ASIGNATURA: PLANIFICACION
Resumen Trabajo 3: Nuevas Realidades
Empresariales. Planificación Estratégica
Avanzada. Los nuevos Aportes.
Ciberestrategias.
Autor: Ricardo Ponte G.
La prosperidad que logran los países es una
condición que se busca y crea, no se hereda.
No crece a fuerza de los dones naturales del país, su universo laboral,
tazas de interés o el valor de su moneda: ideas todas muy compatibles con el
pensamiento clásico de los economistas.
Durante un periodo de 4 años de estudio en
10 países, Michael E Porter eleva la justificación de semejante bienaventuranza
a la capacidad que tienen las industrias de los países en innovar y actualizar
su modelo de negocio. Organizaciones
ganan ventajas contra los mejores competidores mundiales: lo hacen como
respuesta inmediata a la presión y a los desafíos.
En este estudio, Porter y su equipo
segregaron a las industrias que fuesen altamente dependiente de los recursos
naturales: este tipo de empresas no constituyen la sustancia medular de
economías avanzadas y su capacidad de competir puede fácilmente explicarse
utilizando teoría clásica.
COMO LAS COMPANIAS PUEDEN TRIUNAR EN LOS
MERCADOS INTERNACIONALES.
Alrededor del mundo, las estrategias para
lograr éxito son tantas como compañías
existen. Aunque la gama de estrategias
es amplia, la base del modo de operar, el carácter y la trayectoria de todas
las empresas es fundamentalmente el mismo.
A través de su estrategia avanzada, vemos organizaciones logrando
ventajas competitivas por efecto de actos de innovación. Ellas aproximan sus intenciones de innovar
en el sentido más amplio posible, incluyendo no solo aspectos tecnológicos,
sino en la manera de hacer las cosas.
Innovar crea ventajas competitivas cuando se perciben nuevas
oportunidades de mercado, o bien cuando servimos a una fracción de clientes que
otros han ignorado. Es cuestión de
coyunturas casi imperceptibles, hay que reconocerlas y hay que asumirlas. Si el tiempo de respuesta de los
competidores es lento, semejantes manifestaciones de innovación crean entonces lo que se conoce como Ventaja Competitiva.
La información cumple una función muy
importante en este proceso progresista.
Puede ser información que no esta disponible a los competidores, o bien
información que no buscan. A veces, con
una simple inversión en Investigación y Desarrollo (R&D,
por sus siglas en ingles) podría disponerse de las información que se
necesita. Más frecuentemente viene de
esfuerzos continuos, de mostrar franqueza o simplemente de ver en el lugar
exacto sin las interferencias de asunciones cegadoras y sabiduría
convencional. Quizás por esta razón los
innovadores son elementos ajenos a las actividades en cuestión, de diferente
industria y hasta de países distintos.
Con algunas excepciones, el coronamiento de
esfuerzos poco usuales nos da innovación
sin parangón. La empresa que
exitosamente logra una mejor y nueva manera de competir, lo hace con
determinación indoblegable, y muy a menudo en la cara misma de fuertes críticas,
y complicados obstáculos. De hecho, para
triunfar, los destellos de naturaleza innovadora requieren de presión,
necesidad y adversidad: el miedo a perder a veces demuestra más poder que la
esperanza de ganar.
En última instancia, la única manera de
sostener una ventaja competitiva es modernizándola, actualizándola: ir hacia un
modelo mas sofisticado.
EL DIAMANTE DE VENTAJA NACIONAL
COMPETITIVA DE PORTER.
La competencia domestica de alta intensidad
engendra éxito internacional. En este
nuevo paradigma, la respuesta reside en cuatro amplios atributos de una
nación. Atributos que como un sistema y
de manera individual constituyen el diamante de ventaja competitiva nacional.
i.
Condiciones de
los Factores: conformado por la posición de la nación en sus factores de
producción como labor especializada o infraestructura que son necesarias para
competir en cualquier industria. De
acuerdo a las teorías económicas tradicionales, los factores de producción
(labor, tierras, recursos naturales, capital, infraestructura) determinaran la
fluidez del comercio. Estas doctrinas
con orígenes que se remontan a Adam Smith y David Ricardo y que esta impregnada
en las economías clásicas es incompleta
en el mejor de los casos, e incorrecta en el peor de ellos.
En las
industrias sofisticadas que son pilar en
economías avanzadas, una nación no hereda los factores de producción mas importantes (recurso humano especializado o bases de
conocimiento científico), las crea.
Contrario a la creencia convencional, simplemente teniendo una fuerza
laboral con grado de instrucción de bachillerato no resulta Ventaja Competitiva
alguna en la moderna competitividad internacional. En aras de mantener ventajas competitivas, el
factor debe ser altamente especializado en las necesidades vigentes y
particulares de la industria. Estos
factores son mas escasos, difíciles de conseguir y
requieren de constante inversión para crearlos.
ii.
Condiciones de
iii.
Industrias
Relacionadas y de Apoyo: Suplidores locales
que son internacionalmente competitivos crea ventajas en las industrias aguas
abajo. Ponen a disposición aportes
rentables, eficientes, rápidos, y a veces preferenciales. Los suplidores y usuarios finales están
localizados cerca uno del otro con ventajas inherentes y claras: líneas
directas y cortas de comunicación, constante y rápido flujo de
información, e intercambio de ideas e innovaciones que van sobre la
marcha. Las empresas de las naciones se benefician al máximo si los suplidores
compiten a nivel global también. Resulta
terminal y autodestructivo para una organización o país cuando crea suplidores
cautivos que son totalmente dependientes de la industria domestica y se les
impide servir a competidores internacionales.
iv.
Estrategia,
estructura y competencia de la empresa: El contexto y situación Nacional impone tendencias
determinantes en como son creadas las empresas, como son gerencialas y
organizadas e incluso moldea las características de la competitividad
domestica. No existe un sistema
gerencial universalmente apropiado. La
competitividad en una industria específica resulta de la convergencia de prácticas
gerenciales y modos organizacionales que
son favorables implementarlos en el
país.
Los países difieren mucho en las metas que
las compañías e individuos buscan lograr.
Los objetivos de las empresas son el reflejo de las características del
mercado de capitales nacional y de las prácticas de compensación dadas a los
gerentes.
Diamante Nacional
de Porter
De entre todos los puntos del diamante,
rivalidad domestica es discutiblemente el mas importante, por su poder
estimulante que tiene sobre todos los otros.
La sabiduría convencional argumenta que la competencia local propicia al
desperdicio: duplica esfuerzos y constituye un obstáculo para que las compañías
logren economías de escala mundial. La
solución correcta seria entonces arroparse bajo las cobijas de campeones
nacionales, empresas con fuerza y escala para desplazar a los competidores
extranjeros. Comulgan con la idea
de garantizarles los recursos necesarios
en sintonía con la bendición gubernamental.
En realidad, muchos de estos campeones nacionales no son competitivos
realmente, a pesar de estar reciamente apoyados y subsidiados por el gobierno.
Una eficiencia estática pierde valor e
importancia al lado de mejoramiento dinámico (muy estimulado por la competencia
y rivalidad local/nacional). La rivalidad
domestica, como todas las rivalidades, crea presión sobre las compañías con el
objeto de innovar y progresar. Rivales
locales rozan entre si para bajar costos, mejorar la calidad y servicio y crear
nuevos productos y procesos.
PLANIFICACION DE ESCENARIOS: UNA
HERRAMIENTA PARA EL PENSANMIENTO ESTRATEGICO.
Entre
el universo de herramientas que un gerente dispone para planificar
estratégicamente,
Si nos remitimos a las citas anteriores,
¿Podríamos nosotros predecir el futuro mejor
de lo que estos líderes lo
hicieron? Nosotros estamos sometidos a prejuicios similares a los que ellos
fueron sometidos. Probablemente fue tan
difícil para ellos evaluar lo que podría pasar y su impacto futuro, como lo es
para nosotros valorar el impacto del proyecto del genoma humano, la
inteligencia artificial, la superconductividad, colonización del espacio, etc.
Gerentes que puedan expandir su imaginación
para ver rangos mas amplios de futuros probables se
posicionaran ventajosamente durante las oportunidades inesperadas que
vendrán. Actualmente tenemos algo que
esos lideres no tenían: Planificación de Escenarios.
Planificar Escenarios es un método
disciplinado para imaginar futuros posibles que las empresas aplican a un rango
vasto de cuestiones. Este proceso como
estrategia avanzada va un paso más allá.
Se simplifica una avalancha de información a un número de estados
posibles. Cada escenario relata una
historia de cómo diversos elementos interactúan bajo ciertas condiciones. Cuando las relaciones entre elementos pueden
ser formalizadas, las organizaciones desarrollaran modelos cuantitativos. Se deberá evaluar cada escenario para
identificar su consistencia interna y su plausibilidad.
Esta metodología de planificaron difiere de
otras como panificación de contingencia, análisis de sensitividad y
simulaciones computarizadas. En primer
lugar, planificación de contingencia examina solo una incertidumbre, presenta
un caso base y una excepción o contingencia.
En cambio los escenarios explora el impacto articulado de varias
incertidumbres. En segundo lugar,
Análisis de sensitividad examina los efectos de cambio en una sola variable,
manteniendo al resto de las variables constantes; planificación de escenarios
modifica varias variables a la vez sin mantener otras constantes. Escenarios trata de capturar los nuevos
estados que se desarrollaran inmediatamente después de importantes shocks o desviaciones en variables claves. Y en tercer lugar el análisis de escenarios
es más que una compleja salida de información producto de un modelo de
simulación computarizado. Por el
contrario, se intenta interpretar los datos para identificar patrones y bloques
de información de entre millones de posibles resultados. En el análisis se incluyen elementos que no pueden
ser formalmente modelados, como nuevas regulaciones, desplazamiento en los
valores, o innovaciones. En
consecuencia, los escenarios se extienden mas allá del análisis objetivo e
incluye interpretaciones subjetivas.
Planificación de escenarios pretende
compensar dos de los errores mas comunes en la toma de
decisiones: infra-predicciones y supra-predicciones del cambio. La mayor parte de las personas y
organizaciones deberán declararse culpable del primero de los errores.
CONCLUSIONES
La realidad competitiva de hoy demanda
liderazgo. Los líderes creen en el
cambio, energizan a las organizaciones para innovar continuamente, ellos
reconocen la importancia del país de origen como parte integral del éxito
competitivo y trabajan para actualizarlo.
Aun mas importante, los lideres reconocen cuan vital son los retos y la
necesidad imperiosa de estar sometidos a presión constante. Son a veces
identificados como “estadistas”, por su inigualable asimilación de las
políticas de gobierno apropiadas (y a veces dolorosas) y de las regulaciones
necesarias. Están dispuestos en
sacrificar una vida sin complicaciones por una con dificultades y, en fin
término, sustentar ventajas competitivas: ese debe ser el objetivo para ambos,
país y empresa. No se trata de
sobrevivir únicamente, sino de lograr competitividad internacional. Y no solo una vez, sino continuamente.
BIBLIOGRAFIA:
1)
Porter E Michael
“New Global Strategies for Competitive Advantage” Planning Review (May – Jun
1990) pg 4.
2)
Porter E Michael “The
Competitive Advantage of Nations” Harvard Business Review (March-April 1990)
3)
Schoemaker JPaul. “Scenario Planning: A tool for Strategic Thinking”
Sloan Management Review (Winter 1995)