ASIGNATURA: PLANIFICACION

Resumen Trabajo 2: Mentalidad y Doctrina Estratégica. Análisis Estratégico. Los Enfoques Tradicionales.

Pensamiento estratégico y competitivo. Estrategias Competitivas.

Autor: Ricardo Ponte G.

 

 

     La aproximación a una estrategia Corporativa u Organizacional, en los últimos años, ha sufrido transformaciones lógicas que están sujetas al cambio de los tiempos, los momentos y nuevos descubrimientos. Compañías inmersas en la búsqueda constante de la teoría y puesta en servicio de las mejores prácticas, han adoptado los procesos de “innovación” como parte medular en la declaración de su misión. Como sociedad, nada podría ser tan cierto a que hemos trascendido la Era de la Información y somos ahora residentes en la Era del Conocimiento. Resulta entonces bastante lógico el cambio que pretenden las mejores Organizaciones hoy en día. Dibujemos nuestro escenario presente, y veremos como la Información se hace omnipresente: no resulta un factor clave de ventaja competitiva, sin embargo el uso innovador de esa Información (vía conocimiento) es lo que diferencia a las personas, compañías y naciones.

 

 

     Debemos considerar no solo la importancia solitaria de lo innovador de un producto; hay que tomar en cuenta un conjunto de funciones que entrelazadas ayudan a la Organización en darle mayor cuerpo a su estrategia y competir con verdadera ventaja en el mercado. Lo que se produce debe ser entregado en las manos del cliente (y satisfacer sus necesidades). Para esto es un deber crear funciones especificas como manufactura, ventas, distribución y mercado. Todas estas funciones interrelacionadas es lo que constituye el Modelo de Negocio de una empresa: esto resulta ser elemento altamente crítico dentro de la doctrina estratégica de la compañía. Para dar un panorama algo mas claro, todo lo que planteo anteriormente justifica porque un producto muy innovador podría no competir en el mercado contra otro que sea mas tradicional pero con un modelo de negocio superior.

 

 

     La esencia de la Innovación Estratégica pretende cambiar las reglas tradicionales en como el cliente recibe valor y sus necesidades son satisfechas. Consiste en un modelo de negocio que ofrece mayor valía a este cliente. De esa forma haremos que nuestras debilidades sean irrelevantes en la arena competitiva, mientras que nuestro modelo de negocio se transforma en nuevo cimiento dentro de un mercado que nosotros mismos hemos iniciado. La formula vigente de estrategia tiene al lado derecho de la igualdad conocimiento + innovación. Innovación Estratégica consiste entonces, en una reconceptualización fundamental de lo que el negocio es, y esto nos guía a una forma dramáticamente distinta de jugar dentro de la industria.

 

 

     Actualmente el comportamiento gerencial  esta cercado de cambios constantes. El análisis estratégico que se formula en papel para luego construir un plan de acción y ver el resultado ha sido una labor poco sencilla. No es fácil navegar en un mercado dinámico de variación acentuada. Parecen haber más preguntas que respuestas disponibles: ¿Como deberá responder la empresa? ¿Será mejor tomar acción o esperar a que el mercado estabilice? ¿La empresa deberá mantener su estrategia tradicional o migrar a una nueva? Un pensamiento que considero común denominador en niveles gerenciales es considerar que las nuevas oportunidades nos aportan nuevos riesgos potenciales a la ecuación financiera de la compañía. La “tensión” que produce enfocarse a los actuales (pero vulnerables) negocios de bajo riesgo versus las nuevas oportunidades de negocio de alto riesgo, constituye un factor crítico al momento de diseñar la estrategia de una empresa. Debemos balancear nuestras necesidades actuales mientras perseguimos las necesidades de negocio del futuro. Estoy convencido que los gerentes en compañías visionarias no deberán jamás aceptar elegir entre acciones de largo plazo o de corto plazo. Debemos construir principalmente para el largo plazo, mientras que de manera simultánea nos debemos aferrar a estándares exigentes de corto plazo. Hay que jugar dos juegos de manera simultánea.

 

 

     El sistema de planificación estratégica y sus planificadores deben instrumentar la esencia de pensamiento estratégico, una actividad propia de los gerentes de negocios.    La conceptualización de planificación estratégica apunta a la producción de instrucciones en pasos detallados para que los ejecutores de estrategias, gerentes involucrados, no se equivoquen en el intento.  El producto final es un manual-algoritmo bien estructurado.   Sin embargo, no tenemos Planificación gerencial estratégica bajo estos fundamentos teóricos, tenemos desviaciones en la puesta en práctica.  Parece que la razón fundamental de esta realidad esta en confundir Planificación Estratégica con Pensamiento Estratégico.

 

 

     La génesis de un desarrollo estratégico esta en el pensamiento estratégico mismo, donde el gerente captura nuevos aprendizajes de todas las fuentes disponibles y las sintetiza en una visión estratégica de dirección que se convierte en septentrión del negocio.  Si continuamos con la aplicación tradicional de planificación, estaríamos más bien haciendo programación estratégica.

 

 

     Nuestro planificador deberá contribuir alrededor del proceso de hacer estrategia, en lugar formar parte desde adentro.  Debe ser un catalizador que sostiene el desarrollo de estas actividades, ayudando y alentando al gerente en pensar estratégicamente.  Mas adelante podrían ellos convertirse en programadores estratégicos especificando la serie de pasos concretos y necesarios para  llevar a cabo la visión.  Redefiniendo en este sentido el rol del planificador, las empresas podrán reconocer la diferencia que existe entre planificar y pensar estratégicamente.  Debemos tener en cuenta que Planificación siempre ha tenido que ver con análisis (descomponer en factores mínimos un objetivo, formalizar estos factores o pasos para que puedan ser implementados casi automáticamente y articular las consecuencias anticipadas o resultados de cada paso).  Mientras que pensamiento estratégico tiene que ver con síntesis (asimilación).  Esto comprende intuición y creatividad.  El rédito de pensamiento estratégico es una perspectiva mas integral de la empresa.

 

 

     Tenemos 40 años de experiencia con lo que la planificación estratégica nos ha enseñado y nos muestra que debemos ser mucho mas flexibles en el proceso en lugar de  timbrarlo a través de cualquier formalización arbitraria.   Ha habido falsos comienzos y excesiva retórica, también se nos ha mostrado lo que la planificación gerencial   puede y no puede lograr.  Hemos aprendido, quizá una de las singularidades mas importantes, lo que los planificadores pueden materializar mas allá del hecho de planificar.   Debemos entender que la literatura gerencial, a veces, tiende a dibujarse exaltada, y mas importante, conocemos el valor que se le asigna al análisis situacional en las organizaciones.

 

     En resumidas cuentas, la historia de planificación estratégica nos alecciona sobre las propias técnicas formales, cómo las organizaciones funcionan y cómo los gerentes homogeneizan o no con esas funciones corporativas.  “Mas significativamente, ella nos ha dicho algo de cómo pensamos como seres humanos y nos advierte  que a veces también dejamos de pensar…”

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA

 

                                                                      i.           Johnston E. Robert Jr. y Bate J. Douglas. “The Power of Strategy Innovation: A new Way of Linking Creativity and Strategic Planning to Discover Great Business Opportunities.” AMACOM (American Management Association  2003)

 

                                                                    ii.           Mintberg Henry. “The Fall and Rise of Strategic Planning”.  Harvard Business Review (January – February 1994)