La crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, lo cual es crucial para la supervivencia. Frente a una situación de crisis, se pueden asumir dos actitudes:

a) Actitud pasiva: se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno. Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.

b) Actitud activa: asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos. Iniciar un proceso de observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante situaciones de crisis.

La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organización.

Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organización (contexto económico, político, etc,) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.

Existe una estrecha relación entre gerencia y planificación, la cual consiste en la responsabilidad del éxito o fracaso de un negocio que posee la gerencia y la obtención de buenos resultados que es a través de la planificación. Ante toda crisis surge la necesidad de redefinir sentidos de la acción y de hacer de toda crisis de integración social, un momento en el que afloran y emergen las subjetividades. En tal sentido se da cabida a la planificación estratégica y a la gerencia.

A partir de los años 80, cuando la crisis mundial empezó a afectar las economías de diferentes países, recién las empresas pensaron en serio en la planificación de estrategias corporativas para salir a flote y estabilizarse. Muchas buscaron sólo eficiencia y se dieron cuenta que no era suficiente, ya que es necesario complementar con valores que logren una ventaja competitiva.

Lamentablemente, las compañías, cuando se encuentran en situación normal, no se preocupan por realizar una estrategia ni buscar valores competitivos propios o eficiencia. Las restricciones recién parecen obligarlas a asumir algunas decisiones y buscar una estrategia y una orientación, o en el peor de los casos, simplemente apagar incendios. Sin embargo, este tipo de reacciones resultan peligrosas porque al final, el fuego se come a las compañías, ya que los recursos, en momentos de ofuscación, son utilizados de forma incorrecta.

Inicialmente, en época de crisis, se desacreditó la planificación estratégica se introdujeron nuevos conceptos y técnicas como reestructuración, reingeniería y reducción de personal para buscar eficiencia.

Sin embargo, después de varios años la experiencia mostró que estas técnicas no tuvieron el impacto que se esperaba, ya que la eficiencia -pese a ser necesaria- no es suficiente para construir ventajas competitivas.

1. Analizar los elementos del entorno general y específico.
2. Analizar los diversos escenarios que pudieran presentarse y seleccionar el más probable.
3. Definir los objetivos de la empresa considerando el corto, mediano y largo plazos.
4. Analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa, en relación con los objetivos a lograr.
5. Definir las acciones a realizar para lograr sus objetivos, tomando en consideración el análisis DOFA realizado.
6. Preparar planes de contingencia para los escenarios probables.
   
7. Planificar las operaciones que realizará en los diversos componentes del proceso productivo: compras, almacenaje, producción, distribución, ventas, servicios de postventa.
8. Planificar los apoyos funcionales necesarios: gerencia, finanzas, recursos humanos, información etc.
9. Preparar los presupuestos (recursos financieros, personal, infraestructura) para ejecutar las acciones planificadas, previendo sus fuentes y momento de utilización.
10. Preparar los planes y acciones para la implementación, recordando los mecanismos de comunicación necesarios para que todos los implicados conozcan lo que requieren para poder actuar.
11. Definir los indicadores que le permitirán establecer el grado de cumplimiento de los planes.
12. Diseñar los mecanismos de seguimiento y control de los planes y estrategias.

Incorporar la visión estratégica a la gerencia de la empresa. El proceso de planificación debe ser visto como parte integrante de la función gerencial, como una verdadera “gerencia estratégica”.