ASIGNATURA: GERENCIA

ASIGNATURA: PLANIFICACION

Investigación en Internet – Foro 3: La Prospectiva como herramienta para modelar el futuro.

Sub-Tema: Prospectiva y Planificación

Autor: Ricardo Ponte G.

I. Reseña histórica de planificación prospectiva.

La prospectiva nace aproximadamente alrededor de los años 50, por lo que podemos considerarla como una ciencia joven. Existen diversidad de maneras de definirla y practicarla, aunque cada vez mas son los países que la utilizan como método de planificación estratégica de futuro. Desde sus orígenes, podemos resumir que existen tres grandes tendencias:

(a) Prospectiva predictiva: su premisa básica dice que es posible comprender los mecanismos que provocan la ocurrencia de ciertos eventos y evitan las de otros, abriendo así la posibilidad de conocer el futuro. Tiene una visión continuista del porvenir. Busca la obtención de conocimientos tangibles dentro de los parámetros de cientificidad.

(b) Prospectiva interpretativa: intenta pronosticar futuros alternativos para mejorar la calidad de las decisiones del presente, ayudando a incrementar la capacidad de reacción ante lo inesperado.

(c) Prospectiva crítica: es la tendencia más revolucionaria de todas. Considera que no se puede hacer prospectiva partiendo de proyecciones del presente, ya que lo que en el presente se considera “normal”, en el futuro podría no serlo. crítico. La prospectiva crítica surge primero como oposición a cualquier intento de colonizar el futuro, de imponer determinada visión de cómo debe ser. La idea básica sería que cada persona, cada colectivo, cada nación tenga la máxima libertad para decidir cómo encauzar su futuro.

Planificación comienza entonces a cobrar importancia a través de los trabajos de Igor Ansoff en la década de los 60. Tomando la definición de algunas de sus obras, Ansoff define Planificación Estratégica como “… el análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el ambiente externo y las fuerzas y debilidades internas de la empresa con el objeto de poder seleccionar una estrategia que sea el lazo de unión entre los componentes externos y los internos, permitiendo con ello un mejor camino para lograr conseguir los objetivos de la empresa”.

Ansoff habla de oportunidades y su aprovechamiento. Une lo externo con lo interno trazando con ello un camino para buscar los objetivos. Esta definición separa el proceso administrativo de la estrategia. Si lo llevamos al extremo, los mantiene independientes ocasionando esa separación.

En los años 70 esta separación parece solucionarse al tomar como base una definición del gurú de la administración: Meter Drucker. Drucker habla de la planificación como un “… proceso continúo de toma de decisiones sistemáticas, que usa el mejor conocimiento del impacto futuro de esas decisiones, organizando los esfuerzos necesarios para su implantación y midiendo los resultados obtenidos a través de esas decisiones.”

Esta ultima definición parte del momento actual y encuentra un futuro. Habla de un proceso sistemático y continuo. Ya empieza a sugerir la necesidad de integrar planificación con el proceso administrativo, estructurar y medir avances.

En esa época sobreviene un cambio muy trascendente y se introduce el concepto de incertidumbre, cuando se considera al medio ambiente como parte influyente en el proceso. El futuro ya no es una mera extrapolación sino que aparece incierto y no necesariamente lleno de oportunidades (en los 70’s es la época en la que el mundo occidental pierde la capacidad de entender los acontecimientos, al menos desde un punto de vista económico. El petróleo, una variable tomada como inamovible de pronto pierde el piso y se vuelve incierta.). El futuro debía considerarse desde una perspectiva diferente, y el autor que marca la diferencia es Russell Ackoff.

Para Ackoff, la…”planificación es un proceso que permite tomar y evaluar una serie de decisiones interrelacionadas entre si antes de que sea requerida la acción. Esto en una situación en la que, a no ser que no se tomen acciones, no es posible alcanzar una situación futura deseada. Por otra parte, si se toman las acciones adecuadas, es posible incrementar la probabilidad de ocurrencia de lo deseado.”

Ackoff introduce el concepto de incertidumbre. Ante esto, el autor propone adelantarse y ver las cosas desde el futuro. Definir un futuro deseado, considerar las interrelaciones entre variables complejas y, aplicar esos análisis al momento actual. A partir de ese momento, las decisiones presentes tenían que se consideradas contemplando su impacto ante un futuro deseado e incierto.

Llegando ya a los 90 Peter Schwartz escribe el libro que define fascinantes conceptos: “The Art of the Long View”. Meter enfatiza, en vez de la extrapolación hacia el futuro, el concepto de “memorias del futuro”. Para Meter, es necesario percibir el futuro hoy a través de análisis profundos que permitan armar narrativas de ese futuro de forma que se pueda suspender el escepticismo. Habla de la necesidad de crear no uno sino varios futuros. Y crearlos con tal nivel de detalle que se vuelvan creíbles como herramientas para apoyar el proceso de toma de decisiones.

II. Entorno de Planificación prospectiva.

Los estudio y análisis de planificación de prospectiva se ubican en el contexto de las instituciones y del futuro; parten de lo real y se proyectan al campo de lo virtual. Con el paso del tiempo se da en las instituciones un proceso de impregnación contextual en el cual los sujetos van construyendo una suerte de homología interna que permite identificar a los sujetos de esas instituciones. Estas formas comunes de pensamiento y de actuación, unidas al manejo de códigos y lenguajes propios, van configurando los enfoques para el estudio de los procesos institucionales. Y estos enfoques son el sustento de las acciones de planificación.

De igual manera, los estudios de prospectiva parten de ideas sobre el futuro y de intenciones de transformación y de cambio organizacional. De hecho, puede afirmarse que los esfuerzos de planificación prospectiva se generan a partir de escenarios virtuales, desde el futuro; y de allí se proyectan las estrategias hacia el presente para direccional la factibilidad de los procesos. Es decir, la proyección virtual se diseña en el futuro pero se le da sentido a partir del presente.

La prospectiva es un enfoque de investigación que se utiliza para el diseño de escenarios futuros de las organizaciones. No es una proyección del pasado hacia el futuro sino el diseño del futuro, a partir del futuro mismo y su proyección hacia el presente a través de estrategias y proyectos de investigación para la toma de decisiones y ejecución de tareas en el presente. De tal forma que las decisiones estratégicas en la Planificación Prospectiva se ubican en las ideas motrices o conceptos fundamentales de los proyectos (realidades virtuales) y en las variables de enlace o los métodos.

En los procesos de planificación prospectiva, al igual que en cualquier proceso de investigación, se establece de inicio una triple relación sinergética: el sujeto, el objeto y el proyecto. Si bien en la dialéctica se establece una relación entre el sujeto y el objeto y entre el sujeto y el sujeto, en la trialéctica las relaciones se establecen en las tres dimensiones de tiempo, espacio y movimiento donde el sujeto, el objeto y el proyecto se sitúan de manera dinámica, implicándose mutuamente.

La planificación prospectiva se realiza a partir de procesos de investigación cuyo propósito primordial es mejorar y consolidar las organizaciones, a efecto de ofrecer mejor calidad en sus servicios. Y aquí se aplican las tres características fundamentales de la ciencia: la paciencia, la prudencia y la inteligencia.

El trabajo de planificación se sitúa frente a una situación específica, se enfoca en la solución de problemas en las organizaciones. Al hablar de planificación estamos enfocados a un problema en concreto. En cambio, cuando hablamos de planeación estamos haciendo referencia al concepto en el marco del proceso administrativo.

Planear es obtener una visión global del terreno; es hacer un plano de las diferentes relaciones y sus variables, pera para la identificación de problemas en ese conjunto tan amplio de situaciones hacemos uso de la investigación, de sus métodos y técnicas. Pasado este proceso, planificamos las estrategias para resolver los problemas encontrados y previamente jerarquizados.

Entre los métodos mas usados en la planificación prospectiva se destacan: el método de Escenarios, Delphi, Morfológico, Mactor, Análisis Estructural y el Ábaco Reignier. En el cuadro siguiente se puede apreciar para qué casos tipo se emplean cada uno de estos métodos:

Método de Planificación Prospectiva	Situaciones tipo de Aplicación.
Escenarios	Para resolver problemas en situaciones de convergencia coyuntural.
Delphi	Es apropiado cuando se pretende condensar un conjunto de ideas y reflexiones para la planificación del trabajo organizacional a mediano y largo plazo
Morfológico	Por su versatilidad, puede ser empleado para plantear nuevos desarrollos institucionales y para la innovación de los sistemas.
Mactor	Se puede utilizar para el estudio de los objetivos, las motivaciones y las relaciones de fuerza que subsisten en los grupos.
Análisis Estructural	Utilizado para estructurar y organizar ideas. Puede ser empleada para ayudar en la reflexión y en la toma de decisiones para montar un proyecto de *Planificación Prospectiva*
Ábaco de Reignier	Útil para obtener información en torno a conceptos, planteamientos o soluciones de problemas, ya que reduce el margen de incertidumbre perseguido por todos los métodos de *Planificación Prospectiva*.

III. Prospectiva – Una metodología, el caso Shell

El principal proponente de la metodología de Planeación de Escenarios, en la década de los 60’s, fue Herman Kahn: quien la desarrolla junto con otros miembros de la Organización Rand.

Kahn ha sido considerado un genio intuitivo. Fue capaz de, a través de construcción de historias y su posterior presentación, la caída del comunismo, la aparición de las computadoras personales, y otros. Un tema que propugno fue la necesidad de considerar a Japón en el futuro económico del mundo de los 60’s. Y es alrededor de este tema que la metodología de Planeación de Escenarios tiene entrada en el lugar donde sucede su principal desarrollo: Royal Dutch/Shell, la compañía petrolera.

En 1964 Shell era las empresa mas débil de las “Siete Hermanas”, las mas grandes empresas petroleras del mundo constituidas por:

1. Standard Oil of New Jersey (Esso). Luego se convierte en Exxon, ahora ExxonMobil.

2. Royal Dutch Shell

3. British Anglo-Persian Oil Company (APOC). Luego se convierte en British Petroleum, después en BP Amoco. Ahora se conoce simplemente por BP.

4. Standard Oil of New York (Socony). Luego se transforma en Mobil, se une a Exxon [ara formar ExxonMobil.

5. Texaco

6. Standard Oil of California (Socal). Que posteriormente se convirtió en Chevron

7. Gula Oil.

Recién inaugurado el Centro Shell, la sede de la empresa en Londres, en una reunión con los ejecutivos de Exxon sale el tema de cómo abordaban ambas empresas el pensamiento estratégico de largo plazo. Concretamente, como hacia Shell para incorporar en su planeación eventos tan difíciles de visualizar como la emergencia de un nuevo Japón (devastada 20 años atrás después de la Segunda Guerra Mundial).

El escenario de aquel entonces planteaba un precio del petróleo marcadamente estable, con un valor de $2 por barril desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, esto es, durante mas de 20 anos. La demanda por su parte era consistentemente creciente, por lo que las proyecciones eran bastante predecibles.

Shell usaba una particular técnica de pronósticos muy mecanizada llamada la “Maquina de Planeación Unificada”. (UPM, por sus siglas en ingles). Allí recibían información de todas las subsidiarias de Shell y se procesaba por decenas de analistas que producían pronósticos utilizados para planear las estrategias seguidas por la empresa a nivel mundial.

En el Goup Planning, departamento responsable de las Proyecciones, buscando pensar sistemáticamente en esa visión del futuro no extrapolable, se nombra a dos “herejes” responsables de buscar dicha innovación e introducción de ideas pocos comunes; en un entorno de mayor amplitud, con una visión de más largo plazo. Pierre Back (Administrador de Shell Francaise) y Ted Newland (exDirector de Shell Nigeria) se encargan de la travesía. Ambos habían tenido relación con las ideas de Herman Kahn y deciden ampliar el alcance de ese modelo y utilizarlo como base de su nueva encomienda. Es así como entra formalmente la metodología de Planeación de Escenarios en Shell.

Back y Newland se dan la tarea de explorar nuevos horizontes y descubren indicios muy inquietantes (que ya estaban presentes en los análisis en boga pero eran descartados por “ilógicos”)

La economía americana, motor de la demanda del petróleo, había venido creciendo en los 60’s en una forma que aparentaba estarse cansando. Las reservas internas de petróleo estaban agotadas y la dependencia externa era cada vez mayor.

Uno de los proveedores más importantes, Arabia Saudita, contaba con casi infinitas reservas de petróleo y una lealtad y cercanía con el régimen Americano que prácticamente podía descartarse cualquier riesgo proveniente de esta fuente de abasto. Sin embargo, era tanta la riqueza de la monarquía árabe y el relativo bienestar de su pueblo que el petróleo no necesitaba ser extraído. Valía mas bien guardado en el subsuelo que mal vendido.

Otro proveedor igual de importante (Irán) presentaba una situación diferente. Sus reservas eran algo mas limitadas (del orden de 15 anos) y lo mas preocupante de todo, el Shah empezaba a mostrar signos de debilidad en su posición de poder, lo que requería de mas recursos para sostenerse. Esto sugería la necesidad de incrementar los precios del crudo con el objeto de acercar recursos cuando todavía había la oportunidad de hacerlo.

Por primera vez, estos analistas de Shell veían razones Políticas para pronosticar un cambio en las tendencias, cuestionando con ello las tradicionales extrapolaciones económicas de los modelos de pronóstico.

Back y Newland parecían conocer que este era el tipo de “herejías” que les correspondía develar, por lo que deciden apelar a la metodología de Kahn y darle fuerza a los argumentos. Ellos sabían que los ejecutivos de Shell estaban condicionados para pensar en términos de estabilidad y cualquier cosa distinta sería complicado de captar y aceptar. Se encargan entonces de generar una serie de “escenarios” todos igualmente creíbles y bien soportados con el objetivo de vencer el escepticismo de la directiva.

El equipo de Newland y Back desarrollan un conjunto de escenarios que van desde los tradicionales con diferentes variaciones alrededor de la estabilidad y uno de ellos, muy impactante por la solidez de los argumentos que lo soportan que por primera vez habla de aumentos en los precios, por razones políticas.

Cuentan los presentes que esa reunión del directorio de Shell hizo época. Encuestados al respecto, de 40 participantes solo 2 opinaban que era probable que el precio pasara de $2. Back derrotaba uno tras otro los “milagros” que debían de suceder para que se hicieran realidad los escenarios de estabilidad finalmente logrando que, aunque no lo crean probable, acepten como posible el escenario de los altos precios de crudo (alrededor de $10 por barril antes de 1975).

La disciplina interna de la empresa hace que en los próximos meses estos escenarios se difundan muy ampliamente, buscando que en todas las unidades de negocio de Shell se consideraran estrategias que pasaran la prueba de TODOS estos escenarios. Obviamente, el escenario controlante fue el de los altos precios, considerando probable o improbable, no importaba. Su posible impacto había sido medido y evaluado a lo largo y ancho de toda la organización.

En 1973 sobreviene la crisis ya documentada por muchos. Por todas las razones políticas y de conflictos en el Medio Oriente, el petróleo se vuelve un arma de los árabes. La OPEP había cobrado fuerza y desplazado a las compañías petroleras en el control de la industria y el barril de petróleo se vendía a $13, provocando una crisis económica que dio forma a la década y cuyas repercusiones aun son sentidas.

En Shell los cambios no habían sido dramáticos. Se había trabajado muy urgentemente en tecnologías que permitían adecuar las refinerías de la empresa para recibir crudo de diferentes orígenes y diferentes calidades y se habían desarrollado relaciones comerciales con diferentes productores. Estas dos sencillas medidas permiten a Shell estar mejor preparada y capear el temporal de mejor manera que las restantes 6 hermanas, reposicionándola en el grupo.

Luego del gran éxito de la metodología de a principios de la década de los 70’s , el proceso llega a convertirse en rutina y parte de los “mapas mentales” llevados por los ejecutivos de la empresa. Fue una época de altas inflaciones y derrota de los modelos tradicionales de desarrollo económico. Se presentaba desempleo e inflación a la vez. En el mundo del petróleo sin embargo, luego de la crisis de principios de década, había vuelto a presentarse una situación “estable”. Desde 1973 los precios del petróleo suben continuamente. Ahora el condicionamiento de los ejecutivos era en ese sentido.

Las empresas petroleras no controlaban el mercado pero habían aprendido de nuevo a navegar las aguas turbulentas dominadas por la OPEP.

La demanda de petróleo, al igual que los precios, seguía creciendo. La nueva generación de ejecutivos de Shell (y el resto de las empresas petroleras) que se formaron en los 70’s y principios de los 80’s solo habían vivido etapas de precios crecientes. Por esto, todos los modelos y “mapas mentales” pronosticaban precios crecientes. El precio del barril que antes de 1973 fue por mas de 20 años de aprox. $2, en Septiembre de ese año sube a $13, para bajar ligeramente y empezar una escalada continua que lo lleva en 1979 a ser del orden de $30.

En Group Planning de Shell ocurrieron cambios importantes también: Pierre Back se retira y Arie de Geus era responsable del área. Ambos comenzaron a trabajar desde un poco antes con un joven consultor de SRI, Meter Schwarz. Luego Meter sustituye a Pierre en 1982 tocándole continuar con el desarrollo de una nueva corriente en la aplicación de la metodología en Shell.

Un concepto de la época, que le da a los escenarios una nueva riqueza, fue la “gente singular”. Arie y meter comienzan a identificar pensadores importantes, brillantes, de muy diferentes disciplinas y les invitan a participar en los trabajos junto con los ejecutivos de Shell. Los grupos gerenciales dedicados a la elaboración de escenarios eran enriquecidos con ese talento y coordinados por Meter. Una de las labores mas importantes de este era lograr suspender el escepticismo y lograr la apertura de los participantes para dar entrada a ideas que diesen pie a los escenarios útiles por no se fácilmente predecibles pero si igualmente factibles.

Group Planning veía un nuevo cambio en las tendencias. Para ellos el petróleo estaba sufriendo un proceso de “commoditizacion”. Un proceso que estaban haciendo viables tanto alzas como bajas en el precio, siguiendo las fuerzas de un mercado que aparentaba estar imponiéndose a la OPEP quien pretendía seguir controlando pero cada vez con menor éxito. Los nuevos escenarios que se plantean son:

(a) “Lo que todos esperaban”. Un precio creciente hasta llegar a fines de la década a valores de $55 a $60 por barril.

(b) Un mejor balance entre oferta y demanda, manteniendo el precio alrededor de $35 reales.

Nuevamente apoyado con los nuevos conceptos, aun cuando no le creen, la empresa se disciplina y desarrolla estrategias para vivir bajo dicho escenario.

En el momento, las compañías petroleras no vendían. Se dejaban comprar, escalando continuamente los precios, generando con ello extraordinarios rendimientos. La labor comercial se limitaba a distribución.

Ante la “commoditizacion”, la estrategia sugerida era aprender a mercadear para lo cual, por primera vez en Shell, se crea una organización comercial, orientada a comprar y vender petróleo. Al mismo tiempo, y esto era una medida de alto riesgo, se decidió dejar de adquirir reservas que era una de las bases de la estrategia ante un precio y demandas crecientes. Shell deja de acumular, buscando al mismo tiempo múltiples medidas de reducción de costos.

Unos de los componentes claves de una estrategia dependiente de la Planeación de Escenarios es la identificación de indicadores tempranos. En Shell se había identificado un par de estos que fueron cruciales para el éxito posterior de las medidas:

1. Era necesario hacer seguimiento a la demanda. En el momento que esta bajara o fuera incierta, era probable que se fuera a presentar un debilitamiento del mercado.

2. Otra más visionario fue el esperar la aparición de un mercado de futuros para el petróleo. Si todo el mundo podía pronosticar un precio a la alza, esto no era necesario, y de hecho, no existían en el mercado futuros del petróleo. Si alguien estaba dispuesto a apostar a la baja, ese era un nuevo signo.

En 1984 aparecen algunos signos de debilitamiento de la OPEP y hay reducciones aisladas en la demanda. Lo mas interesante es que empiezan a cotizar futuros para el petróleo. Con todo lo anterior, el mercado aparenta entrar en control.

En Shell se habían hecho importantes reducciones en costo y se habían apilado reservas económicas al dejar de invertir en reservas petroleras. En 1985 Shell se encuentra cubierta y preparada para la anticipación.

En Enero de 1986 sucede lo inevitable. L precio se desploma ($16.05 por barril) y muchas empresas entran en crisis por su acumulación de reservas. Shell, con su liquidez, ya participando en el mercado de petróleo con su organización comercial, adquiere reservas baratas y llega con ello a un adelanto de 20 años con respecto a su competencia inmediata. Shell es la mas rentable y consolida su metodología.

Más de 30 años y una de las épocas más turbulentas en el mundo económico. Una empresa extraordinaria y un grupo de gente extraordinaria nos dan un mensaje claro: una hipótesis basada en información equivocada y de difícil verificación puede ser muy duradera. El problema principal se presenta cuando las personas involucradas tienen sus creencias tan firmes que no es posible sacarlos de su error. Esos “mapas mentales” son los causantes de muchísimos errores y omisiones de ejecutivos en el mundo de los negocios. Como los ejecutivos de Shell de los 70’s, se requiere de herramientas que derroten esos mapas equivocados y los convenzan que todo puede suceder…. “pensar lo impensable”.

CONCLUSIONES

El aspecto hologógico de la planeación prospectiva pretende una posibilidad de aprender de los procesos de planificación, mediante el conocimiento y aplicación de técnicas de investigación, con el propósito de aplicar esos conocimientos en ambientes laborales, técnicos o especializados, e incluso personales. La actitud hologógica se relaciona con la planificación en una vertiente de aprendizaje y de formación vistos como continuos, y multirrelacionados con distintos contextos y eventos, cosa que los planificadores saben que es totalmente valida, dado los extraordinarios conocimientos que afloran de la planificación, en cualquiera de sus fases.

La capacidad de prospección de los lideres de los niveles estratégicos organizacionales tienen mucha pertinencia con las visiones compartidas que surgen de sus “colegas” organizacionales, este estilo de sinergia contribuye a la obtención de la energía necesaria y alientan el compromiso de todas las personas que están comprometidas con los proceso de Planeación estratégica y Administración Estratégica. La palabra prospectiva se deriva del latín PROPICERE que significa mirar hacia delante, mirar a lo lejos. Esta capacidad intelectual necesaria e indispensable de todo planificador exitoso reclama de el visualizar el futuro, a indicar puertos seguros en horizontes lejanos por medio de un rumbo estable y que esos puertos sean factibles de llegar, es decir que el viaje que se pretende emprender sea realizable y que este dentro del marco de la teoría de las posibilidades. Las organizaciones que quieren reafirmar la competencia prospectiva en su personal directivo, deben establecer mecanismos para desarrollar visiones futuras compartidas que alimentan a sus miembros a desarrollar visiones personales.