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Artículos Profesionales
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El benchmarking como herramienta de inteligencia competitiva
María J. Muñoz
Directora de Desarrollo de Negocio de BELT IBERICA S.A.
El Benchmarking puede definirse como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas de una determinada empresa contra las de los competidores más duros o de aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
Es decir, que consiste en ver qué es lo que otros hacen bien, con el fin de imitar algunas de estas prácticas de éxito.
Constituye una sencilla herramienta y metodología de análisis comparativo que suele aplicarse en la fase de análisis de cualquier proceso de planificación estratégica. Responde a la inquietud de cualquier empresario economizador de “no reinventar la rueda”. En cualquier caso, esta técnica es muy útil para poder aplicarla en cualquier entorno empresarial, sector o actividad.
Da respuesta de forma muy eficaz la necesidad de los directivos de estar permanentemente informados de lo que actualmente existe en el mercado y en el sector, con el fin de poder prever y anticipar los agresivos cambios del entorno que nos acechan.
CATEGORÍAS DE BENCHMARKING
a) Benchmarking Interno
En la mayor parte de las grandes organizaciones con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.
b) Benchmarking competitivo
Los competidores directos de productos o servicios son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuáles son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la organización.
c) Benchmarking Funcional
No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en sectores dispares.
Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.
d) Benchmarking Genérico
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. El beneficio de esta forma de benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE BENCHMARKING
El proceso consta de cinco fases. Se inicia típicamente con la fase de planificación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.
a) FASE DE PLANIFICACIÓN
El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.
1.- Identificar qué se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto/servicio de la unidad de negocio en cuestión. En particular, se debe considerar
2.- Identificar organizaciones comparables. Qué tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con que organización habremos de comparar, buscando las organizaciones con las mejores prácticas para compararnos con ellas.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :
Información interna
Información del dominio público
Búsqueda e investigaciones originales
Visitas directas en la ubicación.
b) FASE DE ANÁLISIS
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.
5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.
c) FASE DE INTEGRACIÓN
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
d) FASE DE ACCIÓN
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planificación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Se hará mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; existe asimismo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente.
e) FASE DE MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas del sector a todos los procesos de la organización, asegurando así la superioridad respecto a los competidores.
Fuentes: María J. Muñoz
Ingeniero Industrial ICAI
MBA por el Instituto de Empresa
Master en Dirección de Seguridad Global
Directora de Desarrollo de Negocio
BELT IBÉRICA S.A.
[email protected]Fuente: BELT IBERICA S.A
Fecha: 16/01/2004
