MENTALIDAD Y DOCTRINA ESTRATÉGICA 

La doctrina estratégica es la enseñanza que se dicta a un grupo de personas sobre el que hacer para obtener una meta mediante una planificación, siguiendo pasos, direcciones y procedimientos los cuales tienes que ser cumplidos de manera eficiente para el logro del objetivo.

Mentalidad y doctrina estratégica de los principales gurúes en estrategia empresarial de la actualidad:

ALFRED D. CHANDLER

Su conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de mercadeo.  La estructura es un medio para que la organización opere y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente.  "Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la ineficiencia".  Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras organizacionales.

IGOR ANSOFF (1918-2002)

 Aunque fallecido hace tres años, se le incluye dentro de los gurúes por ser el "padre de la Administración Estratégica".

Ansoff propuso varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo: 

· Máximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias.

· Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.

· Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.

· Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas. 

· Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a instituciones sin fines de lucro. 

· Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.

En un artículo publicado, simplificó su concepto en dos oraciones: "la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente", para agregar "cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro".

MICHAEL PORTER

 En los inicios de la década de los '80 del siglo XX la estrategia vuelve a estar en la cima con el trabajo de éste académico, profesor de la Harvard Business School, el cual concluyo que:

· La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar".

· "Una estrategia fiable empieza teniendo un objetivo correcto.  Y yo sostengo que el único objetivo que puede apoyar una estrategia fiable es una rentabilidad superior".

· "Un líder también tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La estrategia se acostumbró a ser pensamiento de alguna visión mística que sólo las personas de la alta dirección entendían, pero eso violaba el más fundamental propósito de una estrategia, que es informar a todos de las miles de cosas que se consiguen hacer en una organización a diario y asegurar que esas cosas estén alineadas en la misma dirección básica".

· "La empresa sin estrategia está dispuesta a intentar cualquier cosa".

· "Intentar ubicarse en el medio deja a la empresa en una situación estratégica muy pobre".

C. K. PRAHALAD

 Este especialista en estrategia corporativa concluyo que:

Hoy en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones para reinventar sus estrategias". 

· "La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que haya fomentado su propia revolución".

· "Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la gente que está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia de la compañía".

· "Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre cómo vamos a competir".

KENICHI OHMAE

Una estrategia de negocios exitoso, dice en la 'Mente del estratega', no viene de un análisis riguroso, sino de un proceso de pensamiento que es básicamente creativo e intuitivo más bien que racional".

 Comentarios

El criterio para la selección de estrategias, debe ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratégico, y las estrategias deben buscar cumplir los objetivos de corto (en este caso tácticas)  y largo plazo para llegar a la visión, tiene que avanzar con el entorno de las organizaciones y buscar soluciones creativas para ir al ritmo de los cambios. Para llegar a este criterio, la Gerencia en su totalidad debe centrar en idear estrategias para alcanzar ventajas competitivas para la organización,  

Actualmente son muchas las organizaciones a nivel mundial que están en la búsqueda de la estrategia que les permita diseñar la plataforma y condiciones necesarias para potenciar sus recursos humanos, dirigidos a implantar esquemas ágiles y flexibles que hagan posible dar repuestas a las exigencias del entorno.

ANALISIS ESTRATEGICO

 Consiste en el análisis de un conjunto de variables externas a la compañía que pueden afectar el rendimiento de la misma. Hacer un análisis estratégico implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organización. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo. Usualmente se consideran cuatro grandes categorías de factores, a saber: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades.

 Si bien está claro que este análisis tiene un perfil bottom up (desde abajo hacia arriba), no debe perderse de vista que solo cobrará sentido cuando se revise top down (desde arriba hacia abajo), a la luz del Norte Estratégico de la empresa u organización, bajo la campana de la visión, misión, lineamientos, factores críticos de éxito y modelo de negocios.

La información relevante para cada empresa debe considerar:

· Características del mercado que se sirve. Ubicación, extensión geográfica, tamaño, tasa de crecimiento, inflación.

· Características del/los productos. Ciclo de vida, estandarización, customización relativa, variedad, concentración/dispersión, frecuencia de actualización/obsolescencia, logística, distribución.

· Características de los clientes. Tipos y cantidades, canales y clientes finales, concentración, tamaños relativos, rentabilidad, frecuencia y monto de compra, importancia, confianza, costos de oportunidad, grado de captividad, integración aguas abajo.

· Características de los proveedores. Número, concentración, propios/compartidos, tamaño y rentabilidad asociada, importancia, costo de oportunidad, integración aguas arriba, precios.

· Características de las operaciones. Ciclo de producción, automatización, corrida (continuo/lotes), factores de cambio, cantidad de empleados, organización (funcional/procesos/matricial), fortalezas, sindicatos, costos (laborales, administrativos, de capital, fijos, variables), capacidad estándar y utilización, rentabilidad relativa.

· Posición de mercado. Segmento, precio, calidad, valor, medidas y retornos, productos (nuevos/tradicionales), investigación y desarrollo, ventas y mercadeo.

· Comportamiento del consumidor. Liderazgo, objetivos.

· Límites del mercado. Barreras, numero de actores, intersección con la cadena de valor, éxito, futuro.

· Finanzas. Estados financieros (balance y P&L), flujos, políticas.

En definitiva, ya sea que toda la empresa sea una sola unidad de negocios, o que tenga varias, la respuesta a la pregunta del título la tienen las unidades de negocio.

Los análisis mencionados buscan respuestas, las cuales se encuentran en parámetros e indicadores tales como el retorno sobre la inversión, real y esperado, el costo del capital invertido (en términos de oportunidad) y el valor libros/mercado de las acciones (o equivalente).

Otro indicador importante es el grado de agresividad de la empresa en términos de inversiones, mercadeo e investigación y desarrollo.

Debe considerarse además el impacto de factores estratégicos sobre el retorno sobre la inversión, tales como calidad relativa, segmento del mercado absoluto y relativo, intensidad de la inversión, valor añadido por la nómina, efectividad de la producción, utilización de la capacidad e impacto de los nuevos productos y de los gastos directos, entre otros.

En evaluaciones de este tipo no hay que perder de vista que el benchmarking con otras empresas dará señales en cuanto a aspectos concretos tales como los niveles de inventarios con respecto a ventas, cantidad de gente con respecto a ventas y en general la posición relativa en cuanto a continuidad del negocio.

Comentario

 Es un proceso dinámico mediante el cual se analiza la actual situación interna y externa de las organizaciones , crea una Visión de su futuro, realiza un análisis de la brecha existente entre ambas posiciones, planea una estrategia para transitarla,  define luego los correspondientes Proyectos y acciones prioritarias para implementarla, establece los Indicadores que mostraran cuando se alcanzan las  metas, mide los resultados obtenidos y los compara contra los Indicadores rediseñando permanentemente la estrategia y los planes de acción.

Conocerse a uno mismo es importante. Tener consciencia de cómo soy me permitirá llegar al cómo debería ser ¿En qué negocio estoy y en cuál debería estar? las respuestas deberían ser coincidentes en lo grueso; y muy probablemente las diferencias tienen que ver con lecturas de las vías de crecimiento, las cuales a veces llevan a incursionar en negocios colaterales en los que no hay ventajas reales, sino solo aparentes (tal como convertir departamentos de servicio en empresas que presten servicios a terceros, o reemplazar proveedores por producción propia).

El análisis de las barreras a la entrada y a la salida del negocio es importante pues está relacionado con la flexibilidad para adaptarse en momentos de cambios violentos en el mercado (tecnología, preferencias del consumidor, commodities); y digo violentos, no tanto desde el punto de vista del origen del cambio, sino del momento en que la empresa lo percibe; casi siempre tarde.

Debe contarse con un método de análisis estructurado para llegar a conclusiones sobre el propio negocio. Como primer paso, es necesario desagregar la empresa u organización en líneas de negocios o Unidades Estratégicas de Negocio (SBU’s).

En la Venezuela de hoy en la cual no se pueden distraer recursos ni desperdiciar esfuerzos, es mandatorio hacer, y repetir tantas veces como sea necesario, análisis estratégicos y reflexiones que sirvan, por una parte como alerta para decisiones de continuidad, y por la otra para confirmar decisiones de crecimiento.

ENFOQUE TRADICIONALES

Los enfoques de análisis tradicional incluyen las técnicas de análisis del portafolio, y entre ellas las más utilizadas fueron la matriz crecimiento-participación en el mercado del Grupo de Boston (BCG) y a la matriz tres por tres atribuida por algunos a la General Electric (GE) y por otros a McKinsey & Co. o a la Shell. La creencia generalizada era que las economías, los mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible. La estrategia se abordaba como la armada de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.

Comentario

La metodología del análisis Estratégica lleva implícita la necesidad de priorizar en forma continua y en todo el proceso, las problemáticas, las estrategias y las acciones. Esto permite a su vez, y en la fase de puesta en marcha y ejecución de un Plan, concentrar recursos y capacidad de gestión en un corto número de temas consensuados entre todos como los más importantes.

El Análisis Estratégico es un proceso creativo que sienta las bases de una actuación integrada a largo plazo, establece un proceso continuo de toma de decisiones que comporta riesgo, identifica específicos cursos de acción, formula indicaciones de seguimiento sobre los resultados e involucra a todos quienes configuran la actividad rotaria y no se basa en el uso de técnicas novedosas, ya que es un procesos constante apoyado en diferentes metodologías ya que las mismas seguirán aportando una información muy valiosa para las decisiones gerenciales.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y COMPETITIVO

 Pensamiento estratégico y competitivo se entiende como una habilidad natural de individuos que se ubican comúnmente en el estrato superior de las organizaciones y sociedades, capaces de inspirar una visión y plantearse un curso de acción para hacerla realidad, a partir de un proceso mental que involucra el manejo de una gran cantidad de variables que afectan el accionar de la organización, estableciendo opciones y resultados posibles en virtud de la construcción de escenarios mentales, los cuales son inferidos de patrones identificados en el aparente caos de los hechos.

 el pensamiento estratégico es una de las herramientas más útiles que todo emprendedor o profesional podría cultivar, es una inversión de valor incalculable, principalmente porque el pensamiento estratégico tiene que ver con la consecución de unos objetivos y la resolución de sus problemas inherentes, dentro de un marco contextual concreto. Es decir, es una herramienta para conseguir lo que queremos, de la mejor forma y venciendo las dificultades.

El pensamiento estratégico ha estado siempre muy ligado al ámbito militar y es aquí donde más se ha desarrollado, sin embargo el mundo de la empresa ha estado muy vinculado también al pensamiento estratégico, incluso intercambiando fuentes, conocimientos e inspiración, pues, en el fondo, la esencia de las cosas es la misma, hay un objetivo final, ya sea ganar una guerra o establecerse en un mercado y hay una serie de formas de hacerlo, la estrategia intenta dilucidar la mejor de todas ellas para un caso concreto.

Poseer pues un pensamiento estratégico es tener una llave para abrir la puerta que queremos y cultivarlo es mucho más sencillo de lo que pueda parecer.

Comentario

El principal objetivo de una empresa debiera ser, detectar oportunidades y saber aprovecharlas. Las oportunidades se detectan pensando en el futuro lo cual es la condición necesaria del pensamiento estratégico. En una empresa hay que evaluar el mercado, los productos, los competidores del futuro, con más intensidad. El pensamiento estratégico tiene como objetivo buscar la capacidad de anticipación de los acontecimientos, visualizar un destino y construirlo, y alcanzar el futuro que se considera más conveniente para una persona, sociedad, empresa o Nación. La estrategia es un proceso que involucra la recolección, análisis, asimilación y evaluación de información, investigación y experiencia. Requiere pensar, pensar mucho, lo que nos llevará a conclusiones, revelaciones y oportunidades. Es un proceso colaborativo y compartido con el equipo involucrado.

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