Para las organizaciones el gran reto consiste sencillamente en diversificar sus ofertas de contenidos, sus mensajes, a través de una mayor oferta de canales y la posibilidad de incorporar, en sus mensajes, una mayor interactividad con sus públicos. Además, el nacimiento de la Sociedad de la Información también supone un aliciente en la utilización de los canales tradicionales, ya que en estos momentos se ha producido una eclosión de servicios de valor añadido, en definitiva, nuevos escenarios para llegar a públicos potenciales (stakeholders) que pueden ser explotados por las organizaciones.

El Planeamiento estratégico es un proceso continuo e interactivo de conocimiento y acción a las que Carlos Matus denomina “momentos”. La idea de considerar a este proceso constituido por momentos o fases tiene el objeto de distinguirlo de quienes lo conciben como etapas; categoría ésta que define al proceso de planificación como pasos ordenados en sucesión, cada uno de los cuales tiene una división tajante – como compartimentos estancos - entre sí y se conectan con el paso siguiente, una vez concluido cada uno de los períodos.

El concepto de momentos o fases refiere a instantes de la reflexión donde se entremezclan “lo que es”, “fue” y “tiende a ser” con lo que “debe ser” o “puede ser”, en un ejercicio mental de interacciones mutuamente condicionantes. Es difícil, por no decir imposible, que un actor social, ubicado en una organización a la que planifica, no referencie la realidad del “debe ser” – lo que desea que sea o valora que debe ser – de un organismo con el “ser” actual – la situación- y con el “puede ser” que tiende a establecer las posibilidades de realización de un proyecto. La referencia a un futuro mejor que se prevé y se desea preparar es, también, parte del síntoma de inconformidad que surge del choque entre las expectativas del actor social y la satisfacción insuficiente que a ellas da la situación presente.

Es entendido que en Venezuela actualmente se viene haciendo cambios importantes en la actividad empresarial, es por ejemplo en PDVSA, empresa petrolera Venezolana a la cual le presto mis servicios profesionales se han realizado muy importantes cambios después del Paro Petrolero ocurrido en Diciembre del 2002 y principios del 2003, estos cambios han activando diversos canales, engranajes o mecanismos para que Pdvsa cada día contribuya más como debe hacerlo al impulso de la economía nacional y a la solución de la grave problemática social heredada de los últimos 40 ó 50 años.  En lo internacional el principio de solidaridad compartida constituye la base que anima la iniciativa como instrumento facilitador del intercambio que transforme los mecanismos tradicionales que se han deformado para convertirlo en factor de desarrollo, de allí nace PETROCARIBE, organización integrada por República Dominicana, Granada, Jamaica, Surinam, Antigua y Barbuda, San Cristóbal y Nevis, Santa Lucía, Belice, Bahamas, San Vicente y las Granadinas, Guyana, Dominica, Cuba y Venezuela, con esta iniciativa de Venezuela se permitirá tomar nuevos mercados desatendidos por muchos años y poder abaratar los costos en la región.

Quienes serán los vencedores en el nuevo mercado global signado por la ultra-competencia? Serán aquellos que tengan la capacidad y osadía a través de una actitud revolucionaria de concebir y generar nuevas realidades. Más que una actitud preventiva, se requiere de actitudes proactivas, más que adelantarse a los hechos, se requiere generar las nuevas realidades. Es aquí donde toma forma la necesidad de trabajar con los límites. En un mundo donde los productos poseen ciclos de vida cada día más cortos se requerirán de una revolución permanente. Lo que hoy es una gran innovación dejará de ser tal cosa no en 10 o 20 años como ocurría hasta hace un tiempo, sino en un año, en meses y en algunos casos hasta en semanas

En este ensayo conoceremos entre otros el nuevo tipo de organización que esta surgiendo debido a los fenómenos estructurales y potencializada por la tecnología de la información.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA AVANZADA: LOS NUEVOS APORTES

Estrategias Innovadoras y Entrepreneurship

CREATIVIDAD, INNOVACIÓN Y ENTREPRENEURSHIP. Ante todo debemos definir que es la creatividad. Crear se define como producir algo de la nada. Ahora bien, cualquier creación que el hombre genera no es de la nada sino producto de la combinación y recombinación, de ideas, conceptos y usos antes creados por otros. Así pues cuanta más rica sea la experiencia del hombre tanto en el orden intelectual, como en sus relaciones con otras personas, como así también en el conocimiento de otras culturas y sistemas, aumentará en éste la capacidad de crear. Pero tales experiencias si bien son necesarias, no son suficientes para generar nuevas ideas y conceptos. En primer lugar acumular experiencias exteriores e inclusive interiores requiere de tanto de apertura mental, como así también de la capacidad de inquirir, o sea tanto la inquietud, como la capacidad de querer saber acerca del porqué o razón de las cosas, sucesos o hechos.

En segundo termino una vez absorbida esa experiencia deberá tenerse la capacidad de análisis, de deducción como de inducción, la intuición y la imaginación para combinar los conceptos de modo tal de generar nuevas ideas, sea esta en el campo de la ciencia, la tecnología, el arte, los negocios, los deportes o cualquier otro campo de interés para el hombre y la sociedad. De tal modo la creación es producto de un continuo proceso dialéctico, en el cual las ideas (tesis) son puestas a prueba confrontada con los hechos, y / o con otras ideas (antítesis), lo cual da lugar a nuevas ideas superadoras (síntesis). Esta síntesis es pues la tesis sobre la cual se generarán a su vez un nuevo proceso y así sucesivamente. De tal forma los individuos originan dentro del marco social en el cual se desarrollan nuevas y mejores ideas que no sólo den respuesta a los problemas, sino además que generen la capacidad de mejorar los conceptos e ideas antes plasmadas. Así pues en cualquier sociedad no abierta al contacto con otras sociedades, o que no fomentan y dan libertad tanto a la investigación como a la libertad de expresión se impide ese fenomenal proceso dialéctico mediante el cual se logran nuevos avances, descubrimientos y creaciones.

La innovación, es un proceso complejo que tiene como bases al análisis, la observación, la síntesis y el trabajo. Las personas y las empresas innovadoras dedican bastantes recursos para obtener resultados de sus nuevos diseños, productos, procesos o servicios.

Innovar implica introducir algo nuevo, lo que significa crear nuevos conceptos e ideas, en este caso en el mundo de los negocios, que originen nuevos procesos, productos, servicios y estrategias en el campo empresario. De tal forma la innovación es la creatividad puesta en práctica, o sea crear nuevas ideas y llevar éstas al campo de la producción. Lo que hasta ese momento era un esbozo, un plano, una fórmula, un programa, pasa a desarrollarse en el terreno material. La idea del escultor pasa a estar plasmada en el mármol, deja de ser sólo una idea para ser una escultura. Dicho en términos aristotélicos, lo que la idea representaba como potencia, paso a ser un acto como escultura.

Que implicancia tiene ello en el mundo de los negocios? Los líderes y estrategas deben comprender que mientras sólo se posea una idea, por más buena que ésta sea, representa tan sólo una potencialidad. La labor del líder es hacerse de los recursos y administrarlos eficazmente para transformar esas ideas en negocios concretos. Pensemos en cualquier campo de la alta tecnología, desde la farmacéutica a la informática, tener la mejor idea y no pasarla rápidamente a la práctica puede ser quedarse sólo con papeles, pues en el mundo actual super-informatizado e hipercomunicado, muchos investigadores y empresas trabajan con ideas semejantes al mismo tiempo. De ello tenemos una nueva e importante regla: no sólo se debe ser creativo sino que además las ideas generadas deben ponerse rápidamente a rodar en el campo de los negocios.

LAS NUEVAS REALIDADES EMPRESARIALES

A nuevos entornos, corresponden nuevas ideas y paradigmas. Tratar de seguir viendo, analizando y tomando decisiones a la luz de conceptos que correspondieron a otras circunstancias, es no poseer la suficiente flexibilidad ni capacidad mental para adaptarse a las nuevas realidades. El mundo cambió, cambia y cambiará constantemente, razón por la cual debemos reactualizar continuamente nuestros conceptos. Pero como antes dijimos nuestra capacidad competitiva serán mucho mayor si somos nosotros los generadores de esa nueva realidad, o sea en lugar de reaccionar o anticiparnos a los cambios del entorno, tenemos que tener la imaginación y la capacidad creativa de provocar el cambio con nuevos conceptos e ideas.

Debemos aceptar pues que todo cambia. Como dijo el filósofo griego Heráclito “la existencia es la corriente de un río, en el cual no podemos bañarnos dos veces en las mismas aguas”. Pero si bien el cambio siempre existió, hay fases de la historia en la cual dichos cambios se aceleran, y actualmente estamos atravesando por uno de esos momentos de fuerte aceleración.

Los Intraempresarios para la Innovación, El modelo teórico intraemprendedor en el que se basa el programa intenta predecir la incidencia de la capacitación en el desarrollo intraemprendedor de los individuos en las organizaciones, las variables dependientes son las actitudes de los seres humanos que participan en las organizaciones, las variables dependientes son las actitudes de los seres humanos que participan en la capacitación, las características organizacionales y la innovación, y la independiente o sea la que se manipula es la capacitación, la cual pretende el cambio de conducta por lo tanto tiene que ver con la actitud y las relaciones que se demuestran son: la capacitación incrementa el comportamiento intraemprendedor en los individuos participantes en el programa y por ende incrementa la innovación en las organizaciones.

La primera variable dependiente, características organizacionales hace referencia a las requeridas para que se pueda poner en marcha en una entidad el programa y está conformada por: la cultura que comprende las tradiciones, las suposiciones, los valores y las costumbres acumuladas, las cuales surgen del pasado de la organización, de sus dirigentes actuales y anteriores, de su contexto social y de las particularidades de la industria a la cual esta integrada. La cultura ejerce una influencia considerable sobre el comportamiento y las acciones de los gerentes y empleados; la estructura que contiene todas las características formales y tangibles de la organización, a sus activos físicos y a su despliegue, a las políticas, a los procedimientos, sistemas de gerencia y control, esquemas de dirección, de poder y de autoridad; las recompensas, aspecto vital para impulsar la innovación entendida como elementos que motivan comportamientos intraemprendedores; así mismo el tiempo que tiene que ver con la flexibilidad en su uso y la descarga de un porcentaje para dedicarse a la innovación.

La segunda variable dependiente contempla las actitudes de los individuos de una organización, por lo tanto se hace una aproximación as las características individuales que el intraemprendedor debe reunir, entendidas como ideales, entre las que se establecen: el espíritu emprendedor, concebido como la capacidad empresarial para emprender acciones productivas, innovadoras, motivación psicosocial que necesita el individuo para llegar a ser emprendedor; visión e imaginación creativa e innovadora, definida como la capacidad para identificar nuevas oportunidades de negocio interno o externo, que generan beneficio a la organización; necesidad de logro cuya definición conceptual establece que es una motivación que hace al individuo buscar el éxito de modo no necesariamente consciente de su proceso mental , en competencia con algún estándar de excelencia; constancia y dedicación al proyecto interno, que es la acción o efecto de dedicarse, consagrarse al proyecto interno; trabajo en equipo, que es el proceso colectivo, organizado de personas con objetivos, funciones y tareas claras y definidas, que superan la suma de los aportes individuales; visión holística de las necesidades del mercado en relación a un producto(s) o servicio(s) y el liderazgo entendido como el proceso de llevar a un grupo o grupos de personas en una determinada dirección, influyendo en ellos.

Estrategias Genéricas de Porter y Estrategias Innovadoras de Drucker.

Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores, El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores, para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores,  un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores, un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos, un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.

La Nueva Teoría Estratégica de los Negocios.

Concepto y Características de Core Competentes - Cómo hallar y desarrollar "Core Competences"

Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y dinero. La forma en que se organizan esta determinada en gran parte por las tecnologías de coordinación disponibles. Cuando es mas barato realizar transacciones internamente dentro de las fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es mas barato realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes, entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su tamaño.

El entorno competitivo esta forzando a que cada día mas empresas dejen atrás el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y “freelancers” se esta volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de escala es vulnerable a organizaciones mas pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de coordinación para ser mas ágiles, reducir costos y ser expertos en sus “core competences”.

A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica de organización virtual es “una red temporal de agentes independientes enlazados por tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados”. Otras definiciones se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo “una organización distribuida geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica.

EL CAPITAL INTELECTUAL, Steward en 1997 definió el capital intelectual como "material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor". En Euroforum (1998), "el capital intelectual se definió como el conjunto de activos intangibles de una organización, que pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro". Estos activos intangibles incluyen todos aquellos conocimientos tácitos y explícitos que generan dicho valor económico.

En busca de las ventajas competitivas sustentables, algunos modelos han sido desarrollados recientemente. Estos modelos manejan el capital intelectual de las dos cadenas de valor; es decir, en la cadena de valor de las operaciones y en la cadena de valor de la innovación. Los más conocidos son: Skandia Navigator (Leif and Malone, 1997), Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997) and Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1994). Todos ellos consideran la estrategia (la visión, misión y objetivos) como la referencia principal y al capital humano, capital estructural y capital relacional como los agregados a manejar. Otros modelos también se enfocan en la estrategia como la referencia principal, pero en lugar de considerar los tres tipos de capital antes mencionado, ellos manejan sólo las competencias esenciales o las capacidades esenciales.

Los modelos: Intellectual Capital Benchmarking System (OICBS Viedma, 2001) e Innovation Capabilities Benchmarking System (IICBS Viedma, 2001) están en el segundo grupo, como también el de Daniel Andriessens: Value Explorer Model (Andriessen, 2001).

 
CIBERESTRATEGIA

 
Diferencias entre Internet, Intranet y Extranet

 ¿Cómo se distingue entre Intranet y Extranet?. ¿Cuándo accedo a la información de una compañía a través de Internet, estoy operando sobre una Intranet o sobre una Extranet?.

 R: El término “Intranet” sugiere ambigüedades porque además invita al contraste con Internet. El contraste, de existir es con la World Wide Web o simplemente Web, pues Internet se localiza sobre redes físicas y técnicas mientras que la Web lo hace sobre contenidos accesibles ubicados sobre esa infraestructura física y técnica.

Extranet, una infraestructura basada en los estándares de Internet y en las tecnologías que soportan el uso compartido de recursos comunes, para un grupo limitado y bien definido. Por infraestructura se hacía referencia a la que creaba, administraba y compartía el contenido. La única restricción técnica era que la red física debía estar basada en el protocolo de Inter-redes IP. La Web, por el contrario, es un grupo ilimitado.

DECISIONES ESTRATÉGICAS UTILIZANDO INTERNET, suena ya a tópico que la masiva incorporación de los consumidores y las empresas a la web ha hecho que aparezcan nuevas formas de competir, y que las empresas se encuentran, en Internet, ante un gran cúmulo de información sobre el mercado, sus competidores, proveedores y sus clientes, que les podría permitir competir con las grandes empresas en unas condiciones de igualdad que hace una década eran impensables.

ESTRATEGIAS DE E-COMMERCE Y E-BUSINESS. Internet aporta de entrada muchos beneficios a la empresa, aunque queda un largo camino por recorrer.  Correo electrónico, web corporativo, comercio electrónico, b2b... internet ha recorrido un largo camino y de todos es conocido los beneficios y ventajas estratégicas que puede aportar a la empresa, sin embargo todavía queda un largo camino por recorrer y este requiere de las empresas que lo sigan una base tecnológica y de conocimiento para poder adaptar estas soluciones dentro de sus organizaciones. Cada día surgen nuevas plataformas que posibilitan a la empresa el descubrir las funcionalidades y servicios que internet ofrece, posibilitando que estas ventajas no sean sólo para una pequeña elite. La evolución de los modelos de negocio en internet, desde el correo electrónico hasta las más complejas y sofisticadas soluciones de e-business, han venido marcadas en el tiempo por el grado de complejidad tecnológico que implican frente a las funcionalidades que aporta cada uno de los distintos modelos. Podemos hablar de los inicios de la empresa en internet comenzando por el descubrimiento de las ventajas que el uso del correo electrónico representó para las comunicaciones de la empresa. Siguiendo por las primeras presencias de la empresa en Internet, a través de webs corporativas, en la mayoría de los casos con información estática y de escaso valor añadido y con el único objetivo de la presencia publicitaria.

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CONCLUSIONES

Los problemas significativos que enfrentamos no pueden resolverse con el mismo nivel de pensamiento que teníamos cuando los creamos. Albert Einstein.

La economía mundial se dirige hacia un nuevo modelo económico basado en el conocimiento en el que éste tiene un claro valor diferenciador aportando ventajas competitivas gracias a su gestión. El capital intelectual se refiere a activos intangibles considerados desde una perspectiva estratégica y global, mientras que la gestión del conocimiento se refiere a los componentes de los activos intangibles desde una perspectiva táctica y operacional. La innovación y el aprendizaje organizacional son elementos claves para aumentar el capital intelectual, respaldándose en las tecnologías de la información y las comunicaciones y en las personas de la organización. El capital intelectual de innovación se desarrolla a través de los proyectos de innovación, siendo estos la llave para conseguir las ventajas competitivas en el día de mañana. Para poder conseguir este objetivo la organización debe analizar las necesidades de los clientes y realizar un proceso de Benchmarking con el mejor competidor del producto y/o servicio a desarrollar, con estos parámetros se determinaran las competencias esenciales en la cadena de valor del proyecto de innovación.

Finalmente no se puede dejar de indicar que tanto la gestión del capital intelectual como la gestión del conocimiento son la piedra angular del paradigma de la empresa triunfadora del siglo XXI.

Los negocios actualmente son el resultado de un cambio drástico de su forma de realizase, de la manera de pensar, de la manera de actual, de su forma de relacionarse, de vivir. Es por ello, que el negocio electrónico no es una alternativa, es un hecho imperativo, hecho que cada empresa, cada organización debe buscar y lograr, podemos decir, una meta que es indispensable alcanzar. Sin embargo, por el afán de alcanzar y lograr esta meta, podemos caer en caminar a la deriva, en perder la orientación, es por ello que es indispensable contar con una estrategia que permita el desenvolvimiento del mismo.

bibliografia

Davenport, T.H., Prusak, L. (1998). Working Knowledge. Boston: Harvard Business School Press.

Edvisnsson L., Malone M. S. (1999). El Capital Intelectual. Cómo identificar y calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa. España: Gestión 2000.

Grant, R.M. (1997). Dirección Estratégica. Conceptos, Técnicas y Aplicaciones. Madrid: Civitas. (Título original: Contemporary Strategy Analysis: Conepts, Techniques, Applications. 2nd. Edition. Cambridge: Blackwell Publishers).

Nonaka, I., Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company. USA: Oxford University Press.

Porter, M. (1987). Ventaja Competitiva. CECSA: México. (Título original: Competitive Advantage. New York: Free Press. 1985).

Infografía

http://ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter. Ciclo de Vida del Producto. Estrategias de Mercadeo, Modelo de las 5 fuerzas de Porter. Un enfoque muy popular para la  planificación..ricoverimarketing.americas.tripod.com/RicoveriMarketing/id24.html

http://www.aunmas.com/guias/intranet/int_diferencias.htm

Internet, Intranet y Extranet son conceptos asociados y representan en cierta forma
una evolución de Internet, penetrando dentro de las organizaciones en las ...

http://www.monografias.com/trabajos16/tecnologias-para-ebusiness/tecnologias-para-ebusiness.shtml