laisse une empreinte �motionelle sur le groupe. Dans le groupe autoritaire, le personnage fasciste, par exemple, qui est conventionnel, inflexible, intransigeant, autoritaire et pointilleux, pourra porter son groupe � valoriser le culte de la soumission et celui du respect des autorit�s. Cependant, cette valorisation se fait, souvent, au d�triment de ces valeurs d�mocratiques que sont le respect des libert�s individuelles, le droit � l�opposition civile et non violente et la libert� de s�exprimer librement. En tout �tat de cause, les valeurs sont centr�es, dans le groupe fasciste, autour du culte de la personnalit� qui peut graviter autour d�un individu ou autour d�une entit� politico-juridico-sociale tel, par exemple, la nation.







Quelques Exemples de Leadership qu'a Connus Ha�ti





1. Napol�on,et l'Exp�dition Punitive

   L�exp�dition militaire fran�aise, confi�e par Napol�on � son beau-fr�re, le g�n�ral Leclerc, fut l�une des causes historiques et la racine de l�anarchie socio-politique en Ha�ti.      Apr�s avoir d�fait son rival, le mul�tre Rigaud, Toussaint Louverture �tait devenu le chef militaire incontest� de toute l�ile d�Ha�ti et pratiquait une politique de conciliation et d�autonomie dans l�interd�pendance � l��gard de la France. Napol�on 1er voulait, quant � lui, supprimer les libert�s des habitants du nouvel �tat autonome et r�tablir l�esclavage dans toutes les colonies fran�aises d�Am�rique. Son exp�dition contre le gouvernement de Toussaint sonna le glas de la colonie et r�anima, sur l��le, les dissensions r�gionales et sociales qui furent, seulement, temporairement �touff�es par la guerre de l�ind�pendance.
   
   
   

2. Le "Less� Grennen" d'Alexandre P�tion

   Par Opposition au leadership fasciste, le leadership du �less�-grenn�n� semble �tre une meilleure alternative � la commande du groupe. quelques-uns de nos compatriotes assimilent, m�me, le leadership d�mocratique au laissez-faire, au laisser-aller. Ceci se comprend fort bien chez l�ha�tien qui n�a pas �t� habitu� au gouvernement d�mocratique. Le leadership du laissez-faire n�offre, cependant, tout comme le gouvernement autocratique, que peu de possibilit�s de stabilit� politico-sociale.
     :    Un exemple national du leadership du �laissez-faire� fut celui du d�bonnaire Alexandre P�tion, notre premier pr�sident. P�tion n�a pas su, en effet, cr�er les conditions n�cessaires � l��closion des valeurs d�mocratiques. Celles�l� auraient permis au pays de �jeter� des bases solides � une structure sociale indig�ne et de cr�er un milieu favorable � des transitions non violentes de gouvernement. L�histoire rapporte, en particulier, que P�tion fut �lu et r��lu, continuellement, par une minorit� de s�nateurs. P�tion n�eut, �galement, pas le courage de mettre fin aux malversations des fonctionnaires publics de son gouvernement. Un tel laxisme aurait permis l��closion d�une �mafia� administrative, i.e., de la coutume de malversations administratives qui tend � persiter de nos jours dans le pays. Ceci a �t�, �videmment, un handicap majeur au d�veloppement national.
   
   
   

3. Jean Pierre Boyer, Premier Pr�sident � Vie

   Boyer, successeur et homme de confiance de P�tion, fut le fondateur de la c�l�bre garde pr�sidentielle, remani�e et rebaptis�e, apr�s l�occupation am�ricaine (1915�1934), de garde nationale. Boyer viola la constitution en vigueur, en faisant exclure de la chambre l�gislative, les d�put�s les plus hostiles � son gouvernement. Ceux qui y rest�rent furent d�nomm�s les g�rontes par l'ironie populaire.
         Boyer fut, aussi, le principal artisan de la "politique de classe et de couleur", nous rapporte l�historien Lyonel Paquin. �Vieillard rigide, il n�h�sita pas � remettre en vigueur le code rural de Toussaint Louverture.� �Ce code repr�sentait, pour le paysan ha�tien, ayant savour� les d�lices de la libert�, �un retour au syst�me f�odal de la colonie." Celui-ci abandonna la culture sur les grandes plantations et gagna les mornes, comme auparavant. La d�b�le agricole s�en suivit. De celle�ci, le pays ne s�en est jamais sorti.
         �Boyer porta, jusqu�� la caricature, son respect du �droit et du l�gitime�.� �Les ha�tiens avaient acquis leur ind�pendance au prix de leur sang.� Cependant, la France r�clamait une indemnit� pesante pour la reconnaissance internationale de la jeune nation. Boyer n�h�sita pas � vider la caisse publique pour verser la somme requise. Il pensait briser, ainsi, l�isolement politico��conomique du pays. �La Dette de l�Ind�pendance fut, cependant, disproportionn�e � la puissance �conomique de la jeune nation.� Elle marqua le d�but des probl�mes financiers dont le pays souffre encore de nos jours.

   La contrecritique: Pour justifiees que sont ces critiques de Boyer, on doit se rappeler que Boyer fut celui qui sauva Haiti du morcellement et qui fut le second unificatuer de l'ile apres Toussaint Louverture. Pour criticable que soit le paiement de la dette de l'independance, il fut ce qui mit fin a l'avidite coloniale de la France pour Haiti. Cette avidite coloniale devait continuer jusqu'au 20ieme siecle avec la fin de la guerre du Vietnam. Enfin, avec Boyer il n'y a pas eu de retour a l'esclavage qui regnait partout en Amerique; son feodalisme en fut encore mieux.
   
   
   

4. L'Empereur Faustin 1er, le Bonhomme Coachi

   Lyonel Paquin, dans Les Ha�tiens: Politique de Classe et de Couleur, a un chapitre intitul�: "Les Mul�tres Choisissent le Mauvais Homme" ("The Mulattoes Pick the Wrong Man"). Il fait allusion, ainsi, � ce que fut la nomination �controvers�e� de Faustin Soulouque � la direction de la nation. Celui-ci fut choisi pr�sident d�Ha�ti, apr�s une s�ance orageuse � la chambre qui renvoya, dos � dos, les deux principaux candidats, ses concurrents.
         Alors que Soulouque �tait en tourn�e dans la partie nord du pays, ses partisans, les zinglins, sous la direction du g�n�ral Maximilien, firent r�gner la terreur � Port�au�Prince, pers�cutant les opposants au r�gime. Ils donn�rent, ainsi, naissance � la premi�re forme des organisations paramilitaires, locales et partisanes (i.e., sympathiques au gouvernement) dont l�objectif a �t� toujours de terroriser et d�intimider la population, afin de d�courager toute vell�it� d'opposition.
   
   
   

5. Fran�ois Duvalier, le Doctrinaire

   Le m�decin, jadis comme le grand-pr�tre, dans les soci�t�s primitives, gu�risseur, du fait de son statut social et de ses pouvoirs de gu�rison est, dans une soci�t� humaine, m�me moderne, sujet au ph�nom�ne de transfert social plus que tout autre membre de celle�ci. Le docteur en m�decine Fran�ois Duvalier a, vraisemblablement, b�n�fici� de la transf�rence populaire dans sa conqu�te du pouvoir. Dans la soci�t� malade d�apr�s la chute de �Canson F� (G�n�ral Paul Eug�ne. Magloire), et en butte � une crise politico�sociale s�v�re, Fran�ois Duvalier, qui avait particip� � la campagne d��radication du pian, repr�sentait, pour le citoyen de la classe moyenne ha�tienne, un id�al: celui du retour aux vraies valeurs nationales, bafou�es sous l�occupation de 1915 � 1934, sous le r�gime militaire et fantoche de P.E. Magloire et par une bourgeoisie n�ocolonialiste.
         Cependant, une fois �lu pr�sident, apr�s des �lections g�n�rales, les premi�res dans l�histoire de la nation ha�tienne, Duvalier ne tarda pas � faire un abus de ce pouvoir transf�rentiel. Il cr�a la tristement c�l�bre milice des �Volontaires de la S�curit� Nationale�, vulgairement d�nomm�e �tontons macoutes�, qui terrorisa les populations locales pendant une trentaine d�ann�es, environ. Il fut, n�anmoins, nous dit l’historien Lyonel Paquin, celui qui �enterra�, (d�finitivement) la politique de classe et de couleur¹ en Ha�ti. (Apr�s son av�nement, un plus grand nombre de m�decins noirs furent admis � l�unique facult� de m�decine et � l�unique acad�mie militaire du pays, toute proportion gard�e.)

   La contrecritique: Bon nombre de reproches adressees a Francois Duvalier n'ont pas de sens pour la situation revolutionaire qui regnait apres la chute du general Paul Eugene Magloire. La creation de la milice populaire n'avait pas ete pas, a prime abord, pour terroriser la population locale mais pour contrebalancer le militarisme d'alors, consecutif a l'occupation americaine et appuye dans toute l'Anerique par les Etats Unis; il y eut, egalement, plusieurs tentatives de l'armee ou d'anciens officiers de l'armee de mettre fin au gouvernement de Duvalier et aucune d'elles ne pouvaient etre justifiee. Duvalier fut aussi celui qui mit fin definitivement au neocolonialisme etranger et blanc en Haiti: le clerge fut nationalise.
   
   
   

6. Le Militarisme Post-Duval�rien, le Massacre des �lecteurs du 29 Novembre 1987

   P�jorativement, une id�ologie se d�finit comme une doctrine qui pr�ne un id�al irr�alisable. En fait, une id�ologie est un ensemble d�id�es qui sont propres � un groupe ou � une �poque donn�e et qui traduisent une situation historique et sociale, propre (l�exportation des id�ologies est ind�sirable). Entre l�id�al et le r�alisable, c�est � tout un chacun de trouver un compromis.
         Le 29 novembre 1987, des antiprogressistes paramilitaris�s ont, sur le petit �cran, fait vivre au monde entier des moments de terreur macabre, en assassinant, l�chement, � la rue Vaillant, des �lecteurs fid�les � un id�al de libert�. Comme, jadis, le pasteur Jim Jones, qui planifia le suicide collectif de Jonestown, en Guyanne dans les ann�es 1980, les militaristes ha�tiens avaient accompli, au cours de la p�riode pr��lectorale de 1987, des actes quasi rituels, tels des tirs nourris et des assassinats nocturnes quotidiens, annon�ant l�h�tacomhe. Leur but �tait d�intimider les masses militantes, imbues d'id�ologies progressistes et les d�courager ainsi � voter. L�impact psychologique de ce massacre a �t� si �norme que le pays ne s�en est ressaisi que trois ans plus tard.
   
   
   

7. Leslie Manigat, Pr�sident, ou la Dissonance Cognitive

   Le 7 f�vrier 1988, Leslie Manigat pr�tait serment, comme le nouveau pr�sident d�Ha�ti, et pr�chait la r�conciliation nationale dans un �tat d�mocratique. Pour beaucoup de gens, dont des proches de Manigat, la candidature de celui-ci aux �lections "bidons", qui ont suivi le 29 novembre, a �t� une gaffe politique. C�en �tait, de toute �vidence, autre chose que cela, comme nous l�ont montr� les �v�nements qui se sont d�roul�s en Ha�ti durant les cinq ann�es qui ont suivi, imm�diatement, la chute de Manigat.
         Que dit la th�orie de la dissonance cognitive, et pourquoi jouer un r�le peut-il avoir plus d�impact que le conseil ou la coercition pour changer le comportement d�individus? Des exp�riences, conduites par le psychologue Festinguer, ont d�montr� que des pens�es contradictoires ou conflictuelles causent l�inconfort mental et qu�il est naturel qu�un homme recherche l�harmonie entre ses pens�es et ses attitudes. D�s lors, si celui-ci se met � agir d�une fa�on qui ne s �accommode pas � ses id�es, il en vient � modifier celles-ci. Le jeu de r�le suppose, toutefois, le consentement des participants!
   
   
   

8. Aristide vs Lafontant

   D�apr�s Kohlberg, le d�veloppement moral passe par trois stades: pr�conventionnel, conventionel ou conformiste et post-conventionnel. La morale post-conventionnelle se caract�rise par un syst�me de valeurs qui sont propres � l�individu, quoiqu�elles demeurent dans le cadre des r�gles �tablies par la soci�t� o� il vit. Un adulte, qui atteint ce dernier stade, peut rendre davantage de service � la soci�t� que celui qui n�a pas pu aller au del� du stade de la morale conformiste. Il peut ainsi aider � faire progresser le syst�me social, lorsque des concepts et des valeurs v�tus se dressent pour l�en emp�cher. On peut, donc, assumer, avec tristesse, que les citoyens ha�tiens, qui se sont accommod�s de la situation politico-sociale qui a suivi, imm�diatement, la chute précipitée et ignoble² de Manigat, et qui ont acclam� le coup d��tat postiche de Mme Trouillot et de Roger Lafontant³, n�ont pas franchi le deuxi�me stade de d�veloppement moral. Qu�en est-il, maintenant, du choix lavalassien?
         En 1990, les citadins des quartiers pauvres et populeux des principales villes d�Ha�ti ont vot�, massivement, pour le p�re Jean Bertrand Aristide, alors, candidat � la pr�sidence. Ils ont, aussi, vot�, sans discernement, pour tous les candidats du F.N.C.D. (Front National de Concertation D�mocratique) qui figuraient, � c�t� d�Aristide, sur le bulletin �lectoral. Des facteurs affectifs, en rapport avec le pass� menu du p�re Aristide et avec les gaffes du g�n�ral Namphy, semblent avoir jou� un r�le pr�pond�rant dans ce choix.
      Le pr�sident Aristide, il est vrai, n�a pas d��u, d�une certaine mani�re, ses foules partisanes et a respect� la constitution en vigueur, mais quand l�enjeu est s�rieux, n�est-il pas mieux de mettre au rancart les facteurs affectifs au profit du comportement rationnel?







La Socio-Politique Ha�tienne et ses Rapports avec le Domaine affectif et l�Inconscient Collectif, Nationaux





1. Le Facteur Affectif en Socio-Politique

   Le choix de l��lecteur ne s�op�re, donc, pas toujours en fonction d�un crit�re rationnel. Il est plus souvent une fonction des �motions que soul�ve le leader ou la cause, puisque la structure mentale de l�homme est, � la fois, "intellect" et "affect". Chez l�individu normal, tout comme dans une soci�t� saine du point de vue socio-politique, il existe un �quilibre judicieux entre les facteurs affectifs et le c�t� rationnel du comportement. Dans la soci�t� malade et pr�r�volutionnaire, cet �quilibre est rompu. Le d�cha�nement �motionnel, cons�cutif aux frustrations socio-�conomiques, est une caract�ristique psycho-sociale de la soci�t� r�volutionnaire. Les processus de d�placement de l�agressivit� y sont fr�quents et font oublier d��pineux probl�mes.
       En Ha�ti, la soumission sado-masochiste aux Duvaliers a conditionn� la formation et l��croulement de l�Etat "macoute". Apr�s la chute de Jean Claude Duvalier, les assassinats irrationnels des membres pr�sum�s ou r�els de l�ancienne milice ont cr�� une diversion politico-sociale qui a g�n� la progression de la vraie cause, la cause populaire et d�mocratique. L�ha�tien doit r�aliser qu�accepter et reconna�tre les diff�rences individuelles ne signifie pas, n�cessairement, promouvoir un antagonisme entre la soci�t� et l�individu. D�ailleurs les diff�rences sont, � l�int�rieur du groupe, souvent une force d��volution et de changement.
   
   
   

2. L�Inconscient Collectif: sa Place en Socio-Politigue

   L�inconscient collectif transcende les diff�rences personnelles. L�h�ritage culturel de l�ha�tien, rappelons-nous en, est, � la fois, un brassage de la mythologie africaine et de son pass� colonial, i.e., de la "puissance" des loas et de l�exp�rience personnelle du fouet, chez l�esclave. Le concept universel de libert� s�y amalgamant, cr�a, en Ha�ti, un arch�type social, � forte charge �motionelle, qui lui vaut, en grande partie, cette instabilit� politico-sociale chronique.




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* En fait, toutes ces d�mocracies ont �t� repr�sentatives � un certain point: dans la Gr�ce antique, les femmes et les esclaves n'�taient pas repr�sent�s; dans la Rome r�publicaine, les esclaves n'�taient jamais repr�sent�s; dans la d�mocracie repr�sentative des �tats-Unis et de France, le pr�sident est directement �lu par le peuple, alors qu'il ne l'est pas dans les monarchies cosntitutionelles; dans les d�mocracie sociales d'Europe de l'Est, un parti unique �tait repr�sent�, le parti communiste, � la diff�rence des d�mocracies lib�rales.

¹Le pr�sident, d�mocratiquement �lu par la Chambre des Repr�sentants, Dumarsais Estim�, avait �t� forc� d�abandonner le pouvoir sous la pression du g�n�ral Paul Eug�ne Magloire, ayant le soutien de la bourgeoisie n�ocolonialiste de l'�poque, qui voulait perp�tuer la politique de classe et de couleur. Les tentatives de cette bourgeoisie de restaurer cette politique �chou�rent apr�s l�av�nement de Fran�ois Duvalier au pouvoir. Une de ces tentatives infructueueses fut le d�barquement et l�occupation cons�cutive des Casernes Dessalines par des officiers mul�tres Pasquet et Perpignan, accompagn�s de Payne, un mercenaire am�ricain de race blanche. Ils furent d�chiquet�s et leurs cadavres furent tra�n�s dans les rues de Port-au-Prince par des duvali�ristes en col�re. Duvalier durcit, par la suite, sa position et instaura la dictature militaire la plus cruelle et la plus longue dans l'histoire de cette nation.

² Le président Manigat a été forcé d’abandonner le pouvoir sous la pression de sbires fidèles au général Namphy, après que celui-ci fût mis en résidence surveillée après ses échaffourées avec le colonel Jean Claude Paul qui avait acquis la confiance du corps militaire des Casernes Dessalines, le mieux préparé psychologiquement et tactiquement en Haiti. Leslie Manigat a été ainsi refusé par ceux-la même qui l’avaient aidé dans sa conquête du pouvoir, quelques mois plus tôt.

³ Mme Trouillot, la veuve d’n ancien duvaliériste, avait hérité du pouvoir politique après que le général Prospère Avril fût contraint d’abandonner le pouvoir sous la pression internationale par suite des violations des libertés individuelles et des crimes politiques (tortures de prisonniers politiques) commis sous son régime; à un moment critique, elle avait cru bon de remettre les rennes de celui-ci au citoyen Roger Lafontant, l’ancien premier ministre et homme de confiance des Duvaliers; elle nia, par la suite, ce fait, après son échec sous une forte pression populaire, nationale et internationale.