Disediakan Oleh:
Sharif Mohd. Faisal Bin Sharif Mahmud
Tajuk Tugasan:
Latihan di Jepun, Eropah dan US memang ada perbezaan yang ketara. Apakah perbezaan itu dan jelaskan peranan latihan yang meningkatkan produktiviti negara- negara tersebut.
Menurut Nadler dan Kriggs (1989), latihan terdiri daripada aktiviti-aktiviti yang bertujuan meningkatkan prestasi seseorang individu dalam jawatan semasanya atau pekerjaan yang berkaitan dengan usahanya. Latihan juga didefinisikan sebagai suatu proses di mana ia merangkumi perolehan kemahiran, konsep-konsep, peraturan-peraturan atau sikap untuk membangunkan prestasi pekerja (Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue). Selain itu, New South Wales Department of Public Work and Services pula mendefinisikan latihan sebagai suatu proses pembangunan kemahiran, pengetahuan dan bakat untuk menjalankan tugasan. (www.cpsc.nsw.gov.au)
Terdapat beberapa perbezaan yang dapat dilihat terhadap sistem latihan di negara Jepun, Eropah dan juga di Amerika Syarikat. Walaupun tidak dinafikan bahawa negara-negara ini turut mempunyai persamaan sistem latihan dalam aspek-aspek tertentu tetapi ia dipraktikkan dengan cara mereka sendiri dalam melatih pekerja-pekerja mereka. Jika kita lihat sistem latihan di negara Jepun lebih menjurus kepada penerapan latihan bahasa dan kebudayaan yang cukup kepada staf-staf mereka sebelum dihantar ke luar negara (Puck 1988). Para pegawai dagang Jepun biasanya diberi latihan bahasa yang baik terutamanya dalam bahasa Jepun. Hasil kajian mendapati bahawa penempatan pedagang Jepun di luar negara lazimnya bertahan sehingga 5 tahun atau lebih berbanding pedagang Amerika yang hanya bertahan bagi satu atau dua tahun sahaja. Keadaan ini disebabkan oleh latihan bahasa yang diberikan sebelum mereka berdagang ke luar negara telah dapat memberikan suatu kesesuaian dan keserasian daya kerja dengan pekerja-pekerja tempatan di negara-negara yang mereka tujui. Mereka biasanya kurang mengalami masalah bahasa untuk berkomunikasi dengan pekerja tempatan hasil daripada latihan bahasa tersebut.
Satu lagi sistem latihan kerja yang dilakukan di Jepun ialah dengan melatih para pekerja mereka untuk menyayangi organisasi tempat kerja (kaisha) mereka iaitu dengan menganggap organisasi itu sebagai sebuah keluarga mereka. Jepun menerapkan kerjasama (Cooperation) antara seluruh anggota keluarga dalam organisasi mereka itu yang boleh dilihat dalam falsafah organisasi-organisasi mereka, tidak kira organisasi itu ialah sebuah kilang, sekolah, pertubuhan atau badan kerajaan dan sebagainya. Dengan menganggap organisasi itu sebagai keluarga mereka dan bekerjasama dalam memajukan organisasi mereka maka ia sudah pasti akan dapat meningkatkan produktiviti organisasi mereka. Ciri ini menggambarkan satu aspek orientasi jangka panjang pengurusan Jepun. Syarikat-syarikat besar Jepun biasanya akan mengambil kakitangan personel terus daripada institusi pengajian. Mereka tidak diambil disebabkan oleh adanya kekosongan jawatan atau kemahiran tertentu tetapi mereka ini diambil bekerja kerana latarbelakang peribadi dan perwatakan serta pendidikan mereka yang baik menjadikan mereka orang yang sangat diperlukan dan berguna untuk dibawa masuk ke dalam organisasi tersebut.
Pekerja Jepun telah dilatih menyayangi dan setia kepada organisasi mereka sejak mereka di zaman persekolahan lagi. Keadaan ini menyebabkan para pekerja baru akan memilih kerja bukan berdasarkan baiknya sesuatu kedudukan dan ganjaran oleh organisasi itu tetapi mereka akan lebih melihat kepada organisasi itu secara keseluruhannya di mana ia kelihatan sebagai satu kumpulan yang sesuai bagi mereka untuk menghubungkan diri mereka. Ini bermaksud seseorang itu akan lebih kepada mencari organisasi yang sesuai dengan cara mereka iaitu yang menerapkan unsur kekeluargaan dalam organisasi berbanding unsur kedudukan dan ganjaran kepada mereka. Jika amalan kekeluargaan ini menimbulkan kesetiaan kepada para pekerja maka sudah pasti pelaburan majikan atas latihan semasa kerja terjamin diperoleh dalam jangka masa panjang dan memberikan hasil yang baik kepada organisasi. Tanpa unsur kesetiaan kepada keluarga ini sudah pasti pekerja yang dilatih di sesebuah firma akan berhijrah ke jawatan yang bergaji tinggi di organisasi atau firma yang lain. Keadaan ini sudah pasti merugikan organisasi asal mereka.
Selain itu, organisasi-organisasi Jepun turut menerapkan sistem latihan kekananan kepada para pekerja baru mereka. Pekerja-pekerja kanan atau berpengalaman bersedia menurunkan pengetahuan dan pengalaman yang terkumpul dalam diri mereka kepada orang bawahannya, khususnya kepada siswazah yang baru diambil bekerja, tanpa khuatir akan menjejaskan kedudukan mereka melalui kemungkinan persaingan pada masa hadapan. Sistem ini sudah pasti akan membuka jalan ke arah hubungan peribadi yang berkesan dalam menurunkan pengetahuan dalam hierarki yang dikenali sebagai latihan dalam. Keadaan ini wujud disebabkan adanya sikap sayang kepada organisasi mereka dan menganggap semua pekerja sebagai keluarga mereka dan seharusnya bersatu untuk menghadapi persaingan di luar organisasi mereka. Keadaan ini sekaligus memberikan impak positif ke atas prestasi dan produktiviti organisasi mereka secara tidak langsung juga meningkatkan produktiviti sektor perekonomian negara mereka dengan adanya persaingan yang sihat antara sesebuah organisasi Jepun ini.
Negara Jepun juga menerapkan sistem pengurusan tenaga manusia yang maksimum khasnya dalam sektor elektronik dan automotif iaitu orientasi tenaga manusia lebih daripada penggunaan mesin. Selain itu, negara ini juga terkenal dengan sistem latihan OJT (On-the-job-training) dan Job Rotation (pusingan kerja dalam organisasi). Sistem-sistem latihan ini juga merupakan beberapa contoh faktor yang membolehkan negara ini meningkatkan produktiviti organisasi seterusnya negara mereka di mata dunia.
Oleh yang demikian, dapatlah dikatakan bahawa sistem latihan pekerja di negara Jepun ini sememangnya berkesan dalam meningkatkan produktiviti organisasi sekaligus produktiviti negara mereka keseluruhannya. Ini terbukti apabila syarikat-syarikat dari negara Jepun merupakan satu-satunya negara di benua Asia yang dapat menyaingi syarikat-syarikat dari negara Barat khasnya Amerika Syarikat yang mengungguli sektor perekonomian dunia ketika ini di mana syarikat-syarikat Jepun seperti Mitsubishi Corporation ($126,579.4 juta)., Toyota Motor ($121,416.2 juta), Mitsui ($118,013.7 juta), Itochu ($109,756.5 juta), Nippon Telegraph & Telephone ($103,234.7 juta) dan sebagainya menjadi syarikat-syarikat yang tergolong dalam 15 syarikat terkaya di dunia. (www.fortune.com)
Beralih pula kepada sistem latihan di negara-negara Eropah yang turut mempunyai cara sendiri dalam proses pemberian latihan pada para pekerja mereka. Contohnya, kita rujuk kepada sistem latihan di negara Sepanyol di mana kerajaan negara ini memberikan bantuan kepada syarikat-syarikat di negara itu dalam pemberian program latihan profesional yang teratur untuk membangunkan buruh khususnya dalam sektor-sektor industri yang mana kemahiran tenaga buruhnya adalah rendah. Melalui bantuan kerajaan negara ini, proses latihan tenaga kerja akan menjadi lebih mantap dan menyeluruh disebabkan adanya bantuan daripada pemerintah atasan tersebut. Keadaan ini menunjukkan bahawa kerajaan negara ini amat mengambil berat tentang latihan di kalangan para pekerja di sektor-sektor industri negara itu. Ini akan mendatangkan impak yang positif pada masa hadapan ke atas organisasi-organisasi industri negara itu iaitu dalam usaha meningkatkan produktiviti organisasi sekaligus produktiviti negara tersebut.
Selain itu, sejak lewat tahun 1980an lagi di Sepanyol telah diwujudkan banyak sekolah-sekolah perniagaan. Walau bagaimanapun, menurut anggaran Kementerian Buruh Sepanyol mengatakan bahawa firma-firma Sepanyol hanya memerlukan jumlah tenaga eksekutif baru yang minima iaitu hanya kira-kira 30,000 eksekutif baru setahun sahaja untuk diberikan latihan pembelajaran dalam bidang perniagaan dan pengurusan. Keadaan ini menunjukkan bahawa terdapatnya kuota ke atas jumlah eksekutif baru yang diambil bekerja melalui pusat-pusat atau sekolah-sekolah latihan kerjaya. Sistem pemberian kuota ini adalah bagi mengelakkan pembaziran kos dalam pengambilan tenaga manusia dan juga dalam proses pemberian latihan pada pekerja baru. Ini juga turut dipengaruhi oleh perlaksanaan penggunaan mesin dalam menjalankan tugas yang kian bertambah.
Seterusnya, negara ini turut melaksanakan banyak program latihan kepada para penganggur negara tersebut. Ini adalah tambahan kepada program pengurusan yang diperkenalkan kerajaan sebelum ini, di mana National Institute for Employment (INEM) telah memainkan peranan yang penting dalam proses penumpuan kepada kenaikan sumber bagi memberikan latihan kepada para penganggur negara tersebut. Para penganggur ini akan diberikan latihan kerjaya bagi menghadapi dunia kerjaya mereka kelak, tidak kira pekerjaan itu adalah makan gaji atau perniagaan sendiri. Latihan ini bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan para penganggur tentang bidang kerjaya dan bagi mengelakkan kerugian kepada negara disebabkan jumlah pengangguran yang tinggi. Selain itu, keadaan ini juga adalah salah satu langkah bijak kerajaan dalam usaha mengurangkan gejala lepak di kalangan golongan belia negara itu yang dianggap cukup penting yang turut memberikan impak kepada produktiviti negara tersebut pada masa hadapan.
Selain negara Sepanyol, negara-negara Eropah yang lain turut mempunyai sistem latihan yang tersendiri kepada pekerja mereka. Misalnya di negara Sweden dan Perancis, proses pembelajaran atau pemberian latihan vokasional berlaku dengan meluas di sekolah-sekolah formal perniagaan. Keadaan ini agak berbeza dengan negara Eropah lain contohnya di United Kingdom dan Jerman di mana proses pembelajaran atau latihan kebanyakkannya hanya berlaku atau berkesinambungan setelah pekerja berada di dunia pekerjaan. Walaupun sistem pemberian latihan di negara-negara ini cukup berbeza, namun ia masih dapat menjadikan negara-negara tadi sebagai beberapa buah negara yang termaju di dunia. Keadaan ini disebabkan ia adalah tertakluk kepada suasana dan kesesuaian sistem pekerjaan negara-negara tersebut.
Sistem latihan di negara-negara Eropah turut berbeza dengan latihan di Amerika Syarikat dalam beberapa aspek. Contohnya negara Jerman, negara termaju di Eropah menggunakan cara atau sistem latihan yang unik iaitu memberikan keutamaan perantisan yang agak awal kepada pekerjanya iaitu dalam jangka masa lebih kurang 2 hingga 4 tahun sahaja setelah pekerja itu bekerja. Ini berbeza dengan sistem perantisan di Amerka Syarikat di mana sistem perantisan hanya akan dibuat setelah pekerja itu mempunyai pengalaman bekerja selama beberapa tahun. Para pelatih di Jerman juga diberikan elaun yang dikatakan sesuai bagi pekerja berpandukan bidang latihan pekerjaan mereka. Manakala di Amerika Syarikat, pelatih hanya dibayar melalui sistem perkadaran tugas di mana latihan itu dilakukan. Dalam perkataan lain, pelatih itu hanya akan dibayar mengikut kadar tugas bukannya bidang pekerjaan hasil latihan yang dilakukan ke atas mereka.
Di Amerika Syarikat, kaedah-kaedah latihan yang popular ialah OJT (On-the-job-training) dan JR (Job Rotation), latihan aprentis, latihan dalam kelas seperti kuliah, Role Playing, latihan ‘In-Basket’, latihan berkomputer, kajian kes, permainan perniagaan dan sebagainya. Kaedah latihan Model Kelakuan (Behaviour Modeling) juga agak terkenal di kalangan syarikat-syarikat besar di Amerika Syarikat di mana latihan ini menggunakan persediaan perakaman video ataupun secara langsung kepada pekerja untuk menjelaskan bagaimana fungsi pengurusan dalam berbagai situasi dan membangunkan skil interpersonal. Pegawai pelatih dalam kaedah ini akan didedahkan dengan demontrasi sebenar atau melalui pita video kemahiran-kemahiran interpersonel yang efektif atau cara-cara pengurus berfungsi. Pegawai ini seterusnya akan memerhatikan dengan teliti gelagat ‘model’ dalam rakaman video atau demonstrasi tersebut. Mereka diharapkan akan mempraktikkan gelagat-gelagat ‘model’ tadi ke dalam dunia pekerjaan sebenar. Kaedah ini dikatakan amat memberikan impak yang positif kepada produktiviti organisasi yang mengamalkannya. Ini jelas terbukti bilamana syarikat terkaya di dunia ketika ini yang datangnya dari negara ini iaitu Exxon Mobil Corporation, pengeluar bahan galian petroleum berjenama Esso dan Mobil yang sehingga 23 Julai 2001 mempunyai hasil pendapatan keseluruhan sebanyak $210,392.0 juta turut mengamalkan kaedah ini dalam aktiviti perniagaan mereka. (www.fortune.com)
Seterusnya, beberapa buah syarikat di Amerika Syarikat juga turut mempraktikkan latihan di pusat pengajian tinggi tempatan sebelum seseorang pelajar itu bekerja dalam organisasi sebenar. Contohnya, Disney University yang mempunyai matlamat utama untuk menampilkan bakal-bakal pekerja baru ke dalam dunia perniagaan berbentuk hiburan (Entertainment). Ini disebabkan semua organisasi Disney di seluruh dunia seperti di Jepun dan Eropah mempunyai cabaran semasa yang tersendiri serta kemahiran pekerja mereka yang pelbagai. Keadaan ini adalah cabaran dan persaingan antara organisasi-organisasi Disney di seluruh dunia. Dalam proses melatih, Disney University di Amerika Syarikat akan memberikan respon dalam proses membuat penyelidikan dan menganalisis keperluan-keperluan organisasi dan kemudiannya membuat perancangan untuk memenuhi keperluan tadi. Contohnya, Disney Studio membayar upah kepada juruteknik pengeluaran yang berpengalaman. Keadaan ini agak berbeza daripada bahagian taman tema dan hotel yang memberikan upah yang agak rendah khasnya pada pekerja yang bergaji hari. Latihan juga dibangunkan untuk setiap sub-bahagian organisasi yang lain dan coraknya juga agak berlainan walaupun matlamat tertingginya adalah sama.
Selain itu, Amerika Syarikat juga menerapkan konsep “Training to training sake” dalam proses latihan pekerja mereka yang bermaksud sesuatu latihan yang dijalankan ke atas ahli-ahli organisasi bertujuan untuk mencapai kepentingan yang bakal dikecapi melalui penerapan latihan tersebut. Ini bermaksud sesuatu latihan yang dijalankan itu adalah berkepentingan kepada organisasi.
Secara keseluruhannya, dapatlah dikatakan bahawa latihan di negara Jepun, Eropah dan Amerika Syarikat mempunyai perbezaan dan cara yang tersendiri dalam melatih pekerja-pekerja mereka. Walaupun begitu, tidak dapat dinafikan bahawa terdapat juga sedikit persamaan sistem latihan dalam aspek-aspek tertentu. Faedah-faedah latihan di negara-negara tadi adalah kebanyakannya memberikan lebih motivasi kepada pekerja, menambahkan daya kerja dan kemahiran selaras dengan matlamat perniagaan mereka, menambahkan inovasi, menambahkan kepuasan pelanggan dan memupuk semangat setia kawan yang kuat serta menmbahkan jangkaan keuntungan untuk membangunkan prestasi dan produktiviti organisasi sekaligus negara mereka. Oleh yang demikian, jelas menunjukkan bahawa latihan yang dijalankan ini memberikan manfaat kepada negara-negara tadi yang jelas terbukti bilamana ketiga-tiga negara inilah menjadi pendahulu dalam sektor perindustrian dunia ketika ini. Dengan itu, negara kita haruslah berusaha untuk mempertingkatkan lagi sistem pengurusan organisasi dengan penerapan latihan yang sistematik seperti yang diamalkan oleh negara-negara yang berjaya dalam sektor perindustrian ini.
BIBLIOGRAFI
v Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue, 1994. Human Resource Management Fourth Edition. Richard D. Irwin Inc., USA.
v Abdul Razak Omar dan Zainal Ariffin Ahmad, Julai 1999. Pengurusan Sumber Manusia Edisi Awal. Kota Kinabalu: Penerbit Universiti Malaysia Sabah, Malaysia.
v Rosazman Hussin, et al., 2000. Globalisasi- Beberapa Pendekatan Sains Sosial. Dewan Bahasa dan Pustaka (DBP)., Malaysia.
v Mohmad Yazam Sharif, 2001. Asas Pengurusan Sumber Manusia. Kuala Lumpur: Utusan Publications & Distributors Sdn. Bhd., Malaysia.
v Kumpulan Esei World Executive’s Digest, 1988. Pengurusan Gaya Jepun. Kuala Lumpur: DBP, Malaysia.
v Kevin Bruton, 1994. Business Culture In Spain. Oxford: Butterworth-Heinemann Ltd, United Kingdom.
v Colin Gordon, 1996. Business Culture In France. Oxford: Butterworth-Heinemann, United Kingdom.
v Yoshitaka Okada, et al., 1999. Japan’s Industrial Technology Development- The Role of Cooperative Learning and Institutions. Tokyo: Springer-Verlag Tokyo, Japan.