DISEDIAKAN OLEH:
SHARIF MOHD FAISAL B. SH. MAHMUD
MOTIVASI PEKERJA DI NEGARA BARAT DAN JEPUN
PENDAHULUAN
“Saya tak ada mood la hari ini”, “I bosan la” dan sebagainya merupakan ungkapan-ungkapan yang sering diluahkan oleh seseorang pekerja yang ‘tak kuasa’ untuk melakukan sesuatu kerja atau tugas yang dipertanggungjawabkan kepada mereka. Luahan ini merupakan ekspresi dalaman yang menunjukkan ketidakupayaan seseorang untuk bermotivasi di dalam melakukan kerja. Jadi persoalannya di sini, mengapakah luahan ini wujud? Apa yang menyebabkan seseorang pekerja itu hilang mood untuk bekerja, bosan dan sebagainya? Keadaan seperti ini sememangnya boleh wujud di mana sahaja samada di pejabat mahupun apabila pekerja ini balik ke rumah. Suasana ini wujud apabila kita tidak tahu apa yang hendak dilakukan dan apa yang berlaku.
Pada kebiasaannya, keadaan ini berlaku apabila seseorang pekerja itu ketiadaan sasaran atau matlamat yang hendak dituju. Dalam situasi kerja, tidak ramai yang tahu apa hasil akhir (end product) kerja yang dilakukan. Keadaan ini akan mengurangkan motivasi kerja seseorang pekerja. Di dalam kehidupan seharian pun begitu, ini menyebabkan ramai kehilangan arah apabila sampai di pertengahan jalan. Dalam perkataan lain, apabila seseorang itu mempunyai matlamat, ramai di antara mereka yang akan ‘sejuk’ di pertengahan jalan. Kenapa keadaan ini berlaku? Apakah dengan ketiadaan faktor pendorong yang mendesak untuk mencapai sesuatu matlamat tersebut, maka keadaan tersebut berlaku? Semua ini boleh dirangkumkan dalam satu istilah yang dinamakan MOTIVASI.
Motivasi merupakan satu set pembolehubah yang mengatur dan mengarah ke arah pencapaian sesuatu matlamat dan kepuasan kerja (Hull, 1943). Motivasi menurut Arnold et. al. pula, ia merupakan suatu faktor yang menarik individu untuk bertindak dalam sesuatu cara. Selain itu, motivasi juga diertikan sebagai alat penggerak kepada kelakuan untuk membangkitkan tindakan yang berpunca daripada satu motif atau beberapa motif (Kolb et., al. 1974). Motif di sini bermaksud sesuatu hasrat yang tinggi yang bersifat dalaman yang mendorong individu itu untuk bertindak seperti idea, emosi, tabiat atau dorongan. Di sini, harapan merupakan titik permulaan satu-satu tindakan dalam satu-satu usaha untuk menghasilkan keputusan-keputusan tertentu. Oleh itu, secara keseluruhannya motivasi dapat dikatakan sebagai suatu keadaan dalaman yang mengerakkan seseorang untuk mencapai sesuatu matlamat.
Richard Denny (1993) menyatakan bahawa kehadiran atau kewujudan motivasi adalah merupakan satu keperluan umum. Setiap orang mahu menjadi seseorang yang bermotivasi tetapi tidak tahu caranya. Seseorang individu pekerja selalu menyatakan bahawa ia harus menjadi seseorang yang bermotivasi. Manakala seseorang ketua atau penyelia sentiasa mahukan ‘team’ atau kumpulan yang bermotivasi dan majikan pula sentiasa berharap untuk mengambil individu yang bermotivasi untuk bekerja dengannya. Sebenarnya, apa yang dikehendaki oleh setiap majikan di sini ialah individu yang mempunyai motivasi kendiri (self-motivated). Individu seperti ini tidak seperti pahat yang ‘sekali ketuk sekali berbunyi’. Dia telah tahu apa yang perlu dilakukan dan apa yang diharapkan daripadanya. Tidak perlu banyak diarah atau dikawal selia sentiasa. Maksudnya di sini ialah dikatakan bahawa individu yang bermotivasi ialah individu yang melakukan sesuatu kerana beliau sendiri yang mahu melakukannya dan sekiranya beliau tidak mahu melakukan sesuatu, beliau tidak akan melakukannya (kurang self-motivated).
Dalam membincangkan mengenai motivasi khasnya motivasi di kalangan pekerja, adalah terlalu sukar untuk mengukur tahap motivasi di kalangan golongan ini. Walau bagaimanapun, di sini akan dijelaskan bagaimanakah keadaan motivasi pekerja di negara-negara Barat dan Jepun secara kasar. Apakah formula yang digunakan bagi memotivasikan para pekerja di negara-negara ini? Segalanya akan cuba diperjelaskan pada sesi perbincangan ini.
PERBANDINGAN TEKNIK MEMOTIVASIKAN PEKERJA
DI NEGARA BARAT DAN JEPUN
NEGARA BARAT
Jika dilihat di negara-negara Barat, terdapat beberapa pendekatan atau teknik yang diamalkan dalam proses memotivasikan para pekerja mereka. Terdapat 4 teknik yang sering digunakan dalam memotivasikan pekerja mereka iaitu teknik ‘Kick Him In the Back’ (KHIB), Teknik ‘Psychology Punishment’, Teknik Faedah Sampingan dan Teknik Hubungan Kemanusiaan.
Teknik motivasi melalui kaedah KHIB adalah sangat popular digunakan oleh para pengurus dalam bidang industri pada abad ke 18, 19 dan awal abad ke 20. Walau bagaimanapun, ia tidak lagi digunakan pada hari ini disebabkan ia mempunyai 3 kelemahan utama iaitu yang pertama ia dianggap sebagai tidak menarik dan dianggap tidak berperikemanusiaan di mana ia kononnya merupakan satu teknik motivasi yang baik untuk masyarakat demokrasi. Kelemahan kedua teknik ini ialah ia juga boleh mendatangkan kesan yang tidak diingini oleh majikan iaitu di mana para pekerja bawahan juga boleh melakukan cara tersebut ke atas pihak majikan mereka kerana teknik ini bersifat demokrasi industri sepenuhnya. Selain itu, kelemahan teknik ini juga adalah hanya dapat membangunkan para pekerja secara fizikal (luaran) sahaja manakala pembangunan minda pekerjanya adalah sebaliknya. Maksudnya di sini, jika seseorang pekerja itu disuruh untuk melakukan sesuatu kerja, pekerja itu akan melakukannya kerana ia terpaksa melakukannya walaupun pada hakikatnya pekerja itu tidak mahu melakukannya (tidak ikhlas). Oleh itu, jelas menunjukkan bahawa teknik KHIB ini agak bersifat menekan seseorang pekerja dan juga tidak selamat untuk pihak majikan. Keadaan tersebut telah menyebabkan teknik ini tidak lagi digunakan pada masa kini.
Teknik kedua yang sering digunakan dalam memotivasikan pekerja di negara Barat ialah teknik ‘Psychology Punishment’. Teknik ini masih banyak digunakan oleh kebanyakan pengurus kerana ia dianggap masih wajar dalam memberikan hukuman kepada seseorang pekerja. Teknik ini masih lagi berpandukan kepada peraturan-peraturan tertentu yang mana memberikan had atau kuasa kepada majikan dalam menghukum pekerja. Dalam erti kata lain, seseorang majikan tidak boleh menghukum seseorang pekerjanya dengan sewenang-wenangnya. Contoh teknik yang digunakan oleh majikan di sini ialah seperti memberikan amaran keras, ancaman dan juga mengambil semula ganjaran yang telah diberikan sebelumnya kepada pekerja tersebut. Para pekerja tersebut akan dipaksa atau dipujuk secara psikologi dalam usaha mendapatkan komitmen atau kerjasama mereka. Walaupun teknik ini agak bersifat menekan pekerja tetapi ia telah dapat menimbulkan satu kesan yang baik pada diri pekerja pada masa yang akan datang. Pekerja di sini akan berasa sedar bahawa mereka seharusnya menjalankan kerja mereka itu dengan baik kerana mereka adalah salah satu aktor penting dalam industri. Tanpa teknik seperti memberi amaran dan ancaman pada pekerja ini, seseorang pekerja tersebut mungkin tidak akan sedar dengan kesilapan mereka dan menyebabkan mereka lalai dalam melakukan kerja.
Teknik yang ketiga yang sering digunakan oleh negara Barat dalam proses memotivasikan pekerja mereka ialah dengan memberikan faedah-faedah sampingan kepada pekerja mereka (Teknik Faedah Sampingan). Teknik ini agak bergantung kepada ganjaran kewangan untuk memotivasikan seseorang pekerja. Teknik ini sering menggunakan pemberian ganjaran kepada pekerja iaitu memberikan gaji lebih, bonus atau elaun bagi pemberhentian pekerja. Teknik ini dikatakan cukup penting di kalangan para majikan di negara Barat dalam proses memotivasikan pekerja mereka kerana aspek faedah sampingan ini adalah suatu isu yang popular di kalangan pekerja di negara mereka itu. Tanpa teknik ini, seseorang pekerja mungin akan berasa tidak puashati terhadap pihak majikan mereka yang mana boleh menjejaskan hasil pendapatan syarikat mereka kelak.
Teknik yang terakhir yang sering digunakan dalaam usaha untuk memotivasikan pekerja ialah melalui teknik hubungan kemanusiaan. Teknik ini amat menekankan kepada aspek-aspek kemanuasiaan dalam proses memotivasikan pekerja mereka contohnya dengan memberikan kerjasama yang cukup baik dan juga menganggap bahawa semua anggota dalam syarikat itu sebagai keluarga mereka. Teknik ini nampaknya agak berpandukan kepada konsep motivasi di negara Jepun iaitu konsep I.E (dorongan) yang lahir daripada semangat kekitaan dan menganggap syarikat sebagai satu keluarga yang besar. Kepercayaan negara-negara Barat terhadap keberkesanan teknik ini boleh dilihat bilamana selepas kemunculan sekolah-sekolah pengurusan hubungan manusia pada tahun 1940an, beberapa buah syarikat Barat telah melaburkan banyak wang mereka bagi menjayakan program ini iaitu dalam usaha mengendalikan pekerja mereka. Walau bagaimanapun, hasil yang didapati adalah amat tipis untuk mencapainya kerana para pekerja di Barat masih belum bersedia dengan teknik motivasi cara ini (penerapan aspek kekeluargaan dalam syarikat).
Selain daripada teknik-teknik di atas, negara-negara Barat juga turut menerapkan beberapa pendekatan konsep dalam memotivasikan pekerja mereka. Hasil kajian yang dilakukan oleh beberapa orang pengkaji di University of Nebraska-Lincoln di Amerika Syarikat mendapati bahawa motivasi para pekerja di negara-negaara Barat adalah berasaskan kepada 5 punca motivasi iaitu proses intinsik, instrumental, konsep kendiri luaran, konsep kendiri dalaman dan juga matlamat dalaman. Punca motivasi pertama iaitu proses intrinsik adalah suatu proses motivasi pekerja yang mana pekerja dimotivasikan melalui cara pemberian keseronokan (Fun) dalam melakukan kerja. Para majikan di sini akan cuba membina suatu suasana yang mana akan menyeronokan pekerja dalam pekerjaan mereka seperti bergelak ketawa dengan mereka daan sebagainya dalam usaha memberikan keseronokan dan kegembiraan kepada pekerjanya. Walau bagaimanpun, pada masa yang sama, majikan akan cuba mencari apakah yang sebenarnya tugas yang sangat digemari oleh seseorang pekerja itu dan akan memberikan tugas itu kepada pekerja itu kelak.
Punca motivasi yang kedua di kalangan para pekerja di negara Barat ialah konsep instrumental. Di sini, para pekerja akan dimotivasikan melalui pemberian ganjaran seperti gaji, bonus dan juga elaun kepada pekerjanya. Para majikan akan memberikan semua bonus dan insentif yang bersifat kebetulan kepada pekerja mereka iaitu melalui perancangan yang awal yang telah dilakukan. Selain itu, para majikan juga turut membangunkan ganjaran yang bukan berbentuk kewangan kepada para pekerja mereka bagi meningkatkan motivasi pekerja seterusnya meningkatkan produktiviti syarikat iaitu dengan memberikan tambahan hari cuti, sistem pencen awal dan sebagainya.
Seterusnya ialah konsep kendiri luaran yang mana ia amat berkaitan dengan reputasi seseorang pekerja. Seseorang pekerja di sini akan cuba memelihara dan meningkatkan lagi reputasinya di kalangan pekerja yang setaraf dengannya dan juga di kalangan penyelianya. Di sini, para majikan akan mengikhtiraf pencapaian pekerjanya bagi meningkatkan motivasi kendiri luaran mereka. Selain itu, majikan juga turut mengkritik pekerja secara personal dan bukannya secara terbuka (public). Ini semua adalah untuk meningkatkan lagi motivasi kendiri luaran pekerja mereka bagi kepentingan syarikat kelak.
Konsep motivasi keempat pula ialah konsep kendiri dalaman iaitu berkaitan dengan sesuatu cabaran yang diterima. Di sini, majikan akan cuba memberikan motivasi kepada pekerja melalui teknik mencabar mereka dengan memberikan cabaran kerja yang mana kerja itu amat memerlukan kepakaran pekerja untuk melaksanakannya. Majikan juga akan cuba untuk memberikan peluang kepada pekerja untuk membangunkan kemahiran-kemahiran mereka yang lain. Selain itu, majikan juga akan cuba mengelakkan daripada memberikan tugas-tugas yang boleh menjatuhkan maruah pekerja mereka atau yang telah biasa dilakukan oleh mereka sebelumnya. Oleh itu, jelaslah bahawa majikan di sini amat menitikberatkan kepada kemahiran pekerja mereka yang mana akan membawa kepada kejayaan operasi dan syarikat mereka kelak.
Konsep yang terakhir ialah matlamat dalaman (prinsip) pekerja di mana ia bergantung kepada sebab-musabab. Di sini, pihak majikan menjangkakan bahawa pekerja yang bermotivasi melalui cara ini akan menggunakan prinsip penilaian asas untuk mengatur keputusan dan tindakan. Seseorang pekerja itu juga dijangkakan akan cuba menyatukan matlamat dirinya dengan visi organisasinya. Konsep ini adalah bersifat lebih kepada kemampuan pekerja itu sendiri untuk memotivasikan dirinya sendiri dan mencapai matlamat diri serta organisasinya pada masa akan datang.
NEGARA JEPUN
Beralih pula kepada negara Jepun dalam proses memotivasikan pekerja mereka. Didapati bahawa dari tahun ke tahun, gaya pengurusan Jepun lebih memfokuskan isu motivasi pekerja ini lebih awal iaitu di sekolah-sekolah pengurusan dan institusi-instistusi akademik yang lain. Dalam erti kata lain, negara Jepun memotivasikn pekerja mereka lebih awal iaitu sejak mereka berada di bangku sekolah atau institusi akademik lagi di mana peranan guru (sensei), pensyarah (koshi) dan sebagainya amat penting dalam menanamkan sikap tersebut. Para pekerja Jepun berpegang kuat kepada konsep kerjsama dalam satu syarikat dan sesiapa yang berhenti daripada sesuatu syarikat dan pergi mencari kerja ke syarikat lain dianggap sebagai pekerja yang tidak mempunyai maruah (The Real ‘Low Class Employee’). Bagi meneruskan perbincangan, terlebih dahulu kita melihat apakah formula yang dilakukan oleh negara ini dalam proses memotivasikan pekerja mereka. Terdapat 4 jenis pendekatan yang dilakukan oleh negara Jepun dalam usaha memotivasikan kakitangan syarikat mereka iaitu melalui konsep I.E, Nenko, Ringi dan konsep ‘Profit-n-Loss sharing’.
Konsep ‘I.E’ bermaksud dorogan iaitu lahir daripada dorogan keluarga, firma atau organisasi (kaisha) mereka. Melalui konsep ini, ia akan mendorong pekerja untuk menanamkan suatu semangaat kekitaan dan kesetiaan kepada syarikat atau kaisha sebagai satu keluarga yang besar. Di sini, ahli-ahli dalam syarikat mereka dianggap sebagai ahli keluarga mereka. Oleh itu, para pekerja ini akan sama-sama cuba berusaha untuk memajukan syarikat mereka ini melalui kerjasama yang kuat dan semangat kekitaan yang kental. Keadaan ini boleh dijelaskan melalui kata-kata di sebelah:
“Di negara kami, hubungan antara pekerja dan majikan adalah seperti satu keluarga. Yang muda dan yang tua saling membantu dan berunding dalam masa baik dan buruk, dan mereka dilitupi oleh suasana dan perasaan mesra.”
(Dewan Perniagaan Tokyo, 1898).
Konsep kedua yang dipegang teguh oleh para pekerja Jepun ialah konsep ‘Nenko’ yang bermaksud pekerjaan sepanjang hayat. Melalui konsep ini, para majikan akan membekalkan lebih banyak keperluan kepada pekerja mereka seperti jaminan (antei) atau keselamatan pekerjaan kepada kakitangan syarikat mereka iaitu bermula sejak pekerja itu diambil bekerja lagi. Kesemua tanggungjawab menjaga jaminan dan keselamatan pekerjaan pekerja adalah tanggungjawab pihak majikan. Para pengurus atau majikan akan memberikan motivasi kepada pekerja mereka melalui jaminan pekerjaan iaitu mereka (pekerja) tidak akan sewenang-wenang dipecat walaupun semasa berada dalam kemelesetan ekonomi. Pemberian motivasi dengan cara ini akan menimbulkan rasa kesetiaan yang cukup hebat kepada para pekerja terhadap syarikat mereka. Para pekerja akan menganggap bahawa syarikat mereka adalah seglanya bagi mereka. Maruah syarikat mereka adalah maruah sebenar mereka. Jika maruah syarikat mereka jatuh maka jelas juga maruah mereka akan jatuh pada pandangan masyarakat Jepun. Hasil kajian yang dijalnkan mendapati bahawa para pekerja di negara Jepun akan memberitahu nama syarikat mereka walaupun soalan yang ditanyakan pada mereka bukannya nama syrikat tetapi jenis pekerjaan yang mereka lakukan. Ini boleh dijelaskan melalui kata-kata di sebelah:
“Jika seseorng itu ditanya apa kerja yang dilakukannya maka besar kemungkinannya dia tidak memberitahu jenis pekerjaannya tetapi nama firmanya.” (Ezra F. Vogel)
Beralih pula kepada konsep yang ketiga yang dipegang oleh para pekerja Jepun iaitu konsep ‘Ringgi’. Di sini, pihak pengurusan akan memberikan galakan kepada para pekerjanya dalam usaha meluahkan segala perasaan mereka, memberikan cadangan, membuat keputusan secara bersama serta memberikan idea mereka kepada pihak pengurusan atas prinsip bahawa syarikat adalah tanggungjawab bersama. Misalnya dalam isu-isu seperti budaya kerja, piawaian mutu, jadual lebih masa dan penerimaan atau penolakan sesuatu sumber eksport dan import yang besar. Segala isu tersebut akan dibincngkan bersama-sama antara pihak pengurusan dan pihak pekerja mereka bagi mengukuhkan lagi hubungan antara ahli dalam organisasi mereka ini.
Konsep terakhir yang dipegang oleh para pekerja di negara matahri terbit ini ialah konsep ‘Profit-n-Loss sharing’. Konsep ini menerapkan tentang budaya syarikat Jepun di mana segala keuntungan mahupun kerugian syarikat adalah dikongsi bersama antara ahli-ahlinya. Melalui konsep ini, ia akan meningkatkan dan mengukuhkan lagi motivasi diri di kalangan pekerja Jepun di mana mereka di sini akan menganggap bahawa merekalah ‘tuan punya’ syarikat mereka tersebut. Selain itu, syarikat-syarikat besar Jepun mempunyai suatu sistem yang agak unik dalam hal tadi di mana mereka memberikan satu taraf atau status istimewa kepada pekerja mereka iatu ‘Hak Istimewa Pekerja Syarikat’ yang terkandung dalam formula perkongsian keuntungan dan kerugian secara bersama ini. Oleh kerana itu, sewaktu pekerja-pekerja Jepun mendapat ganjaran yang besar dalam era ekonomi yang mantap, mereka akan bersetuju untuk menerima pengurangan kadar gaji mereka iaitu ketika syarikat mereka dilanda masalah kewangan. Dalam hal ini, ketua eksekutif dan pegawai berpengalaman (senior manager) akan mengambil langkah seterusnya iaitu dengan mengurangkan kadar gaji pekerja secara sukarela daripada pekerja itu sendiri.
KESIMPULAN
Secara keseluruhannya, dapatlah dikatakan bahawa cara pemotivasian pekerja di negara Barat dan Jepun mempunyai perbezaan dan juga keunikannya yang tersendiri. Teknik atau konsep motivasi pekerja yang digunakan oleh negara-negara inilah salah satu penyebab utama yang mengangkat status mereka di mata dunia khasnya dari segi pembangunan ekonomi global. Ternyata bahawa kebanyakan syarikat terkaya dan terunggul di dunia kini adalah daripada negara-negara Barat seperti Amerika Syarikat, Britain, Belanda, Jerman dan juga syarikat dari negara Jepun. Ini boleh dibukti bilamana syarikat-syarikat besar Amerika Syarikat seperti Exxon Mobil Corporation menjadi syarikat yang paling terkaya di dunia ketika ini iaitu mempunyai jumlah pendapatan sebanyak $210,392.00 juta, diikuti oleh Wal-Mart Stores, General Motors, Ford Motor yang masing –masing mempunyai pendapatan sebanyak $193,295.00 juta, $184,632.00 juta dan $180,598.00 juta. Tidak ketinggalan juga syarikat dari negara Belanda iaitu Royal Dutch/Shell Group (syarikat ke 6 terkaya di dunia) mempunyai pendapatan sebanyak $149,146.00 juta dan juga syarikat dari Britain iaitu British Petroleum (syarikat ke 7 terkaya di dunia) mempunyai pendapatan sebanyak $148,062.00 juta. Negara Jepun juga tidak ketinggalan dalam menunjukkan belangnya dalam aspek ekonomi bilamana syarikat dari negara ini seperti Mitsubishi Corporation, Toyota Motor Corporation dan Mitsui menjadi syarikat ke sembilan hingga ke sebelas terkaya di dunia dengan pendapatan masing- masing sebanyak $126,579.40 juta, $121,416.20 juta dan $118, 013.70 juta. (www.fortune.com).
Kejayaan negara-negara Barat dan juga Jepun ini berteraskan pada semangat motivasi pekerjanya yang tinggi khasnya negara Jepun yang diikhtiraf sebagai negara yang paling tinggi tahap motivasi pekerjanya di dunia ketika ini yang mana membolehkan negara yang pernah hancur pada suatu masa dahulu ini telah menjadi negara kedua terkaya di dunia ketika ini selepas Amerika Syarikat. Oleh itu, segala kejayaan negara-negara ini harus diambil sebagai pengajaran buat negara-negara lain yang masih ketinggalan dalam aspek ekonomi global ini.
BIBLIOGRAFI
v Abdul Razak Omar dan Zainal Ariffin Ahmad, Julai 1999. Pengurusan Sumber Manusia Edisi Awal. Kota Kinabalu: Penerbit Universiti Malaysia Sabah, Malaysia.
v Colin Gordon, 1996. Business Culture In France. Oxford: Butterworth-Heinemann, United Kingdom.
v Kevin Bruton, 1994. Business Culture In Spain. Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd, United Kingdom.
v Kumpulan Esei World Executive’s Digest, 1988. Pengurusan Gaya Jepun. Kuala Lumpur: DBP, Malaysia.
v Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue, 1994. Human Resource Management Fourth Edition. Richard D. Irwin Inc., USA.
v Mohmad Yazam Sharif, 2001. Asas Pengurusan Sumber Manusia. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd., Malaysia.
v Rosazman Hussin, et al., 2000. Globalisasi- Beberapa Pendekatan Sains Sosial. Dewan Bahasa dan Pustaka (DBP)., Malaysia.
v Yoshitaka Okada, et al., 1999. Japan’s Industrial Technology Development- The Role of Cooperative Learning and Institutions. Tokyo: Springer-Verlag Tokyo, Japan.